AndyGrove가 쓴 책. 서울시교육청 전자도서관에서 열람할 수 있음.
Contents
재출간사: 새로운 시대, 생산성을 높이는 힘
거대한 변화
20년 동안 인텔에서 관리자로 일하면서 효과적으로 업무를 수행하는데 도움이 되는 다양한 방법을 습득했고 그 결과를 이 책에 담았다. 내가 배운 방법은 관리업무의 기본적인 것으로 특히 중간관리자에게 필요한 내용이다. 그 후 시간이 꽤 흘렀지만 그 방법들 대부분이 여전히 유용하다고 생각한다. 관리의 기본은 변하지 않는다.
하지만 1980년대에 일어난 두 가지 중요한 사건이 관리자의 업무환경을 바꿔놓았고 그에 따라 나는 이 책의 서문을 새로 써야겠다고 생각했다. 두 가지 사건은 바로 메모리 분야에서 일본의 약진과 이메일의 출현이다.
세계화란 '비즈니스에는 국경이 없다'는 것을 의미한다. 자본과 아이디어만 있으면 지구의 어느 곳에서나 비즈니스를 펼칠 수 있다.
지금은 해외 시장이 미국 시장보다 빠르게 성장하고 있다. 그리고 미국 시장은 세계 어느 곳에서든 필요한 것들을 공급받을 수 있게 됐다.
이 모든 상황의 파급효과는 명약관화하다. 만약 세계가 하나의 거대 시장처럼 움직인다면, 모든 직원은 동일한 일을 수행할 수 있는 세계의 모든 사람과 경쟁해야 한다.
또 다른 파급효과 역시 예상할 수 있다. 제품과 서비스가 서로 차별성이 없어지면 경쟁우위는 '시간'에 의해 셜정된다. 그렇기 때문에 이메일의 출현은 1980년대의 두 번째 중요한 사건이다.
이메일 또한 '정보 흐름과 정보관리 기법의 혁명'을 알리는 첫 번째 징후다.
이메일의 보급은 매우 단순하지만 놀라운 두 가지 효과를 야기했다. 이메일은 며칠씩 걸리는 일을 단 몇 분으로 단축시켰고, 발신자는 많은 동료에게 메시지를 동시에 전달할 수 있게 되었다. 결과적으로 이메일을 사용하면서 과거보다 훨씬 더 많은 사람들이 보다 신속하게 업무를 파악하게 되어 비즈니스의 속도가 빨라졌다.
이처럼 정보혁명은 업무 수행에 있어 안일함과 느슨함을 용납하지 않는다. 그렇기 때문에 우리가 던져야 할 질문은 바로 이것이다. "기업이 해야 할 일은 무엇이고 관리자가 해야 할 일은 무엇인가?"
새로운 환경과 경영
중간관리자는 규모가 좀 있는 모든 조직의 근육이자 뼈대임에도 불구하고, 위계에 있어 수평적인 조직이든 아니든 간에 종종 무시되고 있다. 우리 사회와 경제에 엄청나게 중요한 존재인데도 말이다.
중간관리자는 큰 조직에만 존재하는 것이 아니다. 사실 그들은 거의 모든 사업체에서 찾아볼 수 있다.
누군가를 직접적으로 감독하지 않지만, 엄격히 말해 조직에 소속되지 않았다 해도 다른 사람의 업무에 영향을 미치는 사람 역시 중간관리자 그룹에 포함시켜야 한다. '노하우 관리자'라고 불리는 그들은 지식과 기술의 원천으로서, 조직 구성원의 컨설턴트처럼 활동하는 스페셜리스트이자 전문가이다. 그들이 바로 느슨하게 정의된 정보 네트워크상의 연결점인 셈이다.
당신이 노하우 관리자이든 전통적인 관리자이든 기업은 세계화와 정보혁명의 영향권 안에서 운영될 수밖에 없다. 오늘날의 기업은 적응하거나 죽는 것, 이 두 가지 선택 외에는 없다.
이런 기업의 모든 관리자는 새로운 환경에 적응해야 한다. 그렇다면 새로운 환경을 지배하는 규칙은 무엇인가? 첫째, 모든 것이 예전보다 더 빠르게 발생한다는 점이다. 둘째, 당신이 아니더라도 실현 가능한 것은 누군가에 의해 이루어질 것이라는 점이다. 정확히 말해, 이러한 변화는 예전보다 우리에게 우호적이지 않고 예측하기 어려운 업무환경으로 이어진다.
이런 업무환경에 놓인 관리자로서 당신은 '무질서에 대한 강한 인내심'을 가져야 한다. 무질서를 받아들이라는 말은 아니다. 그보다는 자신을 둘러싼 것을 질서 정연하게 만드는데 최선을 다해야 한다.
당신은 관리자로서 불가능한 것을 시도하고 예상하지 못한 것을 예상하려고 노력해야 한다. 그리고 예상치 못한 것이 발생하면 그로 인한 무질서를 질서로 바꾸기 위해 더욱 노력해야 한다. 나는 '혼돈을 지배하라. 그러면 혼돈을 억제할 수 있다'를 하나의 모토로 삼고 있다.
이 책은 세 가지 기본적인 아이디어를 담고 있다.
첫 번째 아이디어는 '성과 지향의 관리'다.
인텔을 설립하고 경영하면서 나는 반도체 칩을 제조하고, 청구서를 작성하고, 소프트웨어를 설계하고, 광고 카피를 만드는 모든 직원들이 넓은 의미에서는 결국 생산 활동에 참여한다는 것을 깨달았다. 또 어떤 업무든 이런 기본적인 이해를 가지고 접근함으로써 생산의 원리와 방식이야말로 인텔을 체계적으로 관리하는 방법이라는 점을 깨달았다. 마치 재무 용어와 개념을 투자를 평가하고 관리하는데 적용할 수 있는 것처럼 말이다.
두 번째 아이디어는 기업이든 정부기관이든 인간 활동의 대부분은 개인이 아니라 '팀'에 의해 수행된다는 것이다. 이 아이디어는 내가 이 책에서 가장 중요한 핵심 문구로 꼽는 하나의 문장으로 요약된다. 바로 '관리자의 성과는 그가 관리하고 영향력을 발휘하는 조직의 성과다'라는 문장이다. 여기서 한 가지 의문이 생긴다. 팀의 성과를 향상시키기 위해 관리자가 할 수 있는 일은 무엇인가? 신경 써야 하는 일이 매일 수없이 쌓여 있는 상황에서 관리자가 특별히 집중해야 할 일은 무엇인가? 이 질문에 답변하기 위해 나는 '관리 레버리지'란 개념을 제시한다. 이 말은 관리자가 팀의 성과 향상에 얼마나 영향력을 발휘하는지를 측정하는 용어다. 나는 관리의 생산성을 끌어올리려면 레버리지가 높은 과업을 선택하는 것이 중요하다고 생각한다.
팀 구성원들 개개인이 최고의 성과를 발휘해야만 팀이 잘 운영될 수 있다. 이것이 바로 이 책의 세 번째 아이디어다. 개개인이 최선을 다하도록 스포츠 선수들에게 동기를 부여하는 방법을 기업에도 적용할 수 있을까? 나는 충분히 가능하다고 생각한다. 그래서 이 책에서 나는 팀원의 성과 수준을 끌어올리고 유지시키는데 필요한 '업무 관련 피드백'을 스포츠팀의 관점으로 바라봤다.
계획을 제아무리 많이 수립한들 앞에서 언급한 세계화와 정보혁명과 같은 변화를 예상할 수 없다는 것을 인정해야 한다. 그렇다고 해서 계획이 필요 없다는 뜻은 절대 아니다. 우리는 소방관들이 계획을 수립하는 방식을 배워야 한다. 다음에 화재가 어디에서 발생할지 예상할 수 없기 때문에 소방관은 일상적인 사건 뿐만 아니라 예상치 못한 것에 대응할 수 있는 효과적이고 능력 있는 팀을 구성하는데 주력한다.
기업이 변화에 능동적으로 대응하려면 관리의 계층구조가 단순해야 한다. 어느 누구에게라도 정보를 전달할 수 있는 이메일의 효과를 떠올리면 그 이유가 바로 이해될 것이다. 과거에 관리의 기본 중 하나였던 '정보 전달'은 더 이상 관리 기능의 중요한 요소가 아니다.
관리의 계층구조가 단순해지면 각 관리자는 10년 전보다 더 많은 직원을 관리하게 된다. 인텔의 관리 원칙 중 하나는 관리자와 직원 간의 '일대일 면담'이다. 상호 학습과 정보 교환이 무엇보다 중요하기 때문이다. 특정 문제와 상황을 논의하다 보면 관리자는 직원에게 자신의 기술과 지식을 가르치고 문제 해결의 접근 방법을 제안하게 된다. 동시에 직원은 그가 수행하는 일과 우려하는 것에 대한 상세한 정보를 관리자에게 알린다. 사실 일대일 면담을 준비하고 진행하려면 그만큼 시간이 소요된다. 바쁜 관리자에게 부담이 될 수밖에 없다.
경력 관리가 필요할 때
희생양이 되지 않으려면 중간관리자는 자신의 경력을 필히 관리해야 한다. 내가 중간관리자에게 확실한 공식을 알려줄 수는 없다. 하지만 숙고해볼 만한 몇 가지 질문을 던질 수는 있다.
- 관리자로서 진정한 가치를 창출하고 있는가, 아니면 단순한 정보전달자에 불과한가? 어떻게 더 많은 가치를 창출하는가? 부서 내에서 업무를 진정으로 향상시키는 방법을 지속적으로 탐색한다면 당신은 분명 관리자라고 할 만 하다. 이 책의 핵심적인 요지는 바로 해당 부서의 성과가 바로 관리자의 성과라는 것이다. 원칙적으로 관리자는 하루 중 대부분의 시간을 자신의 책임하에 있는 직원의 성과와 그 가치를 향상시키는 데 써야 한다.
- 주변에서 발생하는 일을 잘 알고 있는가? 회사 내부에서 일어나는 일 뿐만 아니라 해당 산업 전체에서 벌어지고 있는 일을 모두 꿰뚫고 있는가, 아니면 당신의 상사(경영자)나 타인이 어떤 일이 일어나는지 알려주기를 그저 기다리고 있는가? 당신은 다른 사람과 유기적으로 연결된 네트워크의 일원인가, 아니면 섬처럼 홀로 존재하는가?
- 당신은 새로운 아이디어, 새로운 기법, 새로운 기술을 단순히 인지하는 수준에서 벗어나 직접적으로 시도하려 하는가, 아니면 그런 것들이 당신의 일터와 당신을 어떻게 변화시킬 수 있는지 누군가가 알려주기를 그저 기다리고 있는가?
나는 엔지니어로 훈련받은 사람이고 첨단기술 기업의 경영자라는 직책을 맡고 있다. 또한 나는 고객의 니즈를 충족시키기 위해 더 나은 제품과 서비스를 창출함과 동시에 생산성을 향상시키는데 핵심적 역할을 수행하는, 미국에만 수백만 명이 존재하는 관리자 집단의 일원이기도 하다. 나는 낙천주의자라서 부를 창출하는 우리의 잠재력이 무한하다고 믿는다.
그러나 나는 사람들이 자신이 대처해야 할 변화를 항상 직시한다고 생각하지는 않는다. 그래서 나는 때로는 현실주의자가 돼야 한다고 생각한다. 당신은 급격한 변화에서 살아남은 후에야 낙천적으로 생각할 것이다. 생존의 열쇠는 더 많은 가치를 창출하는 법을 배우는 것이다. 이것이 내가 이 책을 통해 궁극적으로 말하고자 하는 바이다.
인텔에서 얻은 경험을 통해 나는 '생산 방법을 적용'하고 '관리 레버리지를 활용'하며 '최고 성과를 추구하는 운동선수의 욕망'을 직원들에게서 이끌어내면, 변호사, 교사, 엔지니어, 관리감독자, 도서 편집자 등 거의 모든 중간관리자가 지금보다 더 생산적으로 일할 수 있다고 확신한다.
1995년 4월. Andrew S. Grove
Part 1. 브렉퍼스트 팩토리 이야기
1장. 생산의 기본: 아침식사 만들기
제한단계 설정
생산의 기본을 이해하기 위해 우선 식당의 웨이터라고 가정해보자. 당신의 업무는 3분간 삶은 반숙 달걀과 버터를 바른 토스트에 커피를 곁들인 아침식사를 손님에게 제공하는 것이다. 항상 신선하고 따뜻한 상태로 이 세 가지 음식을 동시에 제공할 수 있도록 준비하는 것 또한 당신의 일이다.
이 업무는 생산의 기본적인 요건을 모두 포함하고 있다. 고객의 요구에 대응하기 위해 '예정된 시간'에 '최적의 품질'로 가능한 한 '가장 저렴한 가격'으로 제품을 생산하여 전달하는 과정이 바로 그렇다. 그렇다고 고객이 원하는 제품이 무엇이든간에 그가 원하기만 하면 언제든지 제공할 수는 없는 노릇이다. 그러려면 무한한 생산능력과 그에 따라 엄청난 규모의 재고가 필요하기 때문이다. 식당에 찾아온 손님은 자리에 앉는 순간부터 버터를 바른 따뜻한 토스트와 김이 모락모락 나는 커피와 함께 3분간 삶은 완벽한 반숙 달걀을 기대한다. 이러한 기대를 충족시키려면 당신은 손님이 언제 오더라도 곧바로 음식을 제공하도록 주방을 준비해두거나, 완벽하게 삶은 반숙 달걀, 버터를 바른 따뜻한 토스트, 커피를 미리 만들어두어야 한다. 그러나 두 가지 방법 모두 효율적이지 못하다.
생산자에게는 적절한 시간 안에 제품을 제공해야 하는 책임이 있다. 식당에서는 손님이 도착하고 5~10분 내에 식사를 가져다주어야 한다. 그리고 식당은 경쟁력 있는 가격으로 음식을 판매함으로써 비용을 충당하고 적절한 이익을 남겨야 한다. 어떻게 해야 가장 현명한 방법일까? 이 질문에 답을 찾으려면 생산 흐름을 먼저 살펴봐야 한다.
우리가 해야 할 첫 번째 일은 운영을 좌우하는 단계를 찾아내는 것이다. 이를 '제한 단계(limiting step)'라고 부른다. 아침식사 제공이라는 운영 과정에서 어떤 음식을 준비하는 것이 가장 오래 걸릴까? 커피는 이미 주방에 끓여놓았고 토스트는 1분 정도 걸리기 때문에 준비 시간이 가장 오래 걸리는 것은 반숙 달걀이다. 그래서 식당은 달걀을 삶는 데 걸리는 시간을 중심으로 전체 업무를 계획해야 한다.
제한단계라는 원리는 매우 폭넓게 적용할 수 있다. 인텔은 대학교 졸업생을 신입사원으로 채용한다. 몇몇 관리자가 대학교를 방문하여 졸업 예정자와의 면접을 거쳐 가능성 높은 지원자에게 본사를 방문해 면접을 볼 수 있는 기회를 준다. 이를 위해 인텔은 상당한 교통비를 기꺼이 부담한다. 그러면 여러 부문의 관리자와 엔지니어가 본사를 찾은 학생을 면밀하게 면접한다. 그런 다음 심사숙고하여 인텔에 필요한 능력을 가진 학생에게 입사를 제의하고, 이 제의를 받아들인 학생이 최종적으로 인텔에 입사한다.
생산의 기본 원리를 적용하려면 가장 비용이 많이 들고 관리자의 시간을 가장 많이 잡아먹는 단계, 즉 학생이 본사와 공장을 방문하여 면접을 보는 단계를 중심으로 '채용 흐름'을 설계해야 한다. 이 단계에서 최종 입사자 한 명당 소요되는 시간과 비용을 최소화하려면 본사로 와서 면접 보는 지원자 수 대비 '입사 제의를 수용하는 학생 수'를 증가시켜야 한다. 그래서 인텔은 본사에서 면접을 보라고 초청하기 전에 전화 인터뷰를 실시하여 부적격자를 미리 걸러낸다. 이 방법을 쓰면 돈을 절약할 수 있고, 본사 방문자 수 대비 입사 제의 수용자 수를 상당히 높일 수 있으며, 한 명을 채용하는데 돈이 많이 드는 제한단계를 줄일 수 있다.
여기서 '타임 오프셋'의 원리 역시 찾아볼 수 있다. 학생들이 졸업하는 시점을 기준으로 거꾸로 거슬러 올라가면, 언제 대학 캠퍼스에서 1차 면접을 해야 하는지, 언제 전화 인터뷰로 부적격자를 걸러내야 하는지, 언제 본사(혹은 공장)에 초청해야 하는지 등 모든 단계가 졸업 시즌에 맞춰 적절하게 실행되도록 채용 담당자가 각 단계를 엇갈리게 배치할 수 있으니까 말이다.
생산 활동의 기본 유형
다른 생산 원리들도 아침식사 준비 과정 안에 숨어 잇다. 아침식사를 제공하는 과정에서는 다음과 같이 '생산 활동'의 세 가지 기본 유형이 담겨 있다.
공정Process: 달걀을 반숙으로 삶는 것처럼 무언가를 물리적으로 혹은 화학적으로 변화시키는 행동
조립Assembly: 달걀, 토스트, 커피를 쟁반에 담아 아침식사를 구성하듯이 각기 다른 것을 함께 모아 새로운 것을 만드는 활동
검사Test: 아침식사를 손님에게 제공하기 전에 커피는 김이 모락모락 피어오르는지 토스트는 연한 갈색으로 잘 구워졌는지 살펴보듯이 제품의 개념 구성 요소와 전체의 특성을 점검하는 활동
아침식사 준비, 대졸 신입사원 채용, 영업사원 교육, 컴파일러 디자인에는 서로 비슷한 점이 없는 것 같지만 이것들은 모두 특정 결과믈을 생산하기 위해 기본적으로 동일한 흐름을 따른다.
이상과 현실의 차이
가치 더하기
모든 생산 흐름은 기본적인 특징 하나를 가지고 있다. 바로 재료들이 공정을 거치면서 더 많은 가치를 갖게 된다는 점이다.
기본적으로 항상 주의를 기울여야 할 것은 가능한한 '최저 가치the lowest-value'의 단계에서 생산 과정의 문제를 감지하고 해결해야 한다는 점이다.
2장 브렉퍼스트 팩토리의 관리
적절한 지표 찾기
생산 과정을 구분해주는 블랙박스
미래의 결과물 조절하기
품질 보장하기
생산성을 향상하는 법
PART 2 관리는 팀게임이다
3장 관리업무의 레버리지
관리업무란 무엇인가
관리자의 실제 업무
관리 활동의 레버리지
관리 활동률 향상시키기 : 속도를 높여라
내재된 레버리지 : 직원은 몇 명이어야 하는가
업무 방해 : 관리업무의 고질병
4장 관리업무의 수단 : 회의
과정 지향 회의
미션 지향 회의
5장 의사결정
이상적인 모델
동료집단 신드롬
결과물을 내기 위한 노력 : 여섯 개의 질문
6장 내일의 결과물을 위한 오늘의 행동 : 계획
계획 과정 만들기
계획 과정의 결과물
목표를 통한 관리 : 일상업무에 계획 과정 적용하기
PART 3 팀으로 이루어진 팀의 관리
7장 브렉퍼스트 팩토리의 성장
새로운 업무 방식이 필요하다
8장 하이브리드 조직
조직의 형태
하이브리드 조직의 특징
9장 이중보고
공장 경비원은 누구에게 보고해야 하나
하이브리드 조직을 돌아가게 만드는 방법
양면 조직
10장 통제의 방식
자유시장 체제의 원리
계약상의 의무
문화적 가치관
관리자의 역할
가장 적절한 통제 방식
업무의 통제 방식
PART 4 플레이어
11장 스포츠에서 배우는 관리의 기법
생리적 욕구
안전 욕구
사회적 욕구
인정 욕구
자아실현 욕구
돈과 업무 관련 피드백
자아실현을 방해하는 실패에 대한 두려움
자아실현 단계로 이끄는 방법
12장 업무 관련 성숙도에 따른 관리 기술
관리 스타일과 관리 레버리지
좋은 관리자가 되기란 쉽지 않다
13장 관리자의 가장 큰 역할 : 성과 평가
왜 문제인가
성과 평가하기
평가 결과 전달시 유의점
성과 평가를 잘 전달하기 위해
문제 해결의 단계
우수직원에 대한 평가
그 밖의 생각과 실천법
14장 가장 어려운 임무 : 면접과 퇴사 만류
면접을 볼 때
직원이 그만둘 때
15장 피드백을 통한 보상
성과급 체계 설계시 고려할 점
기본급 체계 방식
승진의 의미
16장 직원 교육이 관리자의 책임인 이유
누가 교육해야 하는가
나의 교육 방법
한 가지 더