#acl +All:read

 * http://effectuation.org/
 * http://en.wikipedia.org/wiki/Effectuation
 * http://davetroy.com/posts/effectuation-how-entrepreneurship-really-works


 * Causation: If I can predict the future, I can control it. MBA적인 접근.
 * Effectuation: If I can control the future, I do not need to predict future. 창업가적 접근.


5 principles
 * Birds-in-Hand: 정해진 목표나 기회를 달성하기 보다 '''손 안에 쥐고 있는 것들을 사용해 가능한 것들이 무엇인지'''
 * Affordable Loss: 얼마나 얻을 수 있는지 보다 '''얼마나 잃어도 괜찮은지(safe-fail experiments)'''
 * Lemonade: 문제를 회피하거나 방어하기 보다 '''위기를 기회로'''
 * Patchwork Quilt: 경쟁사 분석 보다 '''파트너로 인식하고 공동의 이익을 추구'''
 * Pilot-in-the-plane: 트랜드를 파악하려고 노력하기 보다 '''내가 통제할 수 있는 변수를 가지고 상황을 변화시키기'''


= Inc. Interview: How Great Entrepreneurs Think =

http://www.inc.com/magazine/20110201/how-great-entrepreneurs-think.html

무엇이 위대한 기업가를 만드는가? 기업가적 심리학에 대한 토론은 대개 창의성, tolerance for risk, 성취에 대한 열망 등을 다루지만, 이것들은 가르쳐지는 성질의 것이 아니다. 그래서 Saras Sarasvathy는 전문가적 기업가들이 어떻게 생각하는지를 연구했다.

15년간 연구했고, 245명의 기업가를 컨택해서 45명이 참여했다.

그녀는 연구 후에 master 기업가들은 그녀가 effectual reasoning이라고 부르는 것에 의존한다고 결론지었다. Brilliant한 개선가들인 창업가(entrepreneur)들은 구체적인 목표를 가지고 시작하지 않았다. 대신에 그들은 지속적으로 그들의 개인적인 강점과, 보유하고 있는 모든 자원들을 어떻게 사용할지를 평가하고 목표를 계속해서 발전시켜 나갔다. 위급상황에는 창의적으로 대응해나갔다. 대조적으로, 기업 임원(corporate executives)들은 causal reasoning(인과적 사고)을 했다. 그들은 목표를 세우고 그것을 달성할 수 있는 최선의 방법을 부지런히 찾아나갔다. 초기의 지표(early indication)들은 루키 회사 창업자들은 effectual에서 causal 전반에 걸쳐있다는 것을 보여준다. 하지만 가족 기업 환경에서 자란 사람들은 조금 더 effectual에 가까웠고, MBA들은 causal 경향을 보였다. 당연하게도 엔젤 투자자나 seasoned VC들은 평범한 투자자들보다는 훨씬 더 창업가적으로 생각했다.

아래는 연구의 결론에서 몇 가지를 요약한 것이다.

== Do the doable, then push it (할만한 것을 하고, 밀어붙이기) ==

Sarasvathy는 전문 창업가들을 철인 요리왕과 비교하기를 좋아했다: 그들은 항상 최선을 다한다. 다양한 종류의 재료가 있을 때에도, 편의와 상상력을 내도록 독려당할 때도. 반면에 기업 리더들은 스웨덴식 미트볼을 만들기로 결정한다. 그리고 그것을 가장 효율적이고 비용 효율적인 방법으로 쇼핑하고 측정하고 섞고 요리한다.

그것은 창업가들은 목표가 없다는 것을 말하는 것은 아니다. 단지 그 목표의 범위가 넓고 비행 중에 이동할 수 있다는 것이다. 잠정적인 수익률에 따라 고객 세그먼트를 구분하기보다는, 가능한한 신속하고 저렴하게 시장에 진입하려고 안달한다. Sarasvathy는 그것을 affordable loss라고 말한다. 그녀의 연구에서 창업자들은광범위한 계획, 특히 전통적인 시장 조사에 의해 얻어맞는 것을 못견뎌했다. (Inc.의 자체 조사도 이것을 뒷받침한다. Inc.의 500명의 CEO들에게 행해진 한 설문에서는 60%가 창업하기 전에 문서로 쓰여진 사업 계획서를 가지고 있지 않았다고 말했다. 단 12%만이 시장 조사를 했다.)

가상의 스타트업을 위해서 어떤 종류의 시장 조사를 할 것인지 질문받았을 때, 그녀의 조사대상자들은 대개 아래와 같이 응답했다:

    좋아요. 학생들, 수련생들, 개인 등 여러가지 집단 중에서 어느 그룹이 가장 관심을 가질 것인지, 그래서 내가 조금 더 고객층을 타겟팅할 수 있도록 할 필요가 있어요. 다른 정보로는... 나는 소비자 마케팅을 해본 적이 없어서 정말 모르겠어요. 아마도 내 생각에는... 아마도 그냥 시도하려고 할 것 같고... 아마도... 사실은 이런 것들을 전혀 하지 않을 것 같아요. 나는 아마 그냥 가서 팔 거예요. 나는 시장 조사를 믿지 않아요. 누군가가 내게 '너가 유일하게 필요한건 고객이야'라고 말해준 적이 있어요. 이런 질문들을 하는 대신에, 나는 판매를 하려고 노력할거예요. 당신도 알겠지만, 나는 많이 배웠어요. 사람들에 대해, 무엇이 장애물이었는지, 그들의 질문이 무엇이었는지, 어느 가격이 더 나았는지. 생산을 시작하기 전부터요. 따라서 내 시장 조사는 실제 판매를 통해서 이루어졌어요.

또 다른 응답이다:

    궁극적으로, 모든 제품의 가장 최상의 테스트는 당신의 목표 시장에 가서, 실제 비즈니스가 있는 척 하는겁니다. 그게 맞는지 아닌지는 금방 알게 될겁니다. 어느 정도의 위험은 감수해야 합니다. 당신은 그저 않아서 이런 저런 다른 시장들을 계속 계속 분석하고 있을 수도 있습니다. 그리고는 이런 놀라운 해답들을 얻을 것이고, 하지만 그것들은 여전히 틀릴겁니다. 비즈니스맨 유형이 가지는 문제는, 그들은 그들의 위대한 지혜와 그들의 모든 스프레드시트와 Harvard Business Review 사람들에게 시간을 너무 많이 쏟는다는 것이고, 시장이 전혀 없다거나 시장이 이미 자리잡았다는 생각에 확신을 가지게 될겁니다. 그리고 엄청 비싼 수많은 광고와 선행비용들과 함께 많은 시간을 들일겁니다. 왜냐면 그들은 시장을 압도하고 싶어하거든요. and the business would go under.

기업 임원들은 시장 규모에 대한 정량적 분석을 원할 경우가 훨씬 더 높았다.

    만약 예산이 있다면, 교육 분야의 전문가에게 데이터를 통해 얼마나 많은 대학이 있는지, 얼마나 많은 미디어가 있는지, 얼마나 많은 대기업이 있는지, 그래서 마쳐야만 하는 그 작업에 대한 아이디어를 얻기 위해 연락해볼 수 있도록, 물어볼겁니다.

Sarasvathy는 시장 조사에 대한 창업가들의 혐오감은 그들이 배운 더 큰 학습의 현상이라고 설명한다. 그들은 어떤 종류의 예측도 믿지 않는다. "만약 그들에게 미래에 해야 할 것들에 대한 데이터를 제시한다면, 그들은 그냥 그걸 무시할겁니다" "그들은 미래가 예측 가능하다고 믿지 않아요. 또는 예측 가능한 공간에 있기를 원하지 않아요."

    나는 항상 이런 모토로 살아요. '준비, 발사, 조준'. 만약 당신이 '준비, 조준, 조준, 조준'에 너무 많이 시간을 할애하고 있다면, 당신이 그걸 실제로 시작했더라면 일어날 수 있었을 좋은 것들을 결코 보지 못할거라고 생각해요. 사업계획들은 흥미롭다고 생각하지만, 그것들은 진짜가 아니예요. 왜냐면 거기에는 일어날 수 있는 긍정적인 요소들을 모두 넣을 수 없거든요. 만약 본능적으로 이것이 가능하다고 안다면, 그것을 어떻게 가능하게 만들지 찾아야만 합니다.

Sarasvathy는 그녀의 조사 대상자들이 시간이 지나면서 더 공식적인 연구와 계획 기법들을 채택해갔다는 것을 지적했습니다. 그들의 그런 능력 - effectual thinker만큼이나 causal하게 되는 - 은 이러한 지속적인 그룹이 회사와 함께 성장하도록 도왔다.


== Woo partners first (파트너를 먼저 꼬시기) ==

'할만한 것을 하고 그것으로부터 가져오기'라는 창업가의 경향은 파트너쉽에 대한 그들의 접근에도 영향을 준다. 기업 경영진이 그들이 어디로 가고 있는지 정확하게 알고 그곳에 도달하기 위한 미리 정의된 경로를 따라 가는 것과는 반대로, 창업가는 그들이 여정에서 만나는 누군가라도 - 공급자, 조언자, 고객 - 그들의 사업을 변형하는 것을 허용한다.

    나는 문자 그대로, 타겟, 즉 핵심 회사들, 내가 flagship이라고 부를만한, 을 전두엽 절제수술을 할거다. 내가 선택할 대상은 열개 정도 될거다. Some entrepreneurial operations that would probably be smaller but have a global presence where I'm dealing with the challenges of international sales... 파트너와 라포를 형성하고, 합작 투자자 및 궁극적인 사용자들과도 그렇게 하라... 다음 도전은 파트너를 선택하고 자본을 쏟아붓기 전에 빨리 당신을 포장하는거다.

심지어 몇몇은 그들의 첫 고객을 그들의 첫 투자자라고 간주했다.

    사람들은 투자자를 좆아갑니다. 하지만 당신의 가장 큰 투자자는 첫번째 실제 고객입니다. 그리고 당신의 고객은 최소의 영업사원이기도 합니다.

Sarasvathy는 전문 창업가들은 '단 한 명의 진짜 고객이 당신과 한 배에 타는 것이 천 명의 고객에 대한 10가지 비밀을 아는 것보다 낫다'라는 것을 힘겹게 배웠다고 말한다. 단지 많은 수의 잠재 고객에 대한 정보를 수집하는 것은, 그녀의 말에 따르면, '당신이 해볼 수 있는 여러가지가 늘어날 뿐이지 무엇을 해야만 하는지는 말해주지 않는다'. 그녀의 많은 조사대상자들은 고객과의 상호작용에 대한 거의 인류학적인 접근방법에 대해 선호한다고 설명했다: 일하면서 꽤 많은 고객들을 관찰하거나, 그들을 따라다니면서 일했다.

    나가서 고객에게 설문조사를 하고, '좋아요. 당신이 진짜로 원하는건 어떤 종류의 차죠?'라고 물어볼 수는 없습니다. 만약 하역에 관한 책을 쓰려고 한다면, 부두로 가서 한동안 하역 일을 하세요. 우리 회사는 물리치료를 위한 제품을 디자인하고 판매할 예정이었기 때문에 나는 2년간 rehab medicine에서 일했습니다.

이와는 대조적으로 기업 임원들은 일반적으로 포커스 그룹과 같은 보다 전통적인 벤더-고객 상호작용을 구상했다.

    나는 그들로부터... 팀으로 그들과 만나서, 아니면 현재 존재하는 프로그램의 한계점이 무엇이라고 생각하는지 설문을 받아서... 거기 앉아서 그들이 내게 말하는 것을 듣고... 어떤 새로운 기능을 원하는지 들을거예요. 그리고 나는 그들이 말하고 또 말하고 또 말하고, 생각하도록 들을거고요. 그러면 그들이 원하는 것과 기술적으로 가능한 것 사이에서 뭔가를 발견할거예요.

Sarasvathy는 경영진은 여러개의 세그먼트와 제품 버전에 도박을 해볼 여력이 있기 때문에 통찰력에 덜 의존한다고 말한다. '창업가들은 그러한 사치를 누릴 수 없다'고 말한다.


== Sweat competitors later (나중에 경쟁자를 따라잡기) ==

    나는 내 경쟁자에 대해 어떤 정보를 원할까요? 나는 그들이 어떤 종류의 자원을 가지고 있는지 보고 싶어요. 프로그래머가 있을까요? 교육 전문가가 있을까요? 이 제품을 출시할 수 있는 교사나 트레이너가 있을까요? 지원조직이 있을까요? 지리적으로 어디에 위치하고 있을까요? 한 개의 센터를 가지고 있을까요 아니면 여러개를 가지고 있을까요? 그들은 이걸 영어로만 할까요 아니면 여러 언어를 할까요? 그리고 이 회사들의 재무 상태를 보고 싶을거예요. 나는 아마도 그들의 트랙 레코드를 보고 있을거예요. 그래서 그들이 마케팅과 광고에 어떤 종류의 접근을 하고 있으며 나는 뭘 기대해야 할지 알거예요. 그들이 어떤 사람들을 고용하는지 볼거예요. 나도 경험이 있는 누군가를 고용할 수 있는지 말이죠.

창업가들이 투자를 모색하기 시작할 때까지, 그들은 얻을 수 있는 경쟁자들의 머리 속에서 멀리 떨어져 있어야 한다. 하지만 연구 대상자들은 대개 초반에는 경쟁에 큰 관심을 보이지 않았다.

    경쟁은 2차적인 요소예요. 내 생각에는 당신이 말 앞에 수레를 놓는 것 같아요... 경쟁자에 대해 걱정하기 전에, 성공할 수 있는지 아닌지부터 분석하세요.

그리고:

    한 때 우리 회사에서는, 나는 경쟁자에 대해 생각하지 말라고 사람들에게 지시했어요. 그냥 일을 하세요. 당신의 일만을 생각하세요. 지금은 전혀 불가능한 일이죠. 사실 경쟁 정보는 매우 가치있어요. 하지만 나는 우리가 경쟁자들에 대해 걱정하지 않았다는걸 확실히 말해두고 싶어요. 그리고 그 끝에 나는 직원들 모두에게 연간 계획을 주었습니다. 그들은 말했죠. '음... 경쟁자들이 이 정보를 얻고 이득을 얻을까봐 걱정되지 않아요?' 나는 말했죠. '당신의 직원들이 무엇을 해야할지 모르는 것이 더 위험합니다. 그리고 경쟁자들이 찾아낼 위험을 감수하는 것이죠. 사실 그들은 무슨 수단을 써서든 알아낼거예요. 하지만 만약 당신의 직원이 자기가 왜 이 일을 하는지 모른다면, 당신은 정말로 잃는거예요.

창업가들은 경쟁자에 대해 덜 걱정한다. 왜냐면 그들은 스스로를 시장의 두꺼운 면이 아니라 경계선에 있거나, 아니면 완전히 새로운 시장을 만드는 것으로 보았기 때문이다. '그들은 마치 농부같아요. 씨앗을 심고 키우죠.' '그들이 돌보는 것은 땅에 있는 그들의 작은 조각이예요.'


== Don't limit yourself (스스로 한계짓지 말기) ==



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Paper: Five Principle and the Effectuation Cycle ([[http://www.effectuation.org/sites/default/files/documents/effectuation-3-pager.pdf|PDF 보기]])
 * Birds-in-Hand: 정해진 목표나 기회를 달성하기 보다 '''손 안에 쥐고 있는 것들을 사용해 가능한 것들이 무엇인지'''
 * Affordable Loss: 얼마나 얻을 수 있는지 보다 '''얼마나 잃어도 괜찮은지(safe-fail experiments)'''
 * Lemonade: 문제를 회피하거나 방어하기 보다 '''위기를 기회로'''
 * Patchwork Quilt: 경쟁사 분석 보다 '''파트너로 인식하고 공동의 이익을 추구'''
 * Pilot-in-the-plane: 트랜드를 파악하려고 노력하기 보다 '''내가 통제할 수 있는 변수를 가지고 상황을 변화시키기'''
Website: http://www.effectuation.org/

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== Causation and Effectuation: Toward a theoretical shift from economic inevitability to entrepreneurial contingency ==

 * Academy of Management Review, 2001, Vol. 26, No. 2, 243-263.

Table 1. Contrasting Causation and Effectuation
||'''Categories of Differentiation''' || '''Causation Processes''' || '''Effectuation Processes''' ||
|| Givens || Effect is given || Only some means or tools are given ||
|| Decision-making selection criteria || Help choose between means to archieve the given effect<<BR>>Selection criteria based on expected return<<BR>>Effect dependent: Choice of means is driven by characteristics of the effect the decision marker wants to create and his or her knowledge of possible means || Help choose between possible effects that can be created with given means<<BR>>Selection criteria based on affordable loss or acceptable risk<<BR>>Actor dependent: Given specific means, choice of effect is driven by characteristics of the actor and his or her ability to discover and use contingencies ||
|| Competencies employed || Excellent at exploiting knowledge || Excellent at exploiting contingencies ||
|| Context of relevance || More ubiquitous in nature<<BR>>More useful in static, linear, and indepent environment || More ubiquitous in human action<<BR>>Explicit assumption of dynamic, nonlinear, and ecological environments ||
|| Nature of unknowns || Focus on the predictable aspects of an uncertain future || Focus on the controllable aspects of an unpredictable future ||
|| Underlying logic || To the extent we can predict future, we can control it || To the extent we can control future, we do not need to predict it ||
|| Outcomes || Market share in existent markets through competitive strategies || New markets created through alliances and other cooperative strategies ||

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시뮬레이션, 또는 경험 자체보다는 그 이후에 무엇을 하느냐가 더 중요하다. 무슨 일이 일어날지 예측은 못하지만 코칭 때 어떻게 하면 될지는 자신감이 있다.

관련해서 유명한 연구가 있다. MBA를 갓 졸업한 사람들은 '내가 예측할 수 있는 만큼 나는 통제할 수 있다(As far as I can predict, I can control)'고 말했다. 실제로 창업을 많이 해보고, 성공한 사람들은 '내가 통제할 수 있는 만큼은 내가 예측할 필요가 없다(As far as I can control, I don't need to predict)'고 말했다. 실제 상황에서는 후자가 더 잘 맞고, AC2도 그런 방식으로 한다. 강의 준비를 할 때, 어떤 일이 일어날지 계획을 쫙 세워놔야 통제를 할 수 있다고 믿는 사람이 있고, 내가 통제할 수 있는 방법들을 마련해 놓고, 그 사람들이 어떤 행동을 하든지 간에 잘 해낼 수 있다는 사람이 있는 것이다. - 김창준 comment

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== An Effectuation Primer ==

in John T. Perry, Gaylen N. Chandler, Gergana Markova, "Entrepreneurial Effectuation: A Review and Suggestions for Future Research"

Sarasvathy (2001) stated that

 * "effectuation processes take a set of means as given and focus on selecting between possible effects that can be created with that set of means" (p. 245).
 * She contrasts effectuation processes to causation processes, which she stated "take a particular effect as given and focus on selecting between means to create that effect" (p. 245).

In the context of attempting to start new businesses, Sarasvathy argued that effectual logic is emphasized in the earlier stages of venture creation with a transition to more causal strategies as the new firm and market emerge out of uncertainty into a more predictable situation. Moreover, she noted that effectual logic is likely to be more effective in settings characterized by greater levels of uncertainty.

Although Sarasvathy (2001) stated that there are behaviors that are typical of effectuation and causation, effectuation and causation fundamentally refer to cognitive processes. Sarasvathy (1998) used think-aloud protocols in which she asked experimental subjects to continually talk aloud and describe what they are thinking as they were faced with problems and decisions. The experts’ underlying logic was extracted from their thinking aloud about the actual problem presented to them. Based on relationships that she found between her subjects’ thinking aloud and the behavior that they took in reaction to the problems they faced (i.e., their observed decisions), Sarasvathy developed five behavioral principles that relate to effectuation and causation. The behaviors linked to these principles, or sub-constructs, she proposed, could be observed and therefore could be tested using methods designed to capture behavior to differentiate causation and effectuation.

The five sub-constructs include:

 1. beginning with a given goal or a set of given means;
 2. focusing on expected returns or affordable loss;
 3. emphasizing competitive analysis or strategic alliances and precommitments;
 4. exploiting preexisting knowledge or leveraging environmental contingencies;
 5. trying to predict a risky future or seeking to control an unpredictable future.

When an individual uses causal logic, he or she will begin with a given goal, focus on expected returns, emphasize competitive analyses, exploit preexisting knowledge, and try to predict an uncertain future. When an individual uses effectual logic, he or she will begin with a given set of means, focus on affordable loss, emphasize strategic alliances, exploit contingencies, and seek to control an unpredictable future. Since Sarasvathy introduced effectuation, a few researchers have attempted to empirically measure and test effectuation and causation. We review those studies and the conceptual effectuation literature in the next section.

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김창준. 2021-03-16

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Effectuation이란 개념에 대해 몇번 설명한 바 있다.

1) 체인지온 컨퍼런스 2018 <새롭게 시작하는 기술> https://www.facebook.com/daumfoundation/videos/193480981588344

2) 애자일 코리아 2012 <개인이 조직을 바꾸는 법> https://www.youtube.com/watch?v=eDtuLZ3nskc

나는 애자일이 이 effectuation과 깊은 관련이 있다고 보고 있다. Effectuation은 성공하는 연쇄창업가의 특징을 연구하다가 나온 개념이다. 이 개념을 정립한 Saras Sarasvathy 교수는 Effectuation의 반대를 Causation이라고 말하며 둘의 차이를 이렇게 말한다.

Causation에서는 "이 효과를 달성하기 위해 내가 뭘 해야 하나?"를 묻는다. Effectuation에서는 "내가 갖고 있는 수단들로 뭘 해볼 수 있나?" 그리고 "이걸로 또 뭘 더 해볼 수 있을까?"를 묻는다.

불확실성이 높은 상황이 주어졌을 때, 성공하는 연쇄창업가들은 Causation보다 Effectuation의 성향을 훨씬 더 많이 보인다. 반면 MBA 졸업생들은 Causation을 많이 보인다.

그러면 이렇게 생각해 볼 수 있다. 애자일을 도입하는 것은 엄청나게 불확실성이 높은 상황이다. 이 때 "애자일을 도입하기 위해 내가 뭘 해야될까?"를 자문하는 건 좋은 전략이 아니다. "내가 이미 갖고 있는 것들이 뭐지? 그걸로 뭘 해볼까?"를 물어야 한다. 근데 이걸 못해서 많은 기업이 애자일 도입에 실패한다. 애자일을 도입하는 방식 자체가 반애자일스럽기 때문이다.
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