5 principles

Inc. Interview: How Great Entrepreneurs Think

http://www.inc.com/magazine/20110201/how-great-entrepreneurs-think.html

무엇이 위대한 기업가를 만드는가? 기업가적 심리학에 대한 토론은 대개 창의성, tolerance for risk, 성취에 대한 열망 등을 다루지만, 이것들은 가르쳐지는 성질의 것이 아니다. 그래서 Saras Sarasvathy는 전문가적 기업가들이 어떻게 생각하는지를 연구했다.

15년간 연구했고, 245명의 기업가를 컨택해서 45명이 참여했다.

그녀는 연구 후에 master 기업가들은 그녀가 effectual reasoning이라고 부르는 것에 의존한다고 결론지었다. Brilliant한 개선가들인 창업가(entrepreneur)들은 구체적인 목표를 가지고 시작하지 않았다. 대신에 그들은 지속적으로 그들의 개인적인 강점과, 보유하고 있는 모든 자원들을 어떻게 사용할지를 평가하고 목표를 계속해서 발전시켜 나갔다. 위급상황에는 창의적으로 대응해나갔다. 대조적으로, 기업 임원(corporate executives)들은 causal reasoning(인과적 사고)을 했다. 그들은 목표를 세우고 그것을 달성할 수 있는 최선의 방법을 부지런히 찾아나갔다. 초기의 지표(early indication)들은 루키 회사 창업자들은 effectual에서 causal 전반에 걸쳐있다는 것을 보여준다. 하지만 가족 기업 환경에서 자란 사람들은 조금 더 effectual에 가까웠고, MBA들은 causal 경향을 보였다. 당연하게도 엔젤 투자자나 seasoned VC들은 평범한 투자자들보다는 훨씬 더 창업가적으로 생각했다.

아래는 연구의 결론에서 몇 가지를 요약한 것이다.

Do the doable, then push it (할만한 것을 하고, 밀어붙이기)

Sarasvathy는 전문 창업가들을 철인 요리왕과 비교하기를 좋아했다: 그들은 항상 최선을 다한다. 다양한 종류의 재료가 있을 때에도, 편의와 상상력을 내도록 독려당할 때도. 반면에 기업 리더들은 스웨덴식 미트볼을 만들기로 결정한다. 그리고 그것을 가장 효율적이고 비용 효율적인 방법으로 쇼핑하고 측정하고 섞고 요리한다.

그것은 창업가들은 목표가 없다는 것을 말하는 것은 아니다. 단지 그 목표의 범위가 넓고 비행 중에 이동할 수 있다는 것이다. 잠정적인 수익률에 따라 고객 세그먼트를 구분하기보다는, 가능한한 신속하고 저렴하게 시장에 진입하려고 안달한다. Sarasvathy는 그것을 affordable loss라고 말한다. 그녀의 연구에서 창업자들은광범위한 계획, 특히 전통적인 시장 조사에 의해 얻어맞는 것을 못견뎌했다. (Inc.의 자체 조사도 이것을 뒷받침한다. Inc.의 500명의 CEO들에게 행해진 한 설문에서는 60%가 창업하기 전에 문서로 쓰여진 사업 계획서를 가지고 있지 않았다고 말했다. 단 12%만이 시장 조사를 했다.)

가상의 스타트업을 위해서 어떤 종류의 시장 조사를 할 것인지 질문받았을 때, 그녀의 조사대상자들은 대개 아래와 같이 응답했다:

또 다른 응답이다:

기업 임원들은 시장 규모에 대한 정량적 분석을 원할 경우가 훨씬 더 높았다.

Sarasvathy는 시장 조사에 대한 창업가들의 혐오감은 그들이 배운 더 큰 학습의 현상이라고 설명한다. 그들은 어떤 종류의 예측도 믿지 않는다. "만약 그들에게 미래에 해야 할 것들에 대한 데이터를 제시한다면, 그들은 그냥 그걸 무시할겁니다" "그들은 미래가 예측 가능하다고 믿지 않아요. 또는 예측 가능한 공간에 있기를 원하지 않아요."

Sarasvathy는 그녀의 조사 대상자들이 시간이 지나면서 더 공식적인 연구와 계획 기법들을 채택해갔다는 것을 지적했습니다. 그들의 그런 능력 - effectual thinker만큼이나 causal하게 되는 - 은 이러한 지속적인 그룹이 회사와 함께 성장하도록 도왔다.

Woo partners first (파트너를 먼저 꼬시기)

'할만한 것을 하고 그것으로부터 가져오기'라는 창업가의 경향은 파트너쉽에 대한 그들의 접근에도 영향을 준다. 기업 경영진이 그들이 어디로 가고 있는지 정확하게 알고 그곳에 도달하기 위한 미리 정의된 경로를 따라 가는 것과는 반대로, 창업가는 그들이 여정에서 만나는 누군가라도 - 공급자, 조언자, 고객 - 그들의 사업을 변형하는 것을 허용한다.

심지어 몇몇은 그들의 첫 고객을 그들의 첫 투자자라고 간주했다.

Sarasvathy는 전문 창업가들은 '단 한 명의 진짜 고객이 당신과 한 배에 타는 것이 천 명의 고객에 대한 10가지 비밀을 아는 것보다 낫다'라는 것을 힘겹게 배웠다고 말한다. 단지 많은 수의 잠재 고객에 대한 정보를 수집하는 것은, 그녀의 말에 따르면, '당신이 해볼 수 있는 여러가지가 늘어날 뿐이지 무엇을 해야만 하는지는 말해주지 않는다'. 그녀의 많은 조사대상자들은 고객과의 상호작용에 대한 거의 인류학적인 접근방법에 대해 선호한다고 설명했다: 일하면서 꽤 많은 고객들을 관찰하거나, 그들을 따라다니면서 일했다.

이와는 대조적으로 기업 임원들은 일반적으로 포커스 그룹과 같은 보다 전통적인 벤더-고객 상호작용을 구상했다.

Sarasvathy는 경영진은 여러개의 세그먼트와 제품 버전에 도박을 해볼 여력이 있기 때문에 통찰력에 덜 의존한다고 말한다. '창업가들은 그러한 사치를 누릴 수 없다'고 말한다.

Sweat competitors later (나중에 경쟁자를 따라잡기)

창업가들이 투자를 모색하기 시작할 때까지, 그들은 얻을 수 있는 경쟁자들의 머리 속에서 멀리 떨어져 있어야 한다. 하지만 연구 대상자들은 대개 초반에는 경쟁에 큰 관심을 보이지 않았다.

그리고:

창업가들은 경쟁자에 대해 덜 걱정한다. 왜냐면 그들은 스스로를 시장의 두꺼운 면이 아니라 경계선에 있거나, 아니면 완전히 새로운 시장을 만드는 것으로 보았기 때문이다. '그들은 마치 농부같아요. 씨앗을 심고 키우죠.' '그들이 돌보는 것은 땅에 있는 그들의 작은 조각이예요.'

Don't limit yourself (스스로 한계짓지 말기)


Paper: Five Principle and the Effectuation Cycle (PDF 보기)

Website: http://www.effectuation.org/


Causation and Effectuation: Toward a theoretical shift from economic inevitability to entrepreneurial contingency

Table 1. Contrasting Causation and Effectuation

Categories of Differentiation

Causation Processes

Effectuation Processes

Givens

Effect is given

Only some means or tools are given

Decision-making selection criteria

Help choose between means to archieve the given effect
Selection criteria based on expected return
Effect dependent: Choice of means is driven by characteristics of the effect the decision marker wants to create and his or her knowledge of possible means

Help choose between possible effects that can be created with given means
Selection criteria based on affordable loss or acceptable risk
Actor dependent: Given specific means, choice of effect is driven by characteristics of the actor and his or her ability to discover and use contingencies

Competencies employed

Excellent at exploiting knowledge

Excellent at exploiting contingencies

Context of relevance

More ubiquitous in nature
More useful in static, linear, and indepent environment

More ubiquitous in human action
Explicit assumption of dynamic, nonlinear, and ecological environments

Nature of unknowns

Focus on the predictable aspects of an uncertain future

Focus on the controllable aspects of an unpredictable future

Underlying logic

To the extent we can predict future, we can control it

To the extent we can control future, we do not need to predict it

Outcomes

Market share in existent markets through competitive strategies

New markets created through alliances and other cooperative strategies

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시뮬레이션, 또는 경험 자체보다는 그 이후에 무엇을 하느냐가 더 중요하다. 무슨 일이 일어날지 예측은 못하지만 코칭 때 어떻게 하면 될지는 자신감이 있다.

관련해서 유명한 연구가 있다. MBA를 갓 졸업한 사람들은 '내가 예측할 수 있는 만큼 나는 통제할 수 있다(As far as I can predict, I can control)'고 말했다. 실제로 창업을 많이 해보고, 성공한 사람들은 '내가 통제할 수 있는 만큼은 내가 예측할 필요가 없다(As far as I can control, I don't need to predict)'고 말했다. 실제 상황에서는 후자가 더 잘 맞고, AC2도 그런 방식으로 한다. 강의 준비를 할 때, 어떤 일이 일어날지 계획을 쫙 세워놔야 통제를 할 수 있다고 믿는 사람이 있고, 내가 통제할 수 있는 방법들을 마련해 놓고, 그 사람들이 어떤 행동을 하든지 간에 잘 해낼 수 있다는 사람이 있는 것이다. - 김창준 comment


An Effectuation Primer

in John T. Perry, Gaylen N. Chandler, Gergana Markova, "Entrepreneurial Effectuation: A Review and Suggestions for Future Research"

Sarasvathy (2001) stated that

In the context of attempting to start new businesses, Sarasvathy argued that effectual logic is emphasized in the earlier stages of venture creation with a transition to more causal strategies as the new firm and market emerge out of uncertainty into a more predictable situation. Moreover, she noted that effectual logic is likely to be more effective in settings characterized by greater levels of uncertainty.

Although Sarasvathy (2001) stated that there are behaviors that are typical of effectuation and causation, effectuation and causation fundamentally refer to cognitive processes. Sarasvathy (1998) used think-aloud protocols in which she asked experimental subjects to continually talk aloud and describe what they are thinking as they were faced with problems and decisions. The experts’ underlying logic was extracted from their thinking aloud about the actual problem presented to them. Based on relationships that she found between her subjects’ thinking aloud and the behavior that they took in reaction to the problems they faced (i.e., their observed decisions), Sarasvathy developed five behavioral principles that relate to effectuation and causation. The behaviors linked to these principles, or sub-constructs, she proposed, could be observed and therefore could be tested using methods designed to capture behavior to differentiate causation and effectuation.

The five sub-constructs include:

  1. beginning with a given goal or a set of given means;
  2. focusing on expected returns or affordable loss;
  3. emphasizing competitive analysis or strategic alliances and precommitments;
  4. exploiting preexisting knowledge or leveraging environmental contingencies;
  5. trying to predict a risky future or seeking to control an unpredictable future.

When an individual uses causal logic, he or she will begin with a given goal, focus on expected returns, emphasize competitive analyses, exploit preexisting knowledge, and try to predict an uncertain future. When an individual uses effectual logic, he or she will begin with a given set of means, focus on affordable loss, emphasize strategic alliances, exploit contingencies, and seek to control an unpredictable future. Since Sarasvathy introduced effectuation, a few researchers have attempted to empirically measure and test effectuation and causation. We review those studies and the conceptual effectuation literature in the next section.


김창준. 2021-03-16

Effectuation이란 개념에 대해 몇번 설명한 바 있다.

1) 체인지온 컨퍼런스 2018 <새롭게 시작하는 기술> https://www.facebook.com/daumfoundation/videos/193480981588344

2) 애자일 코리아 2012 <개인이 조직을 바꾸는 법> https://www.youtube.com/watch?v=eDtuLZ3nskc

나는 애자일이 이 effectuation과 깊은 관련이 있다고 보고 있다. Effectuation은 성공하는 연쇄창업가의 특징을 연구하다가 나온 개념이다. 이 개념을 정립한 Saras Sarasvathy 교수는 Effectuation의 반대를 Causation이라고 말하며 둘의 차이를 이렇게 말한다.

Causation에서는 "이 효과를 달성하기 위해 내가 뭘 해야 하나?"를 묻는다. Effectuation에서는 "내가 갖고 있는 수단들로 뭘 해볼 수 있나?" 그리고 "이걸로 또 뭘 더 해볼 수 있을까?"를 묻는다.

불확실성이 높은 상황이 주어졌을 때, 성공하는 연쇄창업가들은 Causation보다 Effectuation의 성향을 훨씬 더 많이 보인다. 반면 MBA 졸업생들은 Causation을 많이 보인다.

그러면 이렇게 생각해 볼 수 있다. 애자일을 도입하는 것은 엄청나게 불확실성이 높은 상황이다. 이 때 "애자일을 도입하기 위해 내가 뭘 해야될까?"를 자문하는 건 좋은 전략이 아니다. "내가 이미 갖고 있는 것들이 뭐지? 그걸로 뭘 해볼까?"를 물어야 한다. 근데 이걸 못해서 많은 기업이 애자일 도입에 실패한다. 애자일을 도입하는 방식 자체가 반애자일스럽기 때문이다.

Effectuation (last edited 2021-03-22 01:33:36 by 정수)