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5 principles * Birds-in-Hand: 정해진 목표나 기회를 달성하기 보다 '''손 안에 쥐고 있는 것들을 사용해 가능한 것들이 무엇인지''' * Affordable Loss: 얼마나 얻을 수 있는지 보다 '''얼마나 잃어도 괜찮은지(safe-fail experiments)''' * Lemonade: 문제를 회피하거나 방어하기 보다 '''위기를 기회로''' * Patchwork Quilt: 경쟁사 분석 보다 '''파트너로 인식하고 공동의 이익을 추구''' * Pilot-in-the-plane: 트랜드를 파악하려고 노력하기 보다 '''내가 통제할 수 있는 변수를 가지고 상황을 변화시키기''' |
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| 그녀는 연구 후에 master 기업가들은 그녀가 effectual reasoning이라고 부르는 것에 의존한다고 결론지었다. Brilliant한 개선가들인 기업가들은 구체적인 목표를 가지고 시작하지 않았다. 대신에 그들은 지속적으로 그들의 개인적인 강점과, 보유하고 있는 모든 자원들을 어떻게 사용할지를 평가하고 목표를 계속해서 발전시켜 나갔다. 위급상황에는 창의적으로 대응해나갔다. 대조적으로, Corporate executives들은 causal reasoning을 했다. 그들은 목표를 세우고 그것을 달성할 수 있는 최선의 방법을 부지런히 찾아나갔다. | 그녀는 연구 후에 master 기업가들은 그녀가 effectual reasoning이라고 부르는 것에 의존한다고 결론지었다. Brilliant한 개선가들인 창업가(entrepreneur)들은 구체적인 목표를 가지고 시작하지 않았다. 대신에 그들은 지속적으로 그들의 개인적인 강점과, 보유하고 있는 모든 자원들을 어떻게 사용할지를 평가하고 목표를 계속해서 발전시켜 나갔다. 위급상황에는 창의적으로 대응해나갔다. 대조적으로, 기업 임원(corporate executives)들은 causal reasoning(인과적 사고)을 했다. 그들은 목표를 세우고 그것을 달성할 수 있는 최선의 방법을 부지런히 찾아나갔다. 초기의 지표(early indication)들은 루키 회사 창업자들은 effectual에서 causal 전반에 걸쳐있다는 것을 보여준다. 하지만 가족 기업 환경에서 자란 사람들은 조금 더 effectual에 가까웠고, MBA들은 causal 경향을 보였다. 당연하게도 엔젤 투자자나 seasoned VC들은 평범한 투자자들보다는 훨씬 더 창업가적으로 생각했다. 아래는 연구의 결론에서 몇 가지를 요약한 것이다. == Do the doable, then push it (할만한 것을 하고, 밀어붙이기) == Sarasvathy는 전문 창업가들을 Iron Chef들과 비교하기를 좋아했다: 그들은 항상 최선을 다한다. 다양한 종류의 재료가 있을 때에도, 편의와 상상력을 내도록 독려당할 때도. 반면에 기업 리더들은 스웨덴식 미트볼을 만들기로 결정한다. 그리고 그것을 가장 효율적이고 비용 효율적인 방법으로 쇼핑하고 측정하고 섞고 요리한다. 그것은 창업가들은 목표가 없다는 것을 말하는 것은 아니다. 단지 그 목표의 범위가 넓고 비행 중에 이동할 수 있다는 것이다. 잠정적인 수익률에 따라 고객 세그먼트를 구분하기보다는, 가능한한 신속하고 저렴하게 시장에 진입하려고 안달한다. Sarasvathy는 그것을 affordable loss라고 말한다. 그녀의 연구에서 창업자들은광범위한 계획, 특히 전통적인 시장 조사에 의해 얻어맞는 것을 못견뎌했다. (Inc.의 자체 조사도 이것을 뒷받침한다. Inc.의 500명의 CEO들에게 행해진 한 설문에서는 60%가 창업하기 전에 문서로 쓰여진 사업 계획서를 가지고 있지 않았다고 말했다. 단 12%만이 시장 조사를 했다.) 가상의 스타트업을 위해서 어떤 종류의 시장 조사를 할 것인지 질문받았을 때, 그녀의 조사대상자들은 대개 아래와 같이 응답했다: 좋아요. 학생들, 수련생들, 개인 등 여러가지 집단 중에서 어느 그룹이 가장 관심을 가질 것인지, 그래서 내가 조금 더 고객층을 타겟팅할 수 있도록 할 필요가 있어요. 다른 정보로는... 나는 소비자 마케팅을 해본 적이 없어서 정말 모르겠어요. 아마도 내 생각에는... 아마도 그냥 시도하려고 할 것 같고... 아마도... 사실은 이런 것들을 전혀 하지 않을 것 같아요. 나는 아마 그냥 가서 팔 거예요. 나는 시장 조사를 믿지 않아요. 누군가가 내게 '너가 유일하게 필요한건 고객이야'라고 말해준 적이 있어요. 이런 질문들을 하는 대신에, 나는 판매를 하려고 노력할거예요. 당신도 알겠지만, 나는 많이 배웠어요. 사람들에 대해, 무엇이 장애물이었는지, 그들의 질문이 무엇이었는지, 어느 가격이 더 나았는지. 생산을 시작하기 전부터요. 따라서 내 시장 조사는 실제 판매를 통해서 이루어졌어요. 또 다른 응답이다: 궁극적으로, 모든 제품의 가장 최상의 테스트는 당신의 목표 시장에 가서, 실제 비즈니스가 있는 척 하는겁니다. 그게 맞는지 아닌지는 금방 알게 될겁니다. 어느 정도의 위험은 감수해야 합니다. 당신은 그저 않아서 이런 저런 다른 시장들을 계속 계속 분석하고 있을 수도 있습니다. 그리고는 이런 놀라운 해답들을 얻을 것이고, 하지만 그것들은 여전히 틀릴겁니다. 비즈니스맨 유형이 가지는 문제는, 그들은 그들의 위대한 지혜와 그들의 모든 스프레드시트와 Harvard Business Review 사람들에게 시간을 너무 많이 쏟는다는 것이고, 시장이 전혀 없다거나 시장이 이미 자리잡았다는 생각에 확신을 가지게 될겁니다. 그리고 엄청 비싼 수많은 광고와 선행비용들과 함께 많은 시간을 들일겁니다. 왜냐면 그들은 시장을 압도하고 싶어하거든요. and the business would go under. 기업 임원들은 시장 규모에 대한 정량적 분석을 원할 경우가 훨씬 더 높았다. 만약 예산이 있다면, 교육 분야의 전문가에게 데이터를 통해 얼마나 많은 대학이 있는지, 얼마나 많은 미디어가 있는지, 얼마나 많은 대기업이 있는지, 그래서 마쳐야만 하는 그 작업에 대한 아이디어를 얻기 위해 연락해볼 수 있도록, 물어볼겁니다. Sarasvathy는 시장 조사에 대한 창업가들의 혐오감은 그들이 배운 더 큰 학습의 현상이라고 설명한다. 그들은 어떤 종류의 예측도 믿지 않는다. "만약 그들에게 미래에 해야 할 것들에 대한 데이터를 제시한다면, 그들은 그냥 그걸 무시할겁니다" "그들은 미래가 예측 가능하다고 믿지 않아요. 또는 예측 가능한 공간에 있기를 원하지 않아요." |
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| * Do the doable, then push it * Woo partners first * Sweat competitors later * Don't limit yourself |
== Woo partners first (파트너를 먼저 꼬시기) == == Sweat competitors later (나중에 경쟁자를 따라잡기) == == Don't limit yourself (스스로 한계짓지 말기) == |
http://davetroy.com/posts/effectuation-how-entrepreneurship-really-works
- Causation: If I can predict the future, I can control it.
- Effectuation: If I can control the future, I do not need to predict future.
5 principles
Birds-in-Hand: 정해진 목표나 기회를 달성하기 보다 손 안에 쥐고 있는 것들을 사용해 가능한 것들이 무엇인지
Affordable Loss: 얼마나 얻을 수 있는지 보다 얼마나 잃어도 괜찮은지(safe-fail experiments)
Lemonade: 문제를 회피하거나 방어하기 보다 위기를 기회로
Patchwork Quilt: 경쟁사 분석 보다 파트너로 인식하고 공동의 이익을 추구
Pilot-in-the-plane: 트랜드를 파악하려고 노력하기 보다 내가 통제할 수 있는 변수를 가지고 상황을 변화시키기
Inc. Interview: How Great Entrepreneurs Think
http://www.inc.com/magazine/20110201/how-great-entrepreneurs-think.html
무엇이 위대한 기업가를 만드는가? 기업가적 심리학에 대한 토론은 대개 창의성, tolerance for risk, 성취에 대한 열망 등을 다루지만, 이것들은 가르쳐지는 성질의 것이 아니다. 그래서 Saras Sarasvathy는 전문가적 기업가들이 어떻게 생각하는지를 연구했다.
15년간 연구했고, 245명의 기업가를 컨택해서 45명이 참여했다.
그녀는 연구 후에 master 기업가들은 그녀가 effectual reasoning이라고 부르는 것에 의존한다고 결론지었다. Brilliant한 개선가들인 창업가(entrepreneur)들은 구체적인 목표를 가지고 시작하지 않았다. 대신에 그들은 지속적으로 그들의 개인적인 강점과, 보유하고 있는 모든 자원들을 어떻게 사용할지를 평가하고 목표를 계속해서 발전시켜 나갔다. 위급상황에는 창의적으로 대응해나갔다. 대조적으로, 기업 임원(corporate executives)들은 causal reasoning(인과적 사고)을 했다. 그들은 목표를 세우고 그것을 달성할 수 있는 최선의 방법을 부지런히 찾아나갔다. 초기의 지표(early indication)들은 루키 회사 창업자들은 effectual에서 causal 전반에 걸쳐있다는 것을 보여준다. 하지만 가족 기업 환경에서 자란 사람들은 조금 더 effectual에 가까웠고, MBA들은 causal 경향을 보였다. 당연하게도 엔젤 투자자나 seasoned VC들은 평범한 투자자들보다는 훨씬 더 창업가적으로 생각했다.
아래는 연구의 결론에서 몇 가지를 요약한 것이다.
Do the doable, then push it (할만한 것을 하고, 밀어붙이기)
Sarasvathy는 전문 창업가들을 Iron Chef들과 비교하기를 좋아했다: 그들은 항상 최선을 다한다. 다양한 종류의 재료가 있을 때에도, 편의와 상상력을 내도록 독려당할 때도. 반면에 기업 리더들은 스웨덴식 미트볼을 만들기로 결정한다. 그리고 그것을 가장 효율적이고 비용 효율적인 방법으로 쇼핑하고 측정하고 섞고 요리한다.
그것은 창업가들은 목표가 없다는 것을 말하는 것은 아니다. 단지 그 목표의 범위가 넓고 비행 중에 이동할 수 있다는 것이다. 잠정적인 수익률에 따라 고객 세그먼트를 구분하기보다는, 가능한한 신속하고 저렴하게 시장에 진입하려고 안달한다. Sarasvathy는 그것을 affordable loss라고 말한다. 그녀의 연구에서 창업자들은광범위한 계획, 특히 전통적인 시장 조사에 의해 얻어맞는 것을 못견뎌했다. (Inc.의 자체 조사도 이것을 뒷받침한다. Inc.의 500명의 CEO들에게 행해진 한 설문에서는 60%가 창업하기 전에 문서로 쓰여진 사업 계획서를 가지고 있지 않았다고 말했다. 단 12%만이 시장 조사를 했다.)
가상의 스타트업을 위해서 어떤 종류의 시장 조사를 할 것인지 질문받았을 때, 그녀의 조사대상자들은 대개 아래와 같이 응답했다:
- 좋아요. 학생들, 수련생들, 개인 등 여러가지 집단 중에서 어느 그룹이 가장 관심을 가질 것인지, 그래서 내가 조금 더 고객층을 타겟팅할 수 있도록 할 필요가 있어요. 다른 정보로는... 나는 소비자 마케팅을 해본 적이 없어서 정말 모르겠어요. 아마도 내 생각에는... 아마도 그냥 시도하려고 할 것 같고... 아마도... 사실은 이런 것들을 전혀 하지 않을 것 같아요. 나는 아마 그냥 가서 팔 거예요. 나는 시장 조사를 믿지 않아요. 누군가가 내게 '너가 유일하게 필요한건 고객이야'라고 말해준 적이 있어요. 이런 질문들을 하는 대신에, 나는 판매를 하려고 노력할거예요. 당신도 알겠지만, 나는 많이 배웠어요. 사람들에 대해, 무엇이 장애물이었는지, 그들의 질문이 무엇이었는지, 어느 가격이 더 나았는지. 생산을 시작하기 전부터요. 따라서 내 시장 조사는 실제 판매를 통해서 이루어졌어요.
또 다른 응답이다:
- 궁극적으로, 모든 제품의 가장 최상의 테스트는 당신의 목표 시장에 가서, 실제 비즈니스가 있는 척 하는겁니다. 그게 맞는지 아닌지는 금방 알게 될겁니다. 어느 정도의 위험은 감수해야 합니다. 당신은 그저 않아서 이런 저런 다른 시장들을 계속 계속 분석하고 있을 수도 있습니다. 그리고는 이런 놀라운 해답들을 얻을 것이고, 하지만 그것들은 여전히 틀릴겁니다. 비즈니스맨 유형이 가지는 문제는, 그들은 그들의 위대한 지혜와 그들의 모든 스프레드시트와 Harvard Business Review 사람들에게 시간을 너무 많이 쏟는다는 것이고, 시장이 전혀 없다거나 시장이 이미 자리잡았다는 생각에 확신을 가지게 될겁니다. 그리고 엄청 비싼 수많은 광고와 선행비용들과 함께 많은 시간을 들일겁니다. 왜냐면 그들은 시장을 압도하고 싶어하거든요. and the business would go under.
기업 임원들은 시장 규모에 대한 정량적 분석을 원할 경우가 훨씬 더 높았다.
- 만약 예산이 있다면, 교육 분야의 전문가에게 데이터를 통해 얼마나 많은 대학이 있는지, 얼마나 많은 미디어가 있는지, 얼마나 많은 대기업이 있는지, 그래서 마쳐야만 하는 그 작업에 대한 아이디어를 얻기 위해 연락해볼 수 있도록, 물어볼겁니다.
Sarasvathy는 시장 조사에 대한 창업가들의 혐오감은 그들이 배운 더 큰 학습의 현상이라고 설명한다. 그들은 어떤 종류의 예측도 믿지 않는다. "만약 그들에게 미래에 해야 할 것들에 대한 데이터를 제시한다면, 그들은 그냥 그걸 무시할겁니다" "그들은 미래가 예측 가능하다고 믿지 않아요. 또는 예측 가능한 공간에 있기를 원하지 않아요."
Woo partners first (파트너를 먼저 꼬시기)
Sweat competitors later (나중에 경쟁자를 따라잡기)
Don't limit yourself (스스로 한계짓지 말기)
Paper: Five Principle and the Effectuation Cycle (PDF 보기)
Birds-in-Hand: 정해진 목표나 기회를 달성하기 보다 손 안에 쥐고 있는 것들을 사용해 가능한 것들이 무엇인지
Affordable Loss: 얼마나 얻을 수 있는지 보다 얼마나 잃어도 괜찮은지(safe-fail experiments)
Lemonade: 문제를 회피하거나 방어하기 보다 위기를 기회로
Patchwork Quilt: 경쟁사 분석 보다 파트너로 인식하고 공동의 이익을 추구
Pilot-in-the-plane: 트랜드를 파악하려고 노력하기 보다 내가 통제할 수 있는 변수를 가지고 상황을 변화시키기
Website: http://www.effectuation.org/
Causation and Effectuation: Toward a theoretical shift from economic inevitability to entrepreneurial contingency
- Academy of Management Review, 2001, Vol. 26, No. 2, 243-263.
Table 1. Contrasting Causation and Effectuation
Categories of Differentiation |
Causation Processes |
Effectuation Processes |
Givens |
Effect is given |
Only some means or tools are given |
Decision-making selection criteria |
Help choose between means to archieve the given effect |
Help choose between possible effects that can be created with given means |
Competencies employed |
Excellent at exploiting knowledge |
Excellent at exploiting contingencies |
Context of relevance |
More ubiquitous in nature |
More ubiquitous in human action |
Nature of unknowns |
Focus on the predictable aspects of an uncertain future |
Focus on the controllable aspects of an unpredictable future |
Underlying logic |
To the extent we can predict future, we can control it |
To the extent we can control future, we do not need to predict it |
Outcomes |
Market share in existent markets through competitive strategies |
New markets created through alliances and other cooperative strategies |
시뮬레이션, 또는 경험 자체보다는 그 이후에 무엇을 하느냐가 더 중요하다. 무슨 일이 일어날지 예측은 못하지만 코칭 때 어떻게 하면 될지는 자신감이 있다.
관련해서 유명한 연구가 있다. MBA를 갓 졸업한 사람들은 '내가 예측할 수 있는 만큼 나는 통제할 수 있다(As far as I can predict, I can control)'고 말했다. 실제로 창업을 많이 해보고, 성공한 사람들은 '내가 통제할 수 있는 만큼은 내가 예측할 필요가 없다(As far as I can control, I don't need to predict)'고 말했다. 실제 상황에서는 후자가 더 잘 맞고, AC2도 그런 방식으로 한다. 강의 준비를 할 때, 어떤 일이 일어날지 계획을 쫙 세워놔야 통제를 할 수 있다고 믿는 사람이 있고, 내가 통제할 수 있는 방법들을 마련해 놓고, 그 사람들이 어떤 행동을 하든지 간에 잘 해낼 수 있다는 사람이 있는 것이다. - 김창준 comment