#acl +All:read
DoubleLoopLearning 이론을 정립함.

= Articles =

== Teaching Smart People How to Learn ==

HBR ([[attachment:chris_argyris_learning.pdf|보기]])

TeachingSmartPeopleHowToLearn

== Single-Loop and Double-Loop Models in Research on Decision Making ==

1976년.

구기욱씨가 진행한 팟캐스트 직지심공에 크리스 아지리스에 대한 에피소드도 나온다.

=== 학습으로서의 의사결정 ===

기존의 의사결정 이론들의 한계를 비판하면서, 특히, 쓰레기 의사결정 모델(뒤죽박죽 의사결정이 된다는)을 강하게 비판했다.

의사결정이 본질적으로 학습의 측면이 있다는 점을 강조. 의사결정이란, 정답을 찾는게 아니라, 학습해나가는 것이라는 것.

의사결정을 할 때 우리는 어떻게 하는가? 달성하고자 하는 목적이나 가치를 확인하고. 목적을 달성하기 위한(실현할 수 있는) 수단을 찾는다. 그 수단의 후보들을 놓고, 진짜로 우리가 원하는 결과를 낼지 검토한다. 숙의. 대안 평가. 그 중에서 최적 대안을 선택하는 과정. 이 과정은, 학습이 아닌가?

기본 전제는 최적 대안을 찾으려는 것인데, 그래서 초기에는 최적 대안을 찾으려는 합리적 모델이 나왔다. 그러나, 과연 최적 대안이라는게 있는가? 그게 최적인지 어떻게 알 수 있는가? 정보가 충분한가?

그 다음 발전된게 점증 모형. 새 대안이 이전보다는 낫다.

그 다음으로 제안된게 쓰레기통 모형.

아지리스는 이걸 학습의 측면에서 들여다보자고 제안. (경제학적인) 합리적 선택의 관점에서 보다가, 학습이라는 관점으로 전환한 것. 단기적인 결과에 초점이 있던 것이, '과정'으로 초점이 옮겨진 것.

여기서 '학습'은, '에러'를 감지하고 수정하는 것. 그 '에러'라는게 뭐냐? 우리의 행위를 비효과적으로 만드는 것을 아는 것, 또는 그 지식의 특징. '에러'라는게, '답이 아니다'가 아니라, 효과성을 떨어뜨리는 것. 목표를 달성하지 못하도록 하는 그것을 발견하고 수정하는 것이 학습이다. 그 에러를 발견하고 수정하면 목표를 달성할 수 있는 효과성이 더 높아진다.

의사결정 전에 학습은 일어날 수밖에 없다. (이런 주장은 옛날부터 있어왔다.) 아지리스의 기여는, 이 학습에는 두 가지 종류가 있다고 제안한 것.

Single Loop와 Double Loop가 왜 제안되었는지 그 배경을 생각해보자.

그런데, 그 학습을 방해하는 요소가 있다. 많다. 에러를 발견하고 수정해야 하는데, 이걸 잘 못하더라. 왜? 조직의 문화. 에러를 말하려다가 내가 책임져야 하는 문화.

학습을 해야 하는데, 사람들이 제대로 말을 못하고 사는구나. 그 외에도 엄청나게 많은 이유들이 있다. 그래서 조직문화를 바꾸기가 어려운 것. 학습하는 문화로 되돌리면 좋은데, 그게 너무 어렵다. (이후에 PeterSenge 가 더 발전시킴)

관료적, 정치적 요인들이 있다. 정치가 움직이고, 경쟁적 게임을 하고, 협상하고. 사일로가 생기고 (자기 부서 우선주의). 개인적인 관심사, 개인의 이해관계, 개인의 입장, 권력의 사용, 오해, 인식 오류 등. 책략. 윗 사람에게 편견을 담은 내용을 보고한다거나. 위험에 관한 것을 보고하지 않는다거나. 위험을 보고하면, '너는 왜 맨날 안된다고 하느냐' 같은 꾸지람을 듣는다던지. 감지를 해도 조직 안에서 조직의 학습으로 이어가지 않는다. 조직 내에서 문제를 알고 있는 사람은 몇몇 있었지만, 그 문제가 터지기 전까지는 말할 수 없었던 실제 사례들도 많다.

이렇게, 학습의 방해 요소들이 많다.


=== Single loop learning ===

이러한 문제의 핵심 - 그럼에도 불구하고 좋은 학습을 통해서 그걸 해결하는 방법은 없을까? 의사결정이 잘 안되는 경우를 살펴봤더니, 대부분 SingleLoopLearning 때문이더라. DoubleLoopLearning 을 해야한다.

SingleLoopLearning 은, 목표나 전제, 멘탈모델을 정해놓고, 목표가 달성되도록 하는 것. 해봐서 안되면 방법을 바꿔보기는 하지만, 그 기저에 있는 목표나 전제, 멘탈모델을 바꾸지는 않는다.

DoubleLoopLearning 은, 기저에 있는 목표나 전제, 멘탈모델까지도 변화/학습의 범주에 포함시킨다.

SingleLoopLearning 은 다들 하더라. 왜 DoubleLoopLearning 이 좋은가? 그렇게 좋으면 그건 왜 그렇게 잘 안되냐?

Fundamental은. 기본적으로 우리가 셋팅해 놓은 것들 - 목적을 포함해서, 목적을 달성하기 위한 계획 - 그 자체에 대한 의심. SingleLoopLearning 은 이것에 대해서 의문을 제기하지 않고, how만 걱정하는 것.


==== Governing value ====

여기서, governing value 개념을 제시한다. 다른 대안에 대해서 생각하지 못하게 하는 지배 원칙이 있다. 그걸 넘어서려면 불안하고, 문화에 안맞는 것 같고, 잘못될 것 같고. 그걸 깨는 것이 중요하다. 이걸 좀 더 체계적으로 이름을 붙여서 생각할 수 있게 해준 것이 아지리스의 공헌. Theories of Action.

DoubleLoopLearning 으로 나아가는 과정에서, TheoryInUse 와 표면적 theory를 구분하는게 도움이 된다. 말로는 민주적인 조직을 추구한다고 하지만, 실제 행동으로 지지하는 멘탈모델은 독재모델일 수 있다. 자기가 어떤 TheoryInUse 를 가지고 행동하는지 파악하고 모니터링하는 것이 도움이 된다.

두 가지의 행위 이론이 있다. 내 행동을 지배하는데 두 가지가 있는데, 하나는 신봉 이론(espoused theory), 또 하나는 사용 이론(theory in use). 신봉 이론은, 자신의 행동에 바탕이 되고 있다고 '말하는(report)' 이론. 사용 이론은, 실제 행동으로부터 유추되는 이론. 믿고 있고 말하는 것과, 실제로 행동하는 기반이 다를 수 있다.

Theory of Action은, 사람의 행동에는 그것을 지배하고 있는 이론이 항상 있다는 것. 중요한건, '그 두 가지 이론 중에, 사람들은 자기가 신봉 이론대로 행동한다고 생각한다'는 것. 자기가 행동하는 사용 이론은 잘 모른다. 나의 말과 행동이 다르다는 것을 아는 것.

자신의 사용 이론을 파악하는 것이 중요하다. '(부하직원들은) 통제하지 않으면 스스로 행동하지 못한다'라던가.

아지리스가, 컨설팅의 가장 좋은 방법은, 리더들에게, 사용이론과 신봉이론이 차이나고 있다는 것을 인식하게 해주는 것이다 라고 말했다. 이걸(차이) 알게 되는 것만으로도 큰 진전이다. 내가 말과 행동이 다르구나 라는 것을 아는 것. 그것이 시작.

많은 사람들이 타인 통제 행동 전략 - 타인을 통제하는 행동을 해야만 일이 잘 되어간다 - 라는 SingleLoop에 빠진다. 여기서 헤어나오는 경우가 너무 힘들고 성공하는 경우도 너무 적다.

그런데 이렇게 타인 통제를 하면 어떤 일이 일어나나? 상대방은 방어적이고 폐쇄적이 된다. 나는 어떤가? 나는 내 잘못이 없고 상대방이 문제 있다고 여기기 때문에, 나도 방어적이 된다. 내가 뭘 잘못했어? 나는 당연한걸 하는 것 뿐이야. 이런 악순환이 반복된다. 또, 상대방이 비효과적인 결정을 하는 것을 한번 보게 된다. 그러면 어떨게 되나? 좌절하게 된다. 내가 믿었는데, 이렇게밖에 못하다니. 그냥 둬서는 안되는구나. 이 루프. 그러면 통제 확대 전략을 쓰게 된다. 그러면 상대방은 비밀을 증가시킨다. 비밀을 증가시키면, 통제하던 사람은, 뭔가 내가 모르는게 있는 것 같아. 충성을 요구하기 시작한다. '너 OOO 아니냐'. 이렇게 이런 문화가 - 감추고, 커뮤니케이션 왜곡하고, 숨기고, 통제하고, 믿을 수 없고, 더 통제하고 싶고 - 악순환이 시작된다.

조직에서 리더는 정보가 많고 숙련되어 있는데, 주니어들이 잘못하는게 잘 보인다. 좌절. 통제해야겠어. 아랫사람은 보고 잘 안하고, 정보 줄어드는데, 충성을 요구하고. 내가 발언해도 안전하구나, 되긴 되는구나 라는 경험을 하기 전에는 DoubleLoop로 가기가 어렵다.

전환의 시작은, 우리는 누구나 무언가 다 잘해보려는 사람이 아닌가. 긍정심리 자본을 맨 밑바닥에 깔고 조직개발이 시작된다.


=== Double loop learning ===

DoubleLoopLearning 은, 기존의 자신의 주장만을 되풀이하는 것이 아니라, 문언가 그렇게 주장할 때 저변에 깔려있는 feeling - 답답하거나, 아쉽거나, 찜찜하거나. 이런 feeling이 있다는건, 뭔가 다룰게 있는데 해소되지 않은 뭔가 있는 것. 그걸 파악하고 이야기하는 것이 DoubleLoopLearning 에 해당한다. relevant feeling을 include하는거다. 참여자로 하여금 우리가 다루어야 , 우리가 문화 속에서, '이것이 전부'라고 훈련받아왔고, 다른걸 이야기하는건 금기시되어 왔기 때문에, 정보적 관점에서 이야기하라고 하면 feeling, 찝찝함이 이야기되어 나오지 않는다. 그 찝찝함이 이야기되도록 해야 한다. 그것이 무엇인지 파악하고 그것을 말하게 하는 것.

DoubleLoopLearning 을 하는데 있어, 부정적인 감정을 센시티브하게 캐치하는 것도 중요하다. 뭔가 찜찜함이 있는데, 아무도 말하지 않는 상황.

왜 그 찝찝함이 생기나? 사람들은 face saving action을 하게 된다. 체면을 지키는 행동. 어떻게 해야 이 조직에서 살아남는다는 것을, 이 조직의 사람들은 이 수준의 행동만 기대한다는 것을, 그것을 넘어서면 성역을 건드리는 것이고, 해봐야 되지 않는 것을 건드리는 것이다 라는 것을 아는 것이다. 자신의 theory in use를 exposure한다는 것은 굉장히 체면 깎이는 일일 수 있다.

리더는, 그 감정을 읽고, '우리가 아직 이야기하지 못한 것이 있는 것 같군요'라고, exposure하게 하는 것이 리더의 중요한 액션. 가슴 속에 삼키고 있는 감정을 구성원들이 이야기하게 하는 것. 하지만 리더가 그렇게 이야기해도, 멤버들은, '진짜로? 뒷끝이 없다고?'라고 의심한다.

리더 측면에서도, 구성원들이 그런 네거티브한 이야기를 할 때, 그걸 비난이 아니라 error fixing으로 받아들일 수 있나? 큰 도전이다. 머리로는 이해가 돼도, 마음으로 못받아들이는 경우도 있고.

외부 전문가를 활용할 수 없고, 내부에서 해결해야 한다면? 작은거라도 진짜로 목소리를 듣기 시작하는 것이 출발이다. 개인적인 것에서 시작하든, 작은 것에서 시작하든. 이렇게 해봐라 라고 코칭을 해줘도, 잘 못한다. 왜 못할까? governing value 때문이다. SingleLoopLearning 을 지지하고 있는 governing value가 여전히 남아있는 경우에는, 아무리 해봐야 DoubleLoopLearning 으로 가지지 않는다. 내 governing value가 남아있는 경우에는, 실천법을 흉내내는 수준밖에 되지 않고, 결국 원상복귀되게 된다.

사용이론과 신봉이론에 차이가 있을 때는 이렇게 갭을 인지하여 나아질 수 있는데, 신봉이론 자체가 독재적이라면...?


=== Model 1 and Model 2 ===

SingleLoopLearning 을 하는 조직을 Model 1, DoubleLoopLearning 을 하는 조직을 Model 2라고 지칭했다.

SingleLoop에 어울리는 governing value는 Model 1. DoubleLoop에 어울리는 governing value(또는 governing variance)는 Model2 라고 match시키고 있다.

사람들은, 타인이 보면, 그 사람의 사용이론을 쉽게 알 수 있다. 하지만 본인은 잘 모른다. 본인은 신봉이론이 사용이론이라고 착각한다. (하지만 상대방이 일깨워주면 잘 못받아들인다.)

SingleLoop가 일어나게 하는 지배 원리.

 1. 내가 생각하는 목적을 달성해야 돼. 내가 지각하는 목적, 그걸 달성해야 돼. 목적에 대해서는 의심하지 않는다. 내가 이미 알고 있는, 이미 지각하고 있는 그 목적을 달성해야지~ 예를 들면, KPI, 이거, 달성해야지. 그 이상은 생각하지 않고. 그 이외의 생각에 대해서는 방어적이 된다. 절대절명이라고 생각하고. 행동은, 그걸 달성하기 위해 매니지하고, 환경을 통제하고, 지시하고 명령하는 방법을 택한다.
 2. 이겨야 된다 (maximize winning, minimize loosing). 이겨야 하기 때문에, 모든 상황을 통제해야돼. 통제의 접근방법을 쓰게 된다. winning을 하려고 생각하고 있는데, 그것의 효과는 줄어든다고 한다. 아이러니.
 3. 부정적인 감정을 최소화해야 한다. 안된다는 생각이라거나, 숨겨진걸 드러낸다거나 할 때, 위험하고, 불안하고. 최소화하고. 하던대로 하는게 좋은거야.
 4. 이성적으로 생각하고 감성은 걷어치워. 감정이 개입돼서는 일이 안돼. 합리성이 최고야.

시스템 사고 관점에서 보면, 작은 시스템의 트랩에 빠져있는 상태. 작은 시스템의 함정 속에 빠져있어서, 주변의 큰 시스템이 변화하고 있거나 상호작용하고 있는 것에 대해 탐색하지 못하니 그 안에서 헤어나오지 못하는 것. 구성원들은 함정에 빠져있다는 것을 감지하고 있는데, 감히 이야기를 꺼내지 못한다.

Model 2는 비슷한 것 같지만 뉘앙스가 다르다. Model 2의 지배 원리.

 1. Valid information. 진짜 유용한, 타당한 정보는 어디에 있지? 에러를 수정할 수 있는 그런 정보. 어? 이거 에러인데? 구성원들이 조직에 대해 불만을 가진다는건, 처리되지 않는 정보가 있다는 것. 더 타당한 정보가 있는데, 그게 처리되지 못하고 있다는 것
 1. Free informed choice. 그 유용한, 타당한 정보가 어디 있어. 그리고 그것이 사용된 선택. 그 정보들이 막 들어와서 자유롭게 선택하게 된다. 이 정보가 어느 한 구성원에게만 국한되지 않고 조직 안에서 흐르는 것. 과업이, jointly controlled. 상사가 컨트롤하는게 아니라, 협력적으로 다루고 협력적으로 결정하게 된다.
 1. Internal commitment to the choice and the consistent monitoring to the information. 목표에 헌신이 일어나고, 그것이 잘 이루어지고 있는지 모니터링. 진짜로 우리가 원해서 결정한 것들이니, 그것에 관심이 있고, 잘 되도록 계속 지켜봐야돼.

이 모니터링에 대한 것만 허락이 되고, 그것에 대해 관심이 있어도 model 2는 되는거다. 왜냐면, 이게 진짜 효과적인거 맞어? 이 질문을 내는게 더블루프. 끊임없이 시도를 하는데, '진짜 맞는거야?'라고 질문 던지는게 더블루프.

'진짜 효과적인거 맞어?'라는 질문을 좀 더 설명하자면, 목적-수단-목적-수단 을 구성하고 있던, 그걸 전제하고 있던 가정이 뭐지? 라고 의문을 던지는 것.

어떤 임원이, '마켓 쉐어를 높여야 한다'. 그걸 달성하기 위한 여러 방법들을 모색할텐데, '왜 마켓 쉐어를 높여야 하지?'라고 의심해보는 것.

아지리스의 재미있는 관찰. model2 에서는 찝찝함이 없더라. 합리적인데, 찝찝함도 없어. 싱글, 더블 둘 다 공통적으로 뭔가 찾는 것 같다. 그런데 그 안에서 느껴지는 힘(force)을 느껴보면, model1은, 이겨야 하고, 합리성, 경제성을 추구하고. 이런 힘에서, 미니 마키아벨리즘이 느껴지는 것 같다.


=== model 1에서 model2로 어떻게 넘어갈 수 있는가? ===

굉장히 어려운 일이다.

부부 사이에, 사랑하지만, 사랑하는 관계를 잘 유지하기 어려운 만큼 어렵다. 안싸우고 어떻게 사냐? model 2라면 싸울 이유가 없다는 것. 가능할까? 그만큼 어렵다.

SingleLoop에서 DoubleLoop로 넘어가는게 어렵다. 연구하기도 어렵다. 워낙 model 2 사례가 없어서.

군자의 도리? 지행합일? 같은 것과도 일맥상통하다. 자기성찰을 동반해야 하므로, 굉장히 어렵다.

싱글루프, 더블루프, 신봉이론, 사용이론, model 1, model 2를 아지리스가 가르쳐주면, 그걸 받아들이는 사람은 또 그걸 다시 신봉이론으로 받아들이더라. 머리로 이해만 하고 행동은 안바뀌고.

왜냐. 조직에서 이걸 해내는 것은, 기술을 포함한다. 말로 해야 하고 물어야 하고 행동하고 들어야 한다. 그래서 연습을 해야 하는 것이다. 마인드셋, 스킬, 도구 세 가지가 모두 필요하다. 모두 잘 해내야 가능하다.

아지리스가 컨설팅 해보니, 사용이론의 일치, 사용이론이 진짜 중요하구나 라는건 깨닫더라. 하지만 사용이론을 바꾸지는 못하더라.

우리가 윤리책에서 윤리를 배우지만, 행동이 바뀌지 않는 것과 같다.

A가 B에게 해를 끼치려 하는 경우에, 그러려고 했다는걸 말하겠냐? 말 안한다. C가 D에게 정보를 왜곡하고 있을 때, 그걸 말하겠나? 안한다. 아첨할 때도, 자기가 아첨하고 있다고 말을 하겠냐? 안한다. 그러나 일상적으로 일어나고 있는 일들이다. 체면 차리기, 하던 대로 하기. 이걸 진짜로 배우는 사람은 거의 없을거다. 왜냐면 그게 매우 위험하게(risky) 느껴지기 때문이다. 무의식에, 타인을 일방통제하지 않고 일이 될까? 이래라 저래라 해야 일이 되지, 맡겨서 일이 된다고? 여기서 벗어나지 못하는 것.

실망에서 비롯된 부하에 대한 불신. 내 기대만큼 부하가 맞추지 못했을 때. 쟤는 저거밖에 안돼. 불신이 싹텄지. 그러나 그 불신을 이야기하지 않는다. 불신함에도 불구하고. 숨긴다. 부하를 탓하고 있다는걸 숨긴다. 그러니 이걸 드러내서 바꾸는게 정말 어렵다.

이게 순환고리. 찝찝함을 이야기하고 드러고 봐야 DoubleLoop로 이동하는데, 그런걸 숨기고 통제하고 다시 숨기는 과정 자체가 SingleLoop에 머물게 되는 악순환을 만들어낸다. 그러므로, 일방통제야말로 자기 성취 예언이 되어버린다. 내가 통제해야만 돼, 이게 성공의 길이야 라는 굳은 믿음을 가지게 되는 것이다. 그리고 그것을 바라보는 주니어들도, 또한 리더의 탓으로만 생각하다가, 자신의 이중고리 사고, 사용이론에 대해서는 들여다보지 못한 채, 똑같은 길을 걷게 된다.


조지는 치안 판사 방식을 제안하는데, 아지리스는 그것도 위험하다. 그런 (성숙한) 리더가 거의 없다. 플라톤의 철인 같은.

그러면 어떻게 해야 하는가?

 1. 우선, 유능한 사람이 있어야 한다.
 1. 적절한 자원과 시간을 가져야 한다.
 1. 상대적으로 균등한 권한을 가져야 한다. 현재 조직이 지나치게 권한이 몰려있다면, 리더가 할 일은 그 권한을 쪼개어 나눠줘라. 중앙집권을 흐트러뜨리기

방해하는 건, 답정너 (agree to readily). 그걸 크게 강조하고 있다. 그런데 균등한 권한을 가지게 되면, 답정너도 조금 무력화된다.

또 하나 재미난건, 이게 그렇게 어렵지만 되는 경우가 있다. 극단의 위기에서는 되더라. 실패했기 때문에, governing value를 바꾼다. 내가 믿던게 실패했기 때문에, 그 때는 그것에 대해서 의심하기 시작한다.

극단의 위기가 오기 전에 미리 하는 것이 비용을 줄이는 방법이다.


이렇게 비관적인 이야기로 끝나는 논문이 많지 않은데.. 상당히 비관적인 이야기를 하고 있다.

SingleLoop에 머무는게 손해가 너무 많다는걸 느낀다면, DoubleLoop로 넘어가는게 좋다.

어떻게 하나?

 1. 아지리스의 개념을 '정확하게' 이해한다. 단일고리 이중고리 지배이론 신봉이론 사용이론 등.
 1. 정보 처리, 정서 처리 같은 것들. 찝찝함이 있다는걸 촉으로 아는 사람이 필요하다. 지금 단일고리에만 머무르고 있고, 이중고리로 넘어가지 못해서 사람들이 불만족스럽다는걸 읽어내는 눈을 가진 사람, 그걸 읽을 수 있는 애정을 가진 사람, 인간관을 가진 사람, 인본주의적 철학이나 인간관을 가진 사람이 필요하다. 그게 없으면 다시 단일고리. 직장생활에 그런게 어딨어? 일해야지. 거기서 머물게 된다. 그런 사람이 누구냐? 퍼실리테이션을 할 줄 아는 사람일 수밖에 없다.
 1. 장기적인 노력을 해야 한다.
 1. 한 명의 선구자면 된다. 그가 자신의 동지를 만들고, 그와 함께 손잡고, 또 다른 동지를 만들고.

아지리스는, 이 논문이 76년 논문인데, 그 이후 80년 논문에 이르기까지, 조직학습에 대한 논문을 계속 써낸다. 조직 변화를 어떻게 이뤄낼거냐. action theory, action research 등을 가지고 어떻게 하면 좋은가. 개인 변화 뿐 아니라 조직 변화하기 위해서는, 팀에 대한 포인트를 많이 맞춰야 한다. 팀에서 좀 더 분권이 되고, 스스로 학습도 하고 변화를 이루어내고 찾아가고. 거기서 퍼실리테이션 이야기가 나오기도 한다.

아지리스의 지론 중 하나는, actionable하지 않은 학문은 의미가 없다. 끊임없이 현장에서 시도하고, 현장에서 벗어나지 않고. 이 고민을 해결해가는 과정에서 self managing team 개념, PeterSenge의 학습 조직, 잭 웰치는 Workout이라는 실제적인 방법을 만들어내는 등 진전과 발전이 있어왔다.

----
See Also: MutualLearningModel, [[Effectuation]], MindSet