토머스 데이븐포트. ThomasDavenport

TimOttinger가 추천한 책.

서문

여러 해 동안 나는 지식관리란 '사람과 프로세스 그리고 기술'에 대한 것이어야 한다고 주장했지만, 1990년대 후반에 이르러서야 이 중 프로세스 측면에 큰 관심을 쏟았다.

1. 지식근로자란 누구인가

로빈이 직면한 문제 중 하나는 팀원의 절반만이 뉴욕 소재 본사에서 같이 근무하며, 그중 한 명만이 자신과 같은 층에서 일하고 있다는 것이다. 이들은 대부분 서로 떨어져서 독립적으로 일하고 서로 만날 기회도 많지 않다. 몇 명은 집에서 일할 때가 잦다. 한 달에 한 번씩은 팀 모임을 가지려고 애썼지만 출장경비 제한 때문에 이것도 불가능해졌다.

로빈은 팀원들이 시간을 어떻게 보내는지 잘 모른다. 물론 주중에 전화로 회의 상황을 청취하고 있다. 그러나 이런 몇 건의 회의시간 이외에는 팀원들이 무엇을 하고 있을까? 로빈은 팀원들을 신뢰하지만 이들이 얼마나 열심히 그리고 효율적으로 일하는지 의구심을 떨쳐버릴 수 없다.

분명한 것은 다른 팀원에 비해 단연 생산적인 직원이 있다는 사실이다.

로빈은 항상 자신의 팀원들에게서 더 나은 성과를 끌어내기 위한 방법을 고심하고 있지만 그 해답을 찾았는지 확신할 수 없다.

로빈은 좀처럼 얼굴도 보기 힘들고 팀장인 자기보다 각자의 업무에 대해 더 잘 알고 있는 팀원들에게 어떻게 더 좋은 성과를 이끌어낼 수 있을지 난감했다.

로빈처럼 당신과 나 그리고 우리의 친구와 동료들은 대부분 지식근로자에 해당한다. 우리는 모두 생계를 위해 생각을 한다. 로빈처럼 우리 중 다수는 다른 지식근로자들을 관리하기도 한다. 우리는 모두 최선을 다해 업무를 수행하고 있다. 로빈과 비슷한 상황에 있는 우리가 과연 지식근로자에게 더 나은 성과를 이끌어내는 방법을 찾을 수 있을까?

우리 대부분은 우리 자신의 성과조차 분석해보지 않았고 스스로 더 생산적이고 효율적으로 일하고자 고용주의 도움을 받고 있는 것도 아니다. 우리는 업무를 효율적으로 수행하고 싶고 다른 사람도 효율적으로 일하도록 돕고 싶지만 그 방법을 모른다. 우리는 다른 사람의 일보다 자신의 일에 대해 더 많이 안다. 따라서 상사가 우리의 성과를 향상시켜주기도 어려울 뿐 아니라 때로는 일에 대해 상사의 지시를 받는 것도 좋아하지 않는다. 우리는 우리 자신이 지식근로자라는 사실에 대해 별로 생각해보지 않았을 뿐 아니라 이 사실이 일상적인 과제 수행이나 개선 방법과 어떤 관련이 있는지도 그 의미를 생각해보지 않았다.

점점 커지는 지식근로자의 중요성

양적으로나 질적으로 지식 업무가 차지하는 비중이 가장 큰 기업이 가장 빨리 성장하고 수익률도 가장 높은 경향이 있다.

조직 안에서 지식근로자는 조직의 성장 전망과 밀접하게 연관되는 경향이 있다. 지식근로자는 관리 분야에서 새로운 전략을 창안해낸다. 연구개발과 엔지니어링 분야에서 지식근로자는 신제품을 만들어낸다. 마케팅 분야의 지식근로자는 고객에게 호소력을 갖도록 제품과 서비스를 통합한다. 지식근로자 없이는 신제품도 서비스도 성장하지 못할 것이다.

그러나 지식근로자는 여러 나라나 기업, 조직의 경제성장에 중요한 영향을 미치는데도 충분한 주목을 받지 못했다. 우리는 지식근로자의 성과를 어떻게 향상시킬 수 있을지 아는 것이 거의 없다. 이는 매우 불행한 일이다. 왜냐하면 PeterDrucker와 같은 많은 권위 있는 인물이 지식근로자의 성과를 향상시키는 것이 이 시대의 가장 중요한 경제 쟁점이라고 말하고 있기 때문이다. 따라서 나는 지식근로자가 자신의 위치에서 더 생산적이고 효율적으로 일할 수 있게 하는 방안에 대해 알아보고자 이 책을 쓰기로 했다.

나는 두 가지 다른 방향에서 이 주제에 접근했다. 약 15년 동안 나는 비즈니스 프로세스와 이들 프로세스를 어떻게 향상시킬 수 있는지에 대해 연구해왔다. 그 결과 다음과 같은 결론에 이르렀다. 즉 오늘날 조직의 가장 중요한 프로세스는 지식 업무와 관련된다. 과거에는 이런 일들이 실제로 조직의 초점이 되니는 않았으며 관리와 운영 프로세스를 향상시키는 것이 더 쉬웠다. 그러나 미래에는 지식 업무와 관련된 일들이 조직의 초점이 될 것이 분명하다.

또 다른 출발점은 지식관리였다. 나는 지식을 파악하고 저장하는 시스템을 구축하는 많은 조직과 함께 일했고 또 이들 조직을 연구했지만 지식을 효과적으로 사용하기 위한 실질적인 열쇠는 지식을 지식근로자의 업무 안으로 주입하는 것이다. 물론 이것은 지식 업무가 더 나은 성과와 결과로 이어질 수 있는 방안에 대한 폭넓은 관심으로 이어진다.

지식근로자란 누구인가

나는 지난 10년 동안 다음과 같이 정의해왔다.

• 지식근로자는 고도의 전문성과 교육 그리고 경험을 가진 근로자로 이들 업무의 주요 목적은 지식을 창조, 전파하고 적용하는 일이다.

별개 계층의 지식근로자

이 장의 나머지 부분과 이 책 전반에 걸쳐 지식근로자가 다른 근로자와 어떻게 다른지 설명해나갈 것이다. 다시 말해 이들이 다른 사람의 지시를 받는 것을 좋아하지 않고, 이들의 업무 흐름을 유형화하거나 예측하기 어렵고, 이들은 사회적 네트워크 안에서 다른 사람과 일할 때 가장 일을 잘하며, 구체적인 관리 항목이 아닌 본보기를 제시해야 관리가 더 잘된다고 주장할 것이다.

지식 업무와 지식근로자의 공통점

대부분의 특징은 지식 업무가 사무관리나 생산 업무보다 체계화 정도가 낮고 체계화될 가능성도 적다는 사실에서 비롯된다.

지식근로자는 자율성을 좋아한다

이들은 무엇을 하라고 지시받는 것을 좋아하지 않는다.

이런 자율성은 일정 부분 지식 업무의 성격에서 비롯된 자연적인 결과이기도 하다. 지식근로자가 실제로 주어진 어떤 순간에 생각을 하고 있는지 아닌지 구별하기 힘든 탓에 관리자들은 이들의 말을 믿어야 한다. 또한 지식 업무의 결과는 상당 부분 상세하게 명시하기 힘들며 따라서 이 일은 일반적으로 해당 근로자에게 위임된다.

자율성은 지식근로자에게 자신들이 받은 교육과 훈련의 양에 대한 공정한 대가로 여겨진다.

지식근로자가 자율성을 선호하는 몇 가지 영역이 있다. 특히 이들은 업무 프로세스 영역에 대한 자율성을 좋아한다. 이들에게 무슨 일을 해야 하고 언제까지 해야 한다고 말하면 자신들이 좋아하는 영역일 경우 세부사항을 이해할 것이다. 이들은 생각을 잘할 수 있는 환경이 어떤 것인지 잘 안다. 또한 자신들이 좋아하는 업무 장소와 일정을 스스로 결정하기를 좋아한다. 컴퓨터 프로그래머가 보스에게 자신은 저녁 8시부터 새벽 4시까지 생산성이 가장 높다고 말하면 영리한 보스는 이 시간대를 받아들이려고 노력할 것이다.

대부분의 경우 지식근로자는 원하는 자율성을 가진다. 이들은 자신의 생산 수단인 두뇌와 지식을 보유하고 있기 때문에 조직이 이들의 자율성을 부인하기란 어려울 것이다. 지식근로자로 이뤄진 전문직 협회들은 때때로 업무 현장에서 발생하는 지나친 통제 환경에 대해 저항하곤 했다.

그러나 지식근로자가 자율성을 좋아한다는 것이 이들이 항상 최대한 자율성을 보장받아야 한다는 의미는 아니다. 이 책 전반에 걸쳐 언급하겠지만 지식근로자의 성과를 향상시키기 위한 일부 노력 가운데 지식근로자의 결정권을 일정 부분 없애야 한다는 내용이 있다. 그러나 조직이 지식근로자의 자율성을 상당 부분 줄이기 위한 일환으로 세로운 프로세스나 기술을 적용할 때는 세심한 주의를 기울여야 한다.

지식집약형 업무는 업무 프로세스의 단계와 흐름을 상세하게 구체화하는 것이 다른 업무에서처럼 큰 가치가 없고 그렇게 하기도 어렵다

이것은 지식 업무에 대한 나의 첫 일반적 추론이다. 지식근로자는 지시받는 것을 좋아하지 않으며 이들은 자신의 업무가 일련의 박스 형태나 화살표로 축약되는 것을 좋아하지 않는다.

일반적으로 성과 향상을 원할 때는 먼저 과제의 구조를 구성 요소로 나누는 것에서 시작한다. 이 아이디어는 지식 업무를 작은 부분으로 나눌 때 지식 업무 프로세스를 더욱 쉽게 추적하고 평가할 수 있으며 불필요한 단계를 모두 제거할 수 있다고 믿는다. 이것은 최소한 프레더릭 테일러 이후 일반적인 사례가 됐다. 그러나 이런 접근 방식은 종종 지식 업무와 지식근로자에게는 그다지 성공적으로 적용되지 않는다. 내 경험에 따르면 지식근로자는 자신의 과제 수행 단계에 대한 설명을 거부하는 경우가 자주 있다. 업무의 성격이 복잡하고 지식 집약적일수록 더욱 그 경향이 짙다. 너무나 많은 변수가 있어서 업무의 일반적인 흐름을 설명하는 것이 어렵다. 또한 지식 업무는 종종 지식근로자 사이에 수많은 고도의 반복적 협력을 요구하는데, 이것을 설명하거나 모델로 만들기란 쉽지 않다.

지식근로자에게 업무에 대해 설명하게 해도 그다지 도움이 안 되는 설명을 듣게 될 것이다. 먼저 업무 흐름이 같은 프로세스에 있는 다른 근로자의 설명과 서로 다를 것이다. 그리고 각 단계가 엄청나게 비효율적으로 보일 것이다. "먼저 아이디어를 만들어낸다. 다음 그 아이디어에 대해 잠시 생각한다. 그런 다음 실험실 동료에게 그 아이디어에 대해 이야기한다. 그다음 상대의 반응에 대해 생각한다." 이 같은 과정은 스톱워치를 들고 업무를 분석하는데 익숙한 과학적 관리론자에게는 실로 황당한 것이다. 그러나 이것이야말로 지식근로자, 특히 지식을 창조하는 활동에 관련된 지식근로자가 일하는 방식이다.

그렇다면 지식 업무 향상을 위한 프로세스 관점을 포기해야 한다는 의미인가? 아니다. 프로세스 작업의 흐름을 상세하게 분석하는 특별한 가치 기준은 없지만 잠재적으로 지식 업무를 향상시키는 데 사용할 수 있는 다른 프로세스 도구들이 많이 있다. 제4장에서 이것에 대해 논할 것이다. 그러나 이런 유형의 업무에 대해 내릴 수 있는 일반적인 내용 중 하나는 다음과 같다.

관찰을 통해 많은 것을 알 수 있다.

만약 이들의 업무를 자세하게 정의하기 힘들다면 구체적으로 관찰해야 한다. 체계적 관찰은 '근접관찰' 또는 '민속지학'으로 알려져 있으며 지식근로자가 일을 어떻게 하는지 이해하는데 상당히 효과적인 방법이다.

관찰은 다양한 방법을 통해 수행할 수 있다. 가장 흔한 방법은 한두 명의 지식근로자를 그림자처럼 따라다니는 것이다. 또한 업무 과정에 '참여 관찰자'라고 부르는 옵서버를 참여하게 하는 것이다. 그러면 옵서버는 분명 업무에 대해 많은 것을 배울 수 있고 참여를 통해 신뢰 정도를 높일 수 있다. 마지막으로 일부 관찰은 비디오테이프로 녹화한 뒤 업무 과정을 분석하는 식으로 이뤄질 수 있지만 이런 방식은 신뢰받기 힘들다.

관찰 방식이 지식 업무를 이해하는데 매우 적합하다고 할 만한 이유가 몇 가지 있다. 첫째, 생각은 눈에 보이지 않기 때문에 지식근로자가 일할 때 이들 지식근로자와 '친하게 지내는 것'이 옵서버가 상황을 잘 이해하는데 도움이 될 것이다. 옵서버는 지식근로자에게 일상적인 논평과 농담 그리고 불평을 직접 들을 수 있으므로 업무의 전체 상황을 이해하는데 도움이 된다. 둘째, 지식근로자와 함께 시간을 보내는 것은 옵서버에 대한 신뢰를 높일 수 있고 이는 지식근로자의 업무 성격에 대한 높은 이해로 이어질 수 있다.

일단의 지식근로자를 관찰하기 전에 이들에게 먼저 관찰의 목적과 의도를 충분히 전달해야 한다. 내가 발견한 바에 따르면 지식근로자는 일반적으로 관찰이 자신들을 도울 목적으로 이뤄진다고 여겨지면 옵서버와 업무에 대해 토론하는 것을 기꺼이 반기지만, 관찰이 부정적인 결과를 가져올 것으로 의심되면 곧바로 침묵을 지킨다.

지식근로자는 어떤 일을 할 때 대개 충분한 이유를 가진다

지식근로자의 특징이 갖는 의미

조직의 성과 향상을 위한 전략서

지식근로자의 성과 향상을 위한 추천 사항

2. 지식근로자는 서로 어떻게 다른가

앞 장에서 본 것처럼 지식근로자는 많은 공통점이 있지만 그렇다고 해서 모든 지식근로자가 다 비슷한 것은 아니다. 예를 들어 컴퓨터 프로그래머와 의사는 둘 다 지식그놀자이지만 교육 배경이나 작업 환경, 업무 프로세스, 효율성과 성공엗 해나 척도에서 서로 성격이 판이하게 다르다.

이런 분류는 두 가지 조건을 충족해야 유용하다.

1. 적용하기 쉬워야 한다. 유형별로 근로자를 분류하는데 너무 긴 절차나 정신적 노력이 요구돼서는 안된다.
2. 이런 분류를 통해 조직의 개입이 지식근로자의 성과를 향상시키는데 유용해야 한다.

지식근로자의 유형 분류

지식근로자를 분류하는 중요한 목적 중 하나는 조직이 모든 지식근로자의 역할을 일시에 향상시킬 수 없다는 데 기인한다. 조직은 주어진 일정한 시간 안에 어떤 유형의 지식 업무에 초점을 맞추는게 나을지 선택해야 한다. ... 나는 지식근로자 간의 차이를 분류하기 위한 '완벽한 매트릭스'를 고안하려고 노력했지만 그런 것은 존재하지 않는다고 결론 내렸다. 지식 업무란 것이 근본적으로 서로 너무나 다르기 때문에 두 가지 차원만으로 그런 다양성을 축약하기란 불가능하다.

판단과 협력에 대한 구별

위 매트릭스는 분류 방식의 한 가지 예로 분류 기준에 필요한 업무의 복잡성 정도(프로세스에 요구되는 해석과 판단)와 상호의존도 정도를 사용한다. 상호의존도 정도는 특정 업무에서 조직과 컴퓨터 이용의 수준을 나타내고, 업무의 복잡성 정도는 업무를 성공적으로 수행하려면 어느 정도의 지식이 요구되는지를 나타낸다.

예를 들어 거래 모델의 근로자는 콜센터에서 발견할 수 있다. 통합 모델의 예는 정보시스템 개발 운영일 수 있다. 투자은행은 협력 모델의 한 예이고 1차 진료 의사는 전문가 모델로 일을 수행한다. 나는 이런 식으로 구별하면 각각의 매트릭스 칸에서 어떤 종류의 개입을 해야 하는지 결정하는데 도움이 된다는 사실을 발견했다.

통합 업무

상대적으로 조직적이기 때문에 종종 지식 자산을 재사용할 수 있으며, 사실 '각본'이야말로 가장 잘 구조화한 재사용 방법에 해당한다. 그렇기 때문에 통합 업무는 재사용 가능한 지식의 대상이 되곤 한다. 예를 들어 소프트웨어 개발 회사는 프로그래머에게 그들이 다룬 코드를 다른 프로그래밍에 이용하게 하려고 회사의 도서관에 코드를 저장하도록 분위기를 조성하려고 노력한다. 자동차 회사는 하급 단계의 디자이너와 엔지니어에게 새로운 디자인에 투자하기보다 특정 부분의 디자인을 재사용하게 한다. 그러나 재사용은 보다 전문적이고 협력을 요구하는 업무에서는 성공 가능성이 줄어들 수 있다.

전문적인 일

대부분 개인이 수행하기 때문에 때로 업무 프로세스를 중재하고 조직의 지식을 그 안에 투입하려고 컴퓨터를 사용할 수 있다. 나는 4장에서 건강산업과 관련해 이런 유형의 중재가 성공한 사례를 설명할 것이다. 그러나 전문가들은 자신의 지식을 특별히 높이 평가하므로 이들에게 다른 사람의 지식을 사용하도록 하는 것은 매우 어려울 수 있다.

협력 업무

구조화된 방식으로 업무를 개선하기에는 가장 어려울 수 있다. 왜냐하면 이런 유형의 업무는 이 업무를 수행하는 사람에게 매우 반복적이고 즉흥적으로 느껴지기 때문이다. 예를 들어 투자은행원에게 업무 프로세스에 대해 설명하라고 요청하면 대개 아무 프로세스가 없다는 대답이 돌아올 것이다. 업무가 매일 다르기 때문이다. 이 업무는 종종 상당히 높은 교육을 받은 전문가들이 수행하며 따라서 이들에게 다른 사람이 설명해놓은 새로운 방식으로 일하라고 하는 것은 매우 어려운 일이다.

일반적으로 조직이 이런 유형의 집단에 적용하는 중재의 형태는 외부 요소의 조직manipulation of external factors과 관련된다. 이런 조작에는 근로자들을 같은 팀에 배치해 같이 일하게 하거나, 지식관리 저장소knowledge management repository에서 좀 더 많은 지식을 이용할 수 있게 하는 활동이 포함된다.

나는 지식 업무를 개선을 위한 특정 방식을 설명할 때 이 매트릭스로 자주 돌아올 것이다. 그러나 분명한 것은 한두가지 기준만으로는 지식집약형 프로세스의 복잡성을 모두 파악할 수 없다는 것이다. 다음에 이어질 이야기는 지식근로자를 분류하는데 필요한 몇 가지 다른 기준에 관한 것이다.

지식 활동 구별하기

지식근로자는 지식을 발견하거나 창조하고 포장하거나 전파 혹은 적용할 수 있다. 근로자가 지식에 관해 수행하는 특별한 역할을 통해 종종 업무 활동이 어떻게 변화되고 개선될 수 있는지 시사점을 찾을 수 있다. 지식을 창조하는 업무는 지식을 적용하는 업무와는 전혀 다르게 다뤄야 한다.

이미 있는 지식을 발견하는 사람

지식 요구 사항knowledge requirements을 이해하고 다양한 자료 중에서 지식을 찾거나 원하는 사람 또는 사용자에게 그것을 전달해줄 수 있어야 한다. 예를 들어 도서관 사서나 경쟁력 있고 지적인 애널리스트가 여기에 포함된다. 현재 많은 조직에서 모든 지식근로자가 지식을 스스로 발견할 수 있기를 기대하지만 이를 위해서는 상당한 훈련이 필요하다. 그러나 일반적으로는 훈련이 잘 이뤄지지 않고 있다. 지식을 찾는 사람과 사용하는 사람 사이의 차이점은 지식 발견 프로세스를 성공시키는 핵심 요소다.

새로운 지식을 창출할 수도 있다

이런 예로는 제약회사의 연구원, 광고회사의 크리에이티브 디렉터 혹은 저술가, 영화 시나리오 작가 등을 들 수 있다. 지식 창출은 대부분 지식근로자의 두뇌 안에서 일어나기 때문에 조직화하거나 개선하기에 가장 어려운 지식 활동이다. 그렇다고 해서 지식근로자를 그대로 내버려두는 것 또한 해답이 아니다. 이들의 생산성과 성과는 지식경제 환경에 있는 조직의 성공에 매우 중요하다. 지식 창출자의 생산성과 효율성을 향상시키려면 이들에게 이전에 창출된, 재사용 가능한 지식을 쉽게 사용할 수 있게 하고 비슷한 지식이 창출될 때 초기 상황에서 일어난 일들에 대한 분석에 쉽게 접근할 수 있게 해야 한다.

지식 포장은 다른 사람이 창출한 지식을 함께 모으는 것이다

출판이 지식 포장의 중요한 예가 될 수 있다. 포장은 종종 다른 지식근로자의 업무를 효율적으로 만들고자 기획된다. 예를 들어 우리는 리포터나 편집자가 만든 신문을 읽기 때문에 모든 통신사의 기사를 다 읽지 않아도 된다. 비록 이들이 일반적으로 새로운 지식을 창출하지는 않지만 편집하고 디자인하고 정서하는 프로세스는 지식 업무의 성격을 띤다. 지식 포장을 비효율적으로 만드는 요소는 지식이 창출될 때까지 지식 포장 작업자가 기다려야만 한다거나 지식 창출자가 납기를 맞출 것이라고 믿을 수 없다는 점이다. 예를 들어 이 책의 출판자가 책의 집필이 지연될 수 있다는 사실을 아는 것은 그다지 놀랄 일이 아니다.

아이디어 유형별 차이

비용과 규모의 차이

프로세스 특성에 따른 차이

비즈니스의 중요도에 따른 차이

이동성에 따른 차이

지식근로자의 차이에 대한 세분화

요약

제1장에서는 지식 업무의 성격을 전체적으로 설명했고 제2장에서는 지식근로자의 유형 전반에 걸쳐 핵심적인 차이점을 설명했다. 이 장은 이 책의 나머지 부분을 이해하는 유용한 배경이 될 것이다. 그러나 이 아이디어들의 적용, 즉 지식 업무의 개선이라는 주제가 이 책의 요지인 만큼 여러분은 아마도 이 주제에 빨리 들어가고 싶을 것이다. 제3장에서는 개입이라는 주제에 대해 전반적으로 토론해봄으로써 이 부분을 다룰 것이고 이어지는 장에서는 개입의 특정 유형에 대해 이야기할 것이다.

지식근로자의 성과 향상을 위한 추천 사항

• 지식근로자 사이에 서로 다른 점을 파악하는 것이 중요하다. 업무에 필요한 협력과 전문성의 정도에 기반을 둔 네 가지 유형의 매트릭스는 지식 업무에 개입하는 형태를 결정짓는 데 특히 유용하다.
• 업무에 관련된 지식 활동의 유형(지식을 발견하고 창출하고 포장하고 전파하고 적용하는 것)은 지식 업무를 개선하기 위한 방식을 결정짓는다.
• 조직 안에서 가장 임금을 많이 받는 근로자들이 일하는 업무와 가장 많은 수익 근로자들이 일하는 업무에 지식 업무 개입을 적용하는 것이 이치에 맞다.
• 모든 지식 업무를 동시에 계산할 수는 없다. 따라서 개선의 핵심 요소는 세분화 제체를 계발해 어떤 유형의 업무를 어떤 순위에 둘 것인가를 정하는 것이다.

3. 지식 근로의 개입과 측정 그리고 실험

개입할 것이냐 말 것이냐

지식 업무에 개입하는 목적은 무엇인가

평가지표

효과가 없는 일

톱다운 리엔지니어링

원고 작성

모든 사람을 위한 컴퓨터 중재 프로세스

모든 지식근로자를 같은 방식으로 대하기

경험에 대한 한 가지 기록

요약

지식근로자의 성과 향상을 위한 추천 사항

4. 지식 업무 프로세스

프로세스와 지식 업무 분야

지식의 창조와 배포 그리고 적용

창조

배포

적용

단계별로 프로세스 나누기

지식 업무에 대한 프로세스와 실행

프로세스 개입의 유형

요약

지식근로자의 성과 향상을 위한 추천 사항

5. 지식근로자를 위한 조직 기술

역할에 부합하는 애플리케이션

의사결정 지원

인공지능과 전문가 시스템

지식관리

지식을 업무에 통합시키기

성과 지원

역할 특수형 포털

의사결정의 자동화

다른 유형의 지식근로자 소프트웨어

요약

지식근로자의 성과 향상을 위한 추천 사항

6. 개인 지식근로자의 역량 개발

지식근로자들은 어떤 종류의 역량이 필요한가

지식근로자들을 위한 개인 정보와 지식관리

정보 관리자 탐색

개인 성과의 측정과 향상

정보 사용자 탐색

특정 매체와 기술을 대하는 태도

정보관리 전략

집단 간 차이

문제 정복에 성공한 개인

요약

지식근로자의 성과 향상을 위한 추천 사항

7. 지식근로자의 네트워크와 학습에 대한 투자

지식근로자가 정보를 어떻게 발견하고 사용하는가

개인적 전문성

내부 네트워크

개인적 네트워크

고성과 지식근로자에 대한 기본 관점

효과적이고 효율적인 경험적 학습자

개인 네트워크에 투자하기

정보를 다루고 우선순위 정하기

관리 측면에 대한 시사점

네트워크

경험학습

기술

요약

지식근로자의 성과 향상을 위한 추천 사항

8. 물리적 업무 환경과 지식근로자의 성과

우리가 물리적 업무 환경에 대해 아는 것

많은 실험, 적은 학습

시설 변화와 또 다른 성과 요소 결합시키기

새로운 협력의 필요성

세분화와 선택, 지식 업무 공간을 위한 모델

업무 환경의 세분화 정보

개인적 선택의 정도

각 차원은 어떻게 사용되는가

요약

지식근로자의 성과 향상을 위한 추천 사항

9. 지식근로자의 관리

전통적인 관리 덕목에 대한 짧은 고찰

새로운 관리 우선순위

지식 업무 관리와 실행

지식 업무 공동체 구축하기

지식근로자의 채용과 보유

지식 스킬의 구축과 보급

지식 친화적 문화의 창출

관료주의 방지

지식 업무 소싱

지식 업무 근로자를 찾고 보유하는데 따르는 어려움

지식 시대의 우수한 관리적 위생 상태

요약

지식근로자의 성과 향상을 위한 추천 사항

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