토머스 데이븐포트.

서문

여러 해 동안 나는 지식관리란 '사람과 프로세스 그리고 기술'에 대한 것이어야 한다고 주장했지만, 1990년대 후반에 이르러서야 이 중 프로세스 측면에 큰 관심을 쏟았다.

1. 지식근로자란 누구인가

로빈이 직면한 문제 중 하나는 팀원의 절반만이 뉴욕 소재 본사에서 같이 근무하며, 그중 한 명만이 자신과 같은 층에서 일하고 있다는 것이다. 이들은 대부분 서로 떨어져서 독립적으로 일하고 서로 만날 기회도 많지 않다. 몇 명은 집에서 일할 때가 잦다. 한 달에 한 번씩은 팀 모임을 가지려고 애썼지만 출장경비 제한 때문에 이것도 불가능해졌다.

로빈은 팀원들이 시간을 어떻게 보내는지 잘 모른다. 물론 주중에 전화로 회의 상황을 청취하고 있다. 그러나 이런 몇 건의 회의시간 이외에는 팀원들이 무엇을 하고 있을까? 로빈은 팀원들을 신뢰하지만 이들이 얼마나 열심히 그리고 효율적으로 일하는지 의구심을 떨쳐버릴 수 없다.

분명한 것은 다른 팀원에 비해 단연 생산적인 직원이 있다는 사실이다.

로빈은 항상 자신의 팀원들에게서 더 나은 성과를 끌어내기 위한 방법을 고심하고 있지만 그 해답을 찾았는지 확신할 수 없다.

로빈은 좀처럼 얼굴도 보기 힘들고 팀장인 자기보다 각자의 업무에 대해 더 잘 알고 있는 팀원들에게 어떻게 더 좋은 성과를 이끌어낼 수 있을지 난감했다.

로빈처럼 당신과 나 그리고 우리의 친구와 동료들은 대부분 지식근로자에 해당한다. 우리는 모두 생계를 위해 생각을 한다. 로빈처럼 우리 중 다수는 다른 지식근로자들을 관리하기도 한다. 우리는 모두 최선을 다해 업무를 수행하고 있다. 로빈과 비슷한 상황에 있는 우리가 과연 지식근로자에게 더 나은 성과를 이끌어내는 방법을 찾을 수 있을까?

우리 대부분은 우리 자신의 성과조차 분석해보지 않았고 스스로 더 생산적이고 효율적으로 일하고자 고용주의 도움을 받고 있는 것도 아니다. 우리는 업무를 효율적으로 수행하고 싶고 다른 사람도 효율적으로 일하도록 돕고 싶지만 그 방법을 모른다. 우리는 다른 사람의 일보다 자신의 일에 대해 더 많이 안다. 따라서 상사가 우리의 성과를 향상시켜주기도 어려울 뿐 아니라 때로는 일에 대해 상사의 지시를 받는 것도 좋아하지 않는다. 우리는 우리 자신이 지식근로자라는 사실에 대해 별로 생각해보지 않았을 뿐 아니라 이 사실이 일상적인 과제 수행이나 개선 방법과 어떤 관련이 있는지도 그 의미를 생각해보지 않았다.

점점 커지는 지식근로자의 중요성

양적으로나 질적으로 지식 업무가 차지하는 비중이 가장 큰 기업이 가장 빨리 성장하고 수익률도 가장 높은 경향이 있다.

조직 안에서 지식근로자는 조직의 성장 전망과 밀접하게 연관되는 경향이 있다. 지식근로자는 관리 분야에서 새로운 전략을 창안해낸다. 연구개발과 엔지니어링 분야에서 지식근로자는 신제품을 만들어낸다. 마케팅 분야의 지식근로자는 고객에게 호소력을 갖도록 제품과 서비스를 통합한다. 지식근로자 없이는 신제품도 서비스도 성장하지 못할 것이다.

그러나 지식근로자는 여러 나라나 기업, 조직의 경제성장에 중요한 영향을 미치는데도 충분한 주목을 받지 못했다. 우리는 지식근로자의 성과를 어떻게 향상시킬 수 있을지 아는 것이 거의 없다. 이는 매우 불행한 일이다. 왜냐하면 PeterDrucker와 같은 많은 권위 있는 인물이 지식근로자의 성과를 향상시키는 것이 이 시대의 가장 중요한 경제 쟁점이라고 말하고 있기 때문이다. 따라서 나는 지식근로자가 자신의 위치에서 더 생산적이고 효율적으로 일할 수 있게 하는 방안에 대해 알아보고자 이 책을 쓰기로 했다.

나는 두 가지 다른 방향에서 이 주제에 접근했다. 약 15년 동안 나는 비즈니스 프로세스와 이들 프로세스를 어떻게 향상시킬 수 있는지에 대해 연구해왔다. 그 결과 다음과 같은 결론에 이르렀다. 즉 오늘날 조직의 가장 중요한 프로세스는 지식 업무와 관련된다. 과거에는 이런 일들이 실제로 조직의 초점이 되니는 않았으며 관리와 운영 프로세스를 향상시키는 것이 더 쉬웠다. 그러나 미래에는 지식 업무와 관련된 일들이 조직의 초점이 될 것이 분명하다.

또 다른 출발점은 지식관리였다. 나는 지식을 파악하고 저장하는 시스템을 구축하는 많은 조직과 함께 일했고 또 이들 조직을 연구했지만 지식을 효과적으로 사용하기 위한 실질적인 열쇠는 지식을 지식근로자의 업무 안으로 주입하는 것이다. 물론 이것은 지식 업무가 더 나은 성과와 결과로 이어질 수 있는 방안에 대한 폭넓은 관심으로 이어진다.

지식근로자란 누구인가

나는 지난 10년 동안 다음과 같이 정의해왔다.

• 지식근로자는 고도의 전문성과 교육 그리고 경험을 가진 근로자로 이들 업무의 주요 목적은 지식을 창조, 전파하고 적용하는 일이다.

별개 계층의 지식근로자

이 장의 나머지 부분과 이 책 전반에 걸쳐 지식근로자가 다른 근로자와 어떻게 다른지 설명해나갈 것이다. 다시 말해 이들이 다른 사람의 지시를 받는 것을 좋아하지 않고, 이들의 업무 흐름을 유형화하거나 예측하기 어렵고, 이들은 사회적 네트워크 안에서 다른 사람과 일할 때 가장 일을 잘하며, 구체적인 관리 항목이 아닌 본보기를 제시해야 관리가 더 잘된다고 주장할 것이다.

지식 업무와 지식근로자의 공통점

대부분의 특징은 지식 업무가 사무관리나 생산 업무보다 체계화 정도가 낮고 체계화될 가능성도 적다는 사실에서 비롯된다.

지식근로자는 자율성을 좋아한다

이들은 무엇을 하라고 지시받는 것을 좋아하지 않는다.

이런 자율성은 일정 부분 지식 업무의 성격에서 비롯된 자연적인 결과이기도 하다. 지식근로자가 실제로 주어진 어떤 순간에 생각을 하고 있는지 아닌지 구별하기 힘든 탓에 관리자들은 이들의 말을 미덩야 한다. 또한 지식 업무의 결과는 상당 부분 상세하게 명시하기 힘들며 따라서 이 일은 일반적으로 해당 근로자에게 위임된다.

자율성은 지식근로자에게 자신들이 받은 교육과 훈련의 양에 대한 공정한 대가로 여겨진다.

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