토머스 데이븐포트.

서문

여러 해 동안 나는 지식관리란 '사람과 프로세스 그리고 기술'에 대한 것이어야 한다고 주장했지만, 1990년대 후반에 이르러서야 이 중 프로세스 측면에 큰 관심을 쏟았다.

1. 지식근로자란 누구인가

로빈이 직면한 문제 중 하나는 팀원의 절반만이 뉴욕 소재 본사에서 같이 근무하며, 그중 한 명만이 자신과 같은 층에서 일하고 있다는 것이다. 이들은 대부분 서로 떨어져서 독립적으로 일하고 서로 만날 기회도 많지 않다. 몇 명은 집에서 일할 때가 잦다. 한 달에 한 번씩은 팀 모임을 가지려고 애썼지만 출장경비 제한 때문에 이것도 불가능해졌다.

로빈은 팀원들이 시간을 어떻게 보내는지 잘 모른다. 물론 주중에 전화로 회의 상황을 청취하고 있다. 그러나 이런 몇 건의 회의시간 이외에는 팀원들이 무엇을 하고 있을까? 로빈은 팀원들을 신뢰하지만 이들이 얼마나 열심히 그리고 효율적으로 일하는지 의구심을 떨쳐버릴 수 없다.

분명한 것은 다른 팀원에 비해 단연 생산적인 직원이 있다는 사실이다.

로빈은 항상 자신의 팀원들에게서 더 나은 성과를 끌어내기 위한 방법을 고심하고 있지만 그 해답을 찾았는지 확신할 수 없다.

로빈은 좀처럼 얼굴도 보기 힘들고 팀장인 자기보다 각자의 업무에 대해 더 잘 알고 있는 팀원들에게 어떻게 더 좋은 성과를 이끌어낼 수 있을지 난감했다.

로빈처럼 당신과 나 그리고 우리의 친구와 동료들은 대부분 지식근로자에 해당한다. 우리는 모두 생계를 위해 생각을 한다. 로빈처럼 우리 중 다수는 다른 지식근로자들을 관리하기도 한다. 우리는 모두 최선을 다해 업무를 수행하고 있다. 로빈과 비슷한 상황에 있는 우리가 과연 지식근로자에게 더 나은 성과를 이끌어내는 방법을 찾을 수 있을까?

우리 대부분은 우리 자신의 성과조차 분석해보지 않았고 스스로 더 생산적이고 효율적으로 일하고자 고용주의 도움을 받고 있는 것도 아니다. 우리는 업무를 효율적으로 수행하고 싶고 다른 사람도 효율적으로 일하도록 돕고 싶지만 그 방법을 모른다. 우리는 다른 사람의 일보다 자신의 일에 대해 더 많이 안다. 따라서 상사가 우리의 성과를 향상시켜주기도 어려울 뿐 아니라 때로는 일에 대해 상사의 지시를 받는 것도 좋아하지 않는다. 우리는 우리 자신이 지식근로자라는 사실에 대해 별로 생각해보지 않았을 뿐 아니라 이 사실이 일상적인 과제 수행이나 개선 방법과 어떤 관련이 있는지도 그 의미를 생각해보지 않았다.

점점 커지는 지식근로자의 중요성

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