DonaldSchön의 저작.

역자 서문

이 책의 내용을 정리해보면, 1부에서 저자는 과거 전문가들이 인정받고 우대받던 시절은 지나갔다고 지적하면서 전문가의 신뢰가 추락하고 있는 현상과 원인에 대해서 다룬다. 전문직 분야의 실천 상황이 점점 더 복잡성, 불안정성, 불확실성을 더해가는 현실 속에서 전통적인 지식관, 즉 기술적 합리성 관점으로 대응하는 자세의 문제점에 대해서 논의한다. 지식의 객관성과 보편타당성을 강조하는 소위 기술적 합리성 모델에 의거하여 훈련된 실천가들은 고유하고 독특한 상황에서 발생하는 문제를 해결할 수 없고, 이 대문에 그들의 평판과 역량에 대한 신뢰는 점점 더 저하될 수밖에 없다는 것이다. 이제 전통적 지식관을 탈피하여 새로운 지식관으로서 실천의 인식론이 요청되는데 이는 실천가의 전문성을 실천가의 실천 행위 중에 일어나는 성찰의 과정 속에서 이해해야 할 필요성을 제기한다.

2부는 5가지의 전문직 분야의 사례들을 통하여 실천가의 행위 중 성찰의 과정, 구조, 한계, 그리고 조직 내 학습의 과정과 조직학습의 시스템 문제 등을 분석하고 기술하고 있다. 각 사례에서 전문가는 자신이 당면한느 상황의 불확실성, 불안정성, 독특성 때문에 상황과의 성찰적 대화가 필요하고 그 과정에서 전문가는 행위 중 성찰 능력이란 실천적 기예를 발휘하고 있음을 보여준다. 나아가서 이런 실천적 기예를 행위 중 성찰 과정에서 나타나는 즉흥적인 실험 행위, 유사 경험의 활용, 실천 행위의 적합성과 엄밀성 딜레마라는 측면에서 논의하고 있다. 또한 전문가의 역할 규정과 실천 행위의 한계, 전문가 지식 레퍼토리로서 범례의 의미와 적용, 사회적 맥락이 전문가 실천 행위에 미치는 영향, 조직의 학습시스템과 그 한계점 등에 대해서도 살펴보고 있다. 특히 전문가는 자신의 역할을 규정하는 방식에 따라서 자신이 선택하고 활용하는 지식이 달라지며 그 과정에서 새로운 전문성이 발휘되고 형성된다는 주장이나, 전문가가 가치 갈등 상황 속에서 자신의 역할 규정 방식으로 초래되는 실천 행위의 부정적 결과의 원인을 분석하는 대목은 매우 흥미롭다. 즉 전문가는 자신이 지니고 있는 기존의 실천지, 즉 실행 행위 이론Model I. theory-in-use 차원에서 자신의 역할을 규정하고 실천 지식을 선택하고 활용하며, 그로 인해서 실천 행위가 제약되는 결과를 초래한다는 것이다. 따라서 전문가는 자신의 역할을 재규정하고 실천 행위의 한계를 극복하기 위해서는 기대 행위 이론 Model II. espoused theory을 탐색하고 정립하려는 행위 중 성찰 능력이 요청된다는 것이다.

3부는 결론 부분으로서 행위 중 성찰의 인식론이 갖는 시사점, 즉 전문가의 사회적 역할과 위상, 전문가와 고객 관계에서 자율과 권한, 전문성 연구의 아젠다, 사회 진보와 복지를 위한 전문가 활동에 대해서 논의하고 있다.

Preface

What is the kind of knowing in which competent practitioners engage? How is professional knowing like and unlike the kinds of knowledge presented in academic textbooks, scientific papers, and learned journals? In what sense, if any, is there intellectual rigor in professional practice?

In my analysis of these cases, I begin with the assumption that competent practitioners usually know more than they can say. They exhibit a kind of knowing-in-practice, most of which is tacit. Nevertheless, starting with protocols of actual performance, it is possible to construct and test models of knowing. Indeed, practitioners themselves often reveal a capacity for reflection on their intuitive knowing in the mist of actin and sometimes use this capacity to cope with the unique, uncertain, and conflicted situations of practice.

The heart of this study is an analysis of the distinctive structure of reflection-in-action. I shall argue that it is susceptible to a kind of rigor that is both like and unlike the rigor of scholarly research and controlled experiment. I shall also consider the question of its limits, some of which derive from myths about the relation of tought to action, while others are grounded in powerful features of the interpersonal and institutional contexts that we create for ourselves.

Finally, I shall suggest implications of the idea of reflective practice - implications for the professional's relation to his clients, for the organizational settings of practice, for the future interaction in the larger society.

Part 1. Professional Knowledge and Reflection-in-Action

1. The Crisis of Confidence in Professional Knowledge

2. From Technical Rationality to Reflection-in-Action

행위 중 성찰 (Reflection-in-Action)

일상 생활에서 즉각적이고 직관적인 행동을 하는 사람들을 보면, 그들은 자신만이 알고 있는 특별한 방식으로 행동한다. 그러나 그런 특별한 방식을 설명해보라고 하면 설명을 할 수 없는 경우가 종종 있다. 설명하려고 애쓸수록 스스로 낭패감을 느끼거나 명백하게도 부적절한 설명을 하는 경우가 많다. 우리가 알고 있는 것은 대개 우리의 행위 패턴들에 내재되어 암묵적인 상태로 존재하고 있다. 다시 말해서, 우리가 알고 있는 것은 행위 '속에' 존재하고 있다고 말하는 것이 더 적합할 듯하다.

비슷한 맥락에서, 전문가의 직업 생활도 암묵적인 행위 중 앎(tatic knowing-in-action)에 의존하고 있다. 모든 유능한 실천가들은 각자 여러 현상들을 인식할 수 잇는데, 그 현상들을 논리적으로 정확하게 혹은 완벽하게 묘사하지 못하는 경우가 종종 있다. 실천가는 매일 실천 행위를 하는 가운데 무수한 질적인 판단을 내리는데 그 판단의 기준을 충분히 설명하지 못하고, 스킬을 보여주지만 그 방법이나 절차를 설명하지도 못하는 경우가 많다. 나아가서 연구에 의해서 검증된 이론이나 기법을 사용할 때조차도, 그 과정에서 암묵적인 사고 작용, 판단 능력, 숙달된 행위에 의존하는 경우가 허다하다.

다른 한편 평범한 사람들이나 전문적인 실천가들 모두 자신들이 하고자 하는 것에 대해서 고민하고, 때로는 그 일을 하는 동안에도 여전히 고민한다. 그러나 뜻밖의 상황을 만나게 되면, 자신의 행위를 되돌아보고 그 행위에 내재된 앎에 대해서 생각해보게 된다. 예를 들면, 그들은 다음과 같은 질문들을 스스로 해볼 수 있다. "내가 이 현상을 인식할 때 도대체 어떤 측면들에 주목하고 있는 것인가? 내가 판단을 내리는 기준은 무엇일까? 내가 이 스킬을 활용할 때 어떤 절차들을 적용하고 있는 것일까? 내가 해결하고자 하는 문제의 본질을 나는 어떻게 규정하고 있는 것일까?" 즉 행위 중 앎에 대한 성찰은 현재 당면한 사태에 대한 성찰과 동시에 이루어지는 것이다. 예컨대, 한 개인이 대처해야 할 혼란스럽거나, 성가시거나, 혹은 흥미로운 현상이 있다고 하자. 그는 그 현상을 이해하려고 하면서 동시에 그가 취해왔던 행위에 내재되어 있는 앎, 그가 나중에 하게 될 행위에서 표출하고, 비판하고, 재구조화하고, 구현하는 앎에 대해서도 성찰하게 된다.

이와 같은 전반적인 행위 중 성찰reflection-in-action의 과정이야말로 바로 실천가들이 불확실성, 불안정성, 독특성, 가치갈등 상황들에서 때때로 적절하게 대처하도록 해주는 기예를 구성하는 핵심적인 요소가 된다.

행위 중 앎 (Knowing-in-action)

도구적 의사 결정 행위에 지식을 단순히 '적용'하는 것으로 실천 활동을 인식하는 기술적 합리성 모델을 포기한다면, 앎이란 지적인 행위에 내재된 것이란 아이디어는 전혀 이상하지 않을 것이다. 상식(common sense)이란 개념과 함께 노하우(know-how)라는 개념이 존재한다. 노하우는 상식을 확장한 개념이 아니다. 왜냐하면 노하우는 행위 '중(in)'에 존재하고 있기 때문이다. 즉 줄타기 곡예사의 노하우는 줄을 타고 줄을 건너는 방식에 내포되어 있고, 줄을 타고 줄을 건너는 방식으로 표출된다. 메이저 리그의 투수가 지닌 노하우는 타자의 약점을 공략하고, 자신의 투구 간격을 조절하고, 경기 전체 흐름에 따라 힘을 배분하는 방식에 내재되어 있다. 행위에 앞서서 마음 속에 미리 존재하는 규칙 혹은 계획으로 노하우가 구성된다고 말할 수는 없다. 물론 우리는 행위하기 전에 종종 사고한다. 그러나 선행적인 지적 사고가 아니라 즉각적인 실천 행위 과정 속에서 모종의 앎이 드러나는 것도 사실이다.

이런 연구 사례들에서 앎은 다음과 같은 속성을 보여주고 있다.

• 우리는 행위, 인식, 판단을 즉각적으로 실행하는 방법을 알고 있다. 즉 실행 전에 혹은 실행하는 동안에 생각할 필요도 없는 그런 행위, 인식, 판단들이 있다.
• 우리는 행위 방법을 이미 배웠다는 사실을 종종 알지 못한다.

• 어떤 경우에, 우리는 행위 대상에 관한 감각으로 내재화되는 지식understanding을 한 때는 알고 있을 수 있다. 하지만 다른 경우에 그런 지식을 지니고 있다는 사실을 알지 못하고 있을 수도 있다. 아무튼 우리는 행위 속에서 드러나는 그런 지식을 대개는 설명할 수가 없다.

내가 말하고 있는 일상의 실천지ordinary practical knowledge로서 행위 '중' 앎knowing-in-action은 바로 이런 의미를 갖는다.

행위 중 성찰 (Reflection-in-action)

행위 중 앎의 존재를 인정한다면, 우리는 행위하는 것이 관해서 때때로 생각한다는 사실도 인정할 수 있을 것이다. "순간적으로 생각하기", "상황을 살피면서 대응하기", "경험하면서 학습하기" 등과 같은 표현들은 무언가를 하는 행위에 대해서 우리가 사고할 뿐만 아니라 그 행위를 하는 동안에도 우리가 사고할 수 있다는 사실을 시사하고 있다. ㅇ와 관련하여 흥미로운 사례로서 "투구 리듬을 만들어가는finding the groove" 메이저리그 투수들의 경험을 예로 들 수 있다.

• 메이저리그 투수들 중 극히 소수만이 타고난 신체 능력으로 경기 전체를 이끌어갈 수 있다. 나머지 투수들은 마운드에 올라가서 적응하는 법을 배워야만 한다. 그렇게 할 수 없는 투수들은 투수로서 그 생명을 이어갈 수 없다. 공에 대한 특별한 느낌을 '스스로 체득해야 한다', 즉 이미 성공했던 방식을 동일하게 계속 재현해내는 제구에 대한 느낌을 습득해야 한다. 효과적인 투구 리듬을 유지한다는 것은 이기는 습관을 연구하고 경기를 치를 때마다 계속 그 습관을 재현하려는 것과 관련이 있다.

사실 나는 "투구 리듬을 만든다"는 표현이 어떤 의미인지를 완벽하게 이해하지 못한다. 그러나 투수들이 특별한 종류의 성찰을 한다는 점만은 분명한듯하다. "마운드에 적응하는 방법을 배운다"는 말은 어떤 의미일까? 아마도 그것은 투수로서 타자들에게 투구해 온 방법이 얼마나 효과가 있는지를 알고, 이를 바탕으로 그동안 유지해 온 투구 방법을 변화시켜 나가는 것과 관련이 있을 것이다. "공에 대한 느낌"을 체득한다고 할 때, 즉 "이전에 성공했던 방식을 계속 재현하면서 갖게 되는 그런 느낌"을 습득한다는 것은 바로 경기에서 효과적인 투구를 해 온 그 느낌으로 다시 그 투구를 해낼 수 있음을 알게 되었다는 것을 의미한다. 그리고 "그런 이길 수 있는 습관을 연구한다"고 하는 것은 경기에서 승리하도록 해주는 노하우에 관해서 생각하는 것이다. 이처럼 투수들은 자신의 행위 패턴, 경기 상황, 경기 운영의 노하우에 관하여 모종의 성찰을 한다는 사실을 이야기하고 있는 것으로 볼 수 있다. 그들은 행위에 관해서 성찰reflection on action하고, 어떤 경우에는 행위 중 성찰reflection in action을 하고 있는 것이다.

뛰어난 재즈 뮤지션들이 모여서 공연을 하는 모습을 보면, 그들은 자신들의 감각을 이용하여 소리를 듣고 그에 맞추어서 즉흥적 연주를 한다. 자신과 동료의 연주 소리를 들으면서, 연주가 진행되는 방향을 느끼면서 서로 연주를 맞추어 나간다. 이것이 가능한 것은 음악적 창작을 위한 연주자들 사이의 집단적 노력에 각 연주자들이 익숙해있는 모종의 박자, 화성, 선율로 구성된 스키마가 작동되어 연주되는 작품에 예측가능한 질서가 부여되기 때문이다. 또한 연주자들은 각자 적절한 타이밍에 표현할 수 있는 자신만의 다양한 악상 레퍼토리를 보유하고 있다. 따라서 즉흥 연주는 앞서 언급한 스키마를 토대로 각 연주자가 자신의 여러 악상들을 변형하고, 조합하고, 재조합하는 방식으로 이루어지게 된다. 그리고 연주자가 서로 조응하지 않는 방향으로 연주 상황이 전개된다면, 연주자는 그 상황을 재빨리 이해하고 그에 맞추어서 연주를 실행하게 된다. 즉 연주자들은 함께 만들어가는 음악과 각자의 기여도에 관해서 행위 중 성찰을 하고 있는 것이다. 그 과정에서 연주자들은 연주 방식을 발전시키게 된다. 물론 연주자들은 언어를 매개로 행위 중 성찰을 하는 것이 아니다. 메이저리그 투수들의 "투구 감각"처럼 연주자들도 "음악 감각"을 매개로 성찰하고 있는 것이다.

행위 중 성찰은 대개 예기치 못한 경험으로 일어난다. 직관적, 즉각적 행위가 기대한 결과를 낳으면, 그 행위에 대해서 생각하지 않는다. 하지만 직관적 행위가 의도하지 않은 상황, 즉 즐겁고 보람찬 혹은 원하지 않는 결과를 낳게 되면, 행위 중 성찰이 일어난다. 앞서 언급한 투수들처럼 "투구 습관", 재즈 뮤지션처럼 연주 감각, 설계자는 의도치 않는 부조화에 대해서 성찰할 수 있다. 성찰은 행위의 결과, 행위 그 자체, 행위에 내재된 직관적 앎 등 그 초점을 바꾸어가면서 진행된다.

Part 2. Professional Context for Reflection-in-Action

3. Design as a Reflective Conversation with the Situation

4. Psychotherapy: The Patient as a Universe of One

5. The Structure of Reflection-in-Action

6. Reflective Practice in the Science-Based Professions

7. Town Planning: Limits to Reflection-in-Action

8. The Art of Managing: Reflection-in-Action Within an Organizational Learning System

경영 분야의 분열

경영 분야는 전문가 지식에 관한 서로 대립되는 견해들로 인하여 오랫동안 갈등을 빚어왔다. 첫 번째 견해는 관리자를 일종의 기술자로서 경영 과학의 원리와 방법을 조직의 일상적 문제에 적용하는 실천 행위를 하는 바로 본다. 두 번째 견해는 관리자를 일종의 장인으로서 명시적 이론과 규칙으로 환원될 수 없는 경영 기예의 실천가로 본다. 전자의 관점은 전문 경영의 아이디어가 유행하게 되었던 20세기 초반에 등장하였다. 반면에 후자의 관점은 훨씬 오래된 역사를 갖고 있는데, 소위 기법들의 체계로 경영을 바라보기 전에 일종의 기예, 즉 스킬과 지혜로 이해하는 입장이다. 그러나 전자의 관점은 시간이 지날수록 점점 더 위세를 떨치게 되었다.

경영 과학의 아이디어와 관리자와 기술자를 동일시하는 아이디어는 미국 산업계 전반에 걸쳐 일종의 사회운동 차원으로 확산되어 왔다. 이 사회 운동의 기원은 분명하지 않지만, 발전 과정에서 매우 중요한 이정표가 된 것은 바로 FrederikTaylor의 업적이다. 그는 1920년대에 일의 과학에 기초하여 인간 공학의 한 형태로서 경영을 이해하였다.

...

그러나 관리자들은 기술적 합리성에 기반을 두는 경영과학과 경영기법이 적용되기 어려운 실천 상황들이 존재하고 있음을 잘 알고 있었다. 경영 현장은 불확실하고, 독특하고, 변화무쌍한 특성을 지니고 있었다. 따라서 관리자들이 당면한 문제는 대부분 과학적인 분석 방법이나 해결 기법으로는 해결할 수 없는 소위 "혼돈스러운" 현상으로 다가왔었다. 그리고 관리자들은 계산하고 분석할 여유가 없는 제한된 시간과 극심한 스트레스 속에서 여러 가지 독특한 경영 문제를 해결해야 함을 스스로 잘 알고 있었다. 이 때 관리자들은 자신들에게 필요한 것은 테크닉이 아니라 "직관"이라고 주장한다. 심지어 관리자들은 과학적인 경영기법들조차도 그 적용과 활용은 비합리적, 직관적 기예에 의거해야 한다는 사실을 잘 알고 있다.

경영 행위는 비합리적인 성격을 지닌다고 주장하는 이론가들이 있다. 2장에서 소개된 바 있는 ChesterBarnard의 "비논리적 절차들", GeoffreyVickers의 판단 기술의 분석, MichaelPolanyi의 암묵지에 관한 성찰 등이 해당된다. 최근에는 캐나다 경영학자인 HenryMintzberg도 관리자들이 마땅히 사용해야 할 방법들을 실제로는 실행하지 않는 모습을 목격하고 이제 관리자들의 실제 행동을 연구해야 한다고 주장한 바 있다. 권위 있는 경영 대학들에서도 기업의 실제 사업 및 경영 문제와 함께 관리자들이 수행해 온 다양하고 오래된 경험들을 중심으로 교육과정을 구성하고 운영해야 한다는 믿음을 갖기 시작했다. 실제적인 사업 문제 분석과 해결 경험을 통한 교육으로 경영에 필요한 보편적이지만 설명하기 어려운 능력을 길러줄 수 있다는 것이다.

경영 현장에 필요한 전문가 지식의 성격에 관한 서로 다른 관점을 지지하는 집단들이 존재한다. 기술적 합리성에 입각한 경영과학과 경영기법의 권위와 지위를 강조하는 집단과 불확실하고, 불안정하며, 독특한 실천 현장의 상황을 감안한 직관적인 경영 기예의 중요성을 주장하는 집단이 바로 그들이다. 이 두 집단 간의 분열의 징후는 일부 경영대학에서 두 집단을 대표하는 사람들, 즉 경영학 교수와 사례교육 실천가들이 서로 상대방의 의견에 귀를 기울이지 않는 모습으로 나타났다. 서로 상대의 관점을 인정하지 않고 자신만의 입장을 내세우고 있다.

전문가를 양성하는 대학에서 나타난 이런 분열 현상은 학생들과 실천가들에게 "엄밀성이냐 적합성이냐" 하는 딜레마를 무거운 짐으로 지우게 되었다. 경영과학과 경영기법의 적용을 의미하는 엄밀한 경영을 강조하게 되면, 그런 경영을 하는 사람들 즉 엄밀한 관리자는 일상적 경영 실천 활동에 나타나는 기예를 무시하고 종종 조직에서 가장 민감한 문제인 불확실하고 불안정하며 독특한 상황을 의도적으로 회피하게 될 것이다. 그러나 경영의 기예를 최소한 기술할 수 있고, 그 자체가 지닌 엄밀성을 증명할 수만 있다면, 학생들과 실천가의 딜레마는 해결될 수 있을 것이다. 즉 경영의 기예를 경영학과의 담론에 편입시킬 수 있게 될 것이다.

경영의 기예

다른 분야와 마찬가지로 경영 분야에서도, "기예art"는 두 가지 의미를 갖고 있다. 기예는 직관적 판단력과 직관적 스킬, 즉 소위 실천지로서 현상과 행위에 대한 감각을 뜻한다. 기예는 관리자가 특정 행위 맥락 속에서 자신의 직관적 이해에 부합하는 것을 인식해내는 성찰 능력을 의미한다.

관리자들은 행위 중 성찰reflection-in-action을 한다. 성찰이 유발되는 상황은 다양하다. 우선 불확실한 상황에 직면할 때, 관리자는 "아 정말 당황스럽네. 이걸 어떻게 이해해야 하지?"라고 하면서 성찰이 촉발될 수 있다. 아니면 모종의 기회에 대한 인식으로, 경영자는 "이걸 어떻게 해볼까?"라고 성찰이 발생할 수 있으며, 자신의 직관적 앎의 유효함에 대한 놀라움으로 경영자는 "내가 지금 무엇을 한 것이지?"라고 성찰을 시작할 수 있다.

성찰의 유발 상황이 무엇이든지간에 관리자의 행위 중 성찰은 기본적으로 다른 전문 분야의 행위 중 성찰과 유사하다. 즉 행위 중 성찰은 경험 현상의 즉각적 노출, 비판적 고찰, 재구조화, 직관적 이해의 검증의 과정으로 진행된다. 행위 중 성찰은 주어진 상황에 대한 성찰적 대화의 방식으로 이루어진다. 관리자의 행위 중 성찰은 그 자체로 고유한 특성을 지닐 수밖에 없다. 왜냐하면 관리자의 삶은 자신의 활동 무대이자 탐구 대상이 될 자신의 조직과 관련이 있기 때문이다. 따라서 행위 중 성찰은 바로 조직에서의 삶이라는 현상이 그 대상이 된다. 또한 조직은 축적된 지식의 저장고 그 자체이다. 조직 내 실천 행위의 원인과 규칙, 사명감과 정체성의 이미지, 직무 환경 정보, 직무 수행 기법, 조직 스토리 등 소위 조직 내 실천 행위의 범례들이 지식으로 조직 내에 축적되어 있다. 관리자들은 행위 중 성찰을 할 때, 현재 상황에 맞추어 그런 조직 지식을 활용하게 된다. 나아가서 그들은 조직 학습의 주체로서 현재 이루어지는 탐구 활동으로 지식을 확장하고 재구조화하여 차후 탐구에 활용할 지식들을 창출해낸다.

한편, 관리자는 행위 중 성찰을 촉진하거나 방해하는 모종의 조직 시스템 속에서 생활한다. 조직 시스템은 새로운 발견을 긍정적으로 수용하기도 하지만 그것에 저항하기도 한다. 조직 시스템 내의 행동 세계 즉 구성원 관계의 패턴은 구성원들 사이에서 이루어지는 상호적인 행위 중 성찰 - 부정적 정보의 노출 방식, 모순적 관점의 해결 방향, 조직 내 딜레마의 공개적 처리 양태 등 - 에 개방적일 수도 아니면 폐쇄적일 수도 있다. 따라서 조직 구조와 행동 세계의 존재 형태에 따라서 조직 탐구 방식이 조건화되므로, 조직 구조와 행동 세계는 항상 일종의 조직 '학습 시스템'을 구성하게 된다. 결국 관리자의 행위 중 성찰의 범위와 방향은 그가 실천 행위를 하는 조직 학습 시스템에 의해서 강하게 영향을 받기도 하고 때로는 심각하게 제한되기도 한다.

여기서 소개되는 사례들은 스스로 의식하지 못하지만 실제로는 성찰 프로세스를 실행하고 있는 관리자들의 이야기들이다. 관리자들은 항상 행위 중 성찰을 한다. 다만 자신이 하고 있는 행위 중 성찰에 대해서 의식하지 않고 있을 뿐이다. 그래서 관리자에게 필요한 기예들 중 가장 중요한 행위 중 하나인 성찰 능력을 단순히 사적인 역량으로 바라보는 경향성 때문에 그런 능력을 이해하기가 어려운 것이다. 관리자들도 자신의 직관적 사고 능력을 다른 사람들에게 표현할 수 있어야 스스로 인식할 수 있기 때문에 평소에 자신의 행위 중 성찰을 인식하지 못하는 것이다. 이처럼 경영의 기예가 지닌 이해 불가능성이란 특성 때문에 다음과 같은 결과를 초래한다. 우선 경영 전문가들 사이에 관점 대립이 지속되고 있고 그로 인해 현장 실천가들은 경영과학에 의거하여 실천 행위를 수행해야 하든지 아니면 본질적으로 이해 불가능한 기예에 의거하여 실천 행위를 수행하든지 둘 중 하나를 선택할 수밖에 없다는 잘못된 생각을 갖게 된다. 그리고 관리자들이 부하들에게 행위 중 성찰 방법을 가르칠 수도 없다. 즉 관리자들은 자신의 행위 중 성찰을 표현할 수가 없기 때문에 다른 사람들에게도 행위 중 성찰 방법을 가르칠 수가 없는 것이다. 그러나 관리자가 해야 할 가장 중요한 역할 중의 하나는 자신의 부하들에 대한 교육일 것이다. 과연 관리자가 부하들에게 행위 중 성찰 능력을 가르칠 수 있는 방법은 없는 것일까?

이런 이유들 때문에 어떤 방식으로 경영자들이 행위 중 성찰을 하고, 어떻게 그들의 행위 중 성찰이 제한되고 있는지를 보여주는 것은 매우 중요한 일이라고 생각된다.

시장 현상 해석

실제로 시장 조사는 전혀 상상하지 못한 새로운 상품에 대한 소비자들의 반응을 확인하는데 도움이 되지 못한다. 왜냐하면 직접적 경험이나 간접적 경험이 없는 상품에 대한 관심도를 물어본다면 어떤 사람들도 정확하게 답변할 수가 없기 때문이다.

...

3M 마케팅 담당 관리자들은 개발된 신상품(스카치 테이프)을 일종의 투영검사법으로 소비자들에게 검증받고자 하였다. 그 결과 신상품에 대한 시장의 반응은 전혀 기대하지 않았던 것이고, 관리자들은 이에 대해서 성찰하기 시작했다. 그 결과 소비자들이 보여준 상품에 대한 여러 가지 활용 실태를 새로운 상품 마케팅의 원천으로 삼게 되었다. 이처럼 시장 지배력을 강화하려는 목적으로 취해진 3M 관리자들의 행위는 새로운 발견을 가능하게 해준 탐침의 역할을 했다. 즉 그들의 마케팅 과정은 바로 소비자와 성찰적 대화 과정이었던 셈이다.

조직 문제 해석

관리자가 자신의 조직에 문제가 있다는 징후를 처음 느낄 때는 대개 그 문제에 대해서 명확하고 타당한 설명을 할 수 없는 경우가 허다하다. 예컨대 조직 내 다양한 구성원들은 서로 다른 위치에 있고 이해관계가 다르기 때문에 서로 모순되는 관점과 의견을 갖고 있어서 문제를 정확히 파악하기 어려운 것이다. 그래서 관리자들은 우선 조직 구성원들이 서로 다른 관점을 갖고 있음에 따라 발생하는 라쇼몽 현상을 이해할 수 있어야 한다. 관리자는 상황을 탐구해나가는 과정에서 그 상황에 영향을 미칠 수 있는 사람들이다. 이 과정에서 관리자들은 해당 상황에서 무엇이 잘못되고 있는지 파악하는 방법을 알아야 하고, 잘못된 것을 교정할 능력을 향상시키는 방법도 알아야 한다.

9. Patterns and Limits of Reflection-in-Action Across the Professions

Part 3. Conclusion

10. Implications for the Professions and Their Place in Society

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