AmyEdmondson 의 저작.

티밍

1장. 새로운 일하는 방식

티밍은 동사다

실행하기 위해 조직하다

학습이 반드시 필요하다

팀이 되기 위해 배우고, 배우기 위해 티밍하다

학습하기 위해 조직하다

학습하며 실행하다

프로세스 지식 스펙트럼

새로운 방식으로 이끌다

요약

엄청나게 빠른 속도로 변화하는 경영환경 속에서 운영되어야만 하는 조직에게 학습능력은 필수이다. 현재 보유하고 있는 지식과 스킬에만 의존하는 것은 모든 직원이 자신의 직무가 무엇인지를 잘 알고 있고 앞으로 상당 기간 동안 큰 변화가 없을 거라는 확신이 있을 때에만 가능하다. 오늘날의 비즈니스 환경에서 이것은 극단적인 예에 가깝지 반드시 그럴 수 있다는 보장은 없다.

현재를 살아가고 있는 기업에게 필요한 것은 조직목표를 달성하기 위해서 직원 개개인의 강점, 경험, 지식을 모을 수 있는 역동적이고 융통성 있는 팀이다. 일하는 방식이 진화하면서 답을 찾고 있을 때는 업무 현장에서 팀을 짜고 학습하는 것이 중요하다. 이런 티밍과 학습은 준비된 답(명확한 방향성, 리스크와 실패에 대한 관용, 동료와 가깝게 일할 것을 명확하게 요청함 등)을 강요하지 않으며 구성원들이 업무를 진행하기 위해서 필요한 방법을 스스로 찾도록 장려하고 함께 상상할 수 있는 리더를 필요로 한다.

티밍과 학습을 위한 적절한 근무 환경을 만드는 리더는 지속적인 개선과 문제해결, 혁신을 통해 성공하고 그 성공을 유지할 수 있는 조직을 만들 수 있다. 이 책은 생산성과 수익성이 있는 학습환경을 만들기 위해서 티밍에 성공한 기업과 조직의 이야기들을 다룬다. 2장은 티밍을 방해하는 사회적인, 인지적인, 그리고 조직적인 요인을 소개하고 이를 극복하는데 필요한 지침을 알려준다.

교훈과 행동하기

• 오늘날의 복잡하고 변화무쌍한 비즈니스 환경에서는 유연성, 조율, 협업이 필요하다.
• 티밍은 조직도 상에 존재하는 고정된 구조를 갖는 팀이 누리는 호사스러움은 없더라도 반드시 필요한 조화와 협업을 이끌어내는 동적인 방법이다.
• 티밍과 그와 관련된 대인관계 활동들은 조직학습을 지원하며 결과를 최적화시키기 위해서는 이에 적합한 리더십이 필요하다. 이런 일하는 방식은 직원이 개인적으로는 물론 전문성 측면에서 성장할 수 있게 한다. 그에 반해 전통적인 상의하달 경영방식과 조립 라인은 직원을 그들이 해야 하는 것을 일일이 지시해줘야 하는 어린이처럼 취급한다.
• 학습하기 위해 조직하기는 그것을 가능하게 하는 리더십 마인드셋을 필요로 한다. 학습하기 위해서 조직하기는 참여하는 모든 사람들이 함께 배울 수 있도록 의견을 제시하고 질문을 던지며 아이디어를 나누는 것을 허용한다.
• 학습하면서 실행하기는 일상의 업무 프로세스에 지속적인 학습을 포함시킨 운영방식이다. 학습하면서 실행하기는 주로 팀에서 발생하며 학습하기 위해서 조직하기의 리더십 프랙티스에 의해서 지원을 받는다.
• 프로세스 지식 스펙트럼(그림 1-2)은 운영환경을 분류할 때 사용할 수 있는 유용한 도구이다. 업무, 부서, 전사 조직이 스펙트럼 상의 어디에 위치하고 있는지에 따라 그에 적합한 티밍과 학습 목표를 연결시키는 통찰력을 제공한다.

참고문헌

2장. 학습, 혁신, 경쟁을 위해 티밍하기

티밍 프로세스

효과적으로 티밍을 하도록 이끄는 행동

티밍의 효과

티밍을 방해하는 사회적, 인지적 장벽

갈등이 심해지는 경우

티밍을 장려하는 리더십 행동

요약

일터에서 티밍하기는 팀원들이 서로 마음껏 질문하고 의견을 제시하며 걱정거리를 표시할 수 있어야 한다는 것을 의미한다. 이를 위해서는 여러 곳에 흩어진 사람과 다양한 분야에 종사하는 사람들 간에 의사소통과 조율작업이 이루어져야만 한다. 간단해 보일지 모르지만 인간이라는 본성 때문에 협업은 생각보다 실행되기가 어렵다. 인지적인, 개인적인, 조직적인 요인들이 티밍에 지장을 준다. 우리가 가진 심리적인 편견이나 착오들이 우리의 인식, 추측, 속성 등에 영향을 미쳐 긴장감과 갈등을 빚어낸다. 그러나 갈등도 티밍의 한 부분이다.

티밍 과정에서 발생하는 갈등을 생산적으로 이용하기 위해서는 팀 내부에서 일어나는 감정의 괴리감과 개인차를 무조건 피할 것이 아니라 상대방의 가치관과 믿음을 파악하려는 의지를 통해서 해결될 수 있다. 티밍을 이용하고 그와 더불어 필요한 학습 능력을 장려하고자 하는 리더는 갈등을 긍정적으로 해소하고 이용하는 리더십 스킬을 개발해야 한다. 이는 어떤 종류나 목적의 티밍이든지 간에 성공이나 실패에 지대한 영향을 미친다. 신뢰와 존경, 유연성과 혁신이 넘쳐나는 환경을 만들 수 있다면 빡빡한 마감에 좌우되는 업무 환경일지라도 도움이 된다.

이런 리더십 스킬은 다양한 전문성을 통합시키며 불확실한 결과를 분석하는 티밍 활동에서 매우 중요하고 필요하지만 매우 어렵고 드물다. 이 장의 마지막에서 언급됐고 파트 2에서 심층적으로 다룰 네 가지 행동지침은 성공적인 티밍과 조짖ㄱ학습에 필요한 환경을 조성하는데 도움이 된다. 이는 '학습하기 위해 조직하기'라고 부르는 새로운 리딩 방식의 근간이 된다. 학습을 위해 조직하기는 티밍을 최적화시키고 개선과 혁신을 위해서 필요한 조직학습을 보장하는 리더십 프레임워크이다.

교훈과 행동하기

• 현재를 살아가는 조직에게 티밍은 필수 요인이지만 저절로 되는 것은 아니다.
• 성공적인 티밍은 제 목소리 내기(speaking out), 협업(collaboration), 실험(experimentation), 성찰(reflection)을 필요로 한다.
• 이 네 가지 행위는 반복되는 사이클을 갖는데 이전 사이클의 결과가 다음 사이클의 원인이 된다. 원하는 결과가 나올 때까지 이 사이클은 반복된다.
• 티밍에는 몇 가지의 이점이 있는데 그 중에서 가장 중요한 두 가지가 조직 성과를 높이는 것과 더 높은 참여와 만족스러운 근무 환경을 조성하는 것이다.
• 사람들이 모여 티밍을 하게 되면 자연스럽게 긴장감과 갈등이 생긴다. 그래서 갈등이 티밍에 필요하다는 사실을 인지하고 이를 해소시키는 스킬을 배우지 못한 리더는 티밍에 실패한다.
• 갈등을 중재하기 위해서 리더는 갈등의 본질을 파악하고 팀원들과 원활하게 대화하며 공동의 목표를 알리고 말하기 어렵거나 꺼림직한 대화를 이끌어내야 한다.
• 티밍의 어려움 때문에 리더에게 큰 책임이 따른다. 학습하기 위해서 조직화한다는 마인드셋과 실행은 티밍과 학습 모두를 더 쉽게 할 수 있게 한다.
• 학습하기 위해서 조직하기 마인드셋을 성공적으로 구축하는 것은 다음 4개 행동과 관련이 있다. 학습을 위한 프레임 만들기, 심리적 안정감 만들기, 실패로부터 배우는 방법 학습하기, 직업적 그리고 조직적 경계 확장하기.

참고문헌

학습하기 위해 조직하기

3장. 프레임 만들기의 힘

인식 프레임

변화 프로젝트를 위한 프레임 만들기

리더의 역할

팀원의 역할

왜 프로젝트를 추진해야 하는가

프레임 학습하기 vs 프레임 실행하기

프레임 바꾸기

요약

티밍과 학습을 촉진시키기 위해서 프레임 만들기는 훌륭한 출발선이다. 생각의 변화가 행동의 변화를 이끈다는 방식은 원하는 것을 얻는 방법을 바꿀 수 있다. 인지 심리학, 행동 치료, 조직학습 등 여러 분야가 이 인과관계를 다루고 있다. 인지 심리학자들은 프레임 만들기로 개인의 습관적 차이를 규명하고 행동 치료자들은 환자의 생각을 리프레임하여 심리적으로 안정을 찾도록 하듯이 이 장은 리더의 파워를 강조한다. 새로운 과제에 대해서 책임을 갖는 팀의 리더는 팀원들이 프로젝트와 그 목적에 대해, 그리고 각자의 역할에 대해서 어떤 생각을 가질 것인지에 대해서 영향을 미치는 위치에 있다.

조직의 어떤 계층에 있든 한 리더가 동료, 특히 부하직원들에게 그들의 기여를 인정하고 서열에 상관없이 존경심을 보여줄 때 학습 프레임이 나타난다. 프로젝트 리더는 목적, 목표, 바람직한 행동에 대해서 함께 이해해야 한다. 프로젝트 리더는 팀원들이 프로젝트를 위해서 직접 선발되었음을 강조해야만 한다. 그리고 한 발 더 나아가 리더는 팀이 성공하기 위해 함께 일해야 한다는 사실도 주지시켜야 한다. 팀원에게 영감을 주는 큰 목표를 명시적으로 의사소통해야 한다. 이들 목적은 강렬하고 도전적이어야 하지만 의심 또는 가망성이 없다는 느낌이 들게 해서는 안된다.

프레임 만들기의 세 차원, 즉 리더의 역할, 팀원의 역할, 그리고 프로젝트의 목적은 사람들이 함께 일하고 과업에 대해 함께 이해하는 방식을 어떻게 만들지에 대해서 심오한 시사점을 준다. 대부분의 전문 영역에서 학습 지향적 인지 프레임과 행위는 보편적이지 않다. 다행스럽게도 사람의 인지 프레임은 바뀔 수 있다. 이 장의 후반부에서는 협업과 지속성을 키우는 상호의존적인 프레임을 심어주고 강화시키는 전략을 설명했다. 이 전력들은 리더로 하여금 모든 프로젝트에서 학습의 기회로 프레임 만들기를 할 수 있게 한다. 리더들이 모든 팀원으로부터 도움과 생각, 질문들을 필요로 한다는 사실을 팀원들에게 전달할 수 있어야 한다. 따라서 모두가 자유롭게 의사소통을 함으로써 다음 장의 주제인 심리적인 안정감을 주는 환경을 만들게 된다.

교훈과 행동하기

• 프레임이란 각자에게 주어진 환경을 감지하고 이해하도록 돕는 개인이 보유하는 해석방법이다. 대부분의 경우 프레임은 자동적이고 무의식적으로 채택된다.
• 리프레임은 변화 프로젝트에서 구성원들의 행동을 바꾸고 변화를 받아들이도록 하는 아주 강력한 리더십 도구이다.
• 새로운 과제에서 프레임 만들기를 성공시키기 위해서는 티밍과 학습이 필요하며, 특히 팀의 리더가 프로젝트를 어떻게 프레임 하는가에 따라 실패와 성공이 결정된다.
• 티밍과 학습을 요구하는 새로운 과제를 성공적으로 프레임 한다는 것은 역할과 목표에 관한 것이다.
• 역할에 대한 프레임을 만드는 과정에서 리더는 자신 역시 한계를 갖고 있으며 팀원들의 도움을 필요로 한다는 사실을 명백히 의사소통해야 한다.
• 팀원들의 역할을 정의할 때 리더는 프로젝트 성공을 위해 꼭 필요한 능력이 있는 사람들을 선발했다는 사실을 주지시켜야 한다.
• 팀원들을 하나로 단결시키고 영감을 주기 위해 리더는 명백하고 거역할 수 없는 목적을 의사소통해야 한다.
• 학습 프레임을 구축하는 네 단계: 등재, 준비, 시도, 성찰하기.
• 학습 프레임을 강화시키려면 청각과 시각을 자극한다. 바람직한 대인관계와 협업활동을 실질적인 단어를 사용해서 구체적으로 설명(예, 새로운 업무루틴을 이용하는 활동 시작하기)하고, 팀원들이 자신감을 갖도록 하며 프레임의 요소들을 시각적으로 보여주는 도구를 활용한다.
• 더 나은 티밍이나 학습성과를 거두기 위해 개별 전술을 테스트한다. 새로운 프로젝트가 새로운 기회다. 성공을 위해서 각자 모두가 매우 중요하다. 동료들도 나만큼이나 중요하다. 앞에서 언급된 세가지 모두 진실이란 가정 하에 상대를 대한다.

참고문헌

4. 마음 편하게 만들기

신뢰 그리고 존중

티밍과 학습을 위한 심리적 안정감

서열이 심리적 안정감에 미치는 영향

심리적 안정감 조정하기

요약

심리적 안정감은 상호간의 신뢰와 존중에 바탕을 둔 근무환경을 설명하는 사교적 구조물이다. 상대의 실수를 지적하는 등과 같은 위협적인 행동이나 본인의 실수를 인정하는 등과 같은 부끄러운 일을 했을 때 상대방의 반응이 본인이 느끼는 심리적 안정감의 정도를 결정한다. 심리적으로 안정된 환경에서는 자신을 드러낼 수 있고 생산적인 토론을 할 수 잇으며 필요한 경우에는 갈등도 효과적으로 해결할 수 있다. 복잡한 작업을 조정하고 통합하려면 다른 사람이 어떻게 생각하는지에 대해서 예민하게 신경을 쓰지 않고 함께 터놓고 의견을 내고 행동해야 하기 때문에 심리적으로 안정된 환경에서는 티밍이 활성화되고 불안정한 환경에서는 감소한다.

연구에 의하면 학습환경이 만들어져 타인을 의식하거나 자신의 이미지를 관리할 필요가 없게 되었을 때, 이러한 경향은 줄어든다. 우리 모두 직장에서는 말을 아끼며 아이디어와 이슈에 대한 걱정을 말하지 않는 경향이 있다. 대다수의 기업에서는 조직계층과 두려움이 티밍과 학습에 영향을 미친다. 이 두려움 때문에 사람들은 자신의 이미지에 타격을 입힐 수 있는 행동을 하지 않는다. 아랫사람이 직위가 높은 사람한테 자신의 의견을 말하는 것이 불가능하게 느껴질 수도 있다. 어떤 경우에 이것은 문제가 되지 않을 수도 있다. 하지만 다양한 아이디어나 전문성을 가진 사람이 서로가 아는 것과 할 수 있는 것을 통합시켜야 할 때, 티밍이 필요하고 학습이 기대되는 상황에서 심리적으로 느끼는 불안감은 큰 타격을 줄 수 있다.

다행스럽게도 연구에 의하면 숙련된 리더들은 탁월한 성과를 인정해 주고 저조한 성과를 벌하면서 티밍과 학습에서 겪게 되는 불가피한 실수를 현명하게 이용하고 있다. 다시 말해서 높은 심리적 만족감과 높은 책임감 모두를 가질 수 있다는 것이다. 그렇게 하기 위해서 리더는 긍정적인 소식과 부정적인 소식도 함께 대화함으로써 성과와 각자의 책임이 무엇인지에 대해 함께 이해할 수 있다.

즉 심리적으로 안정됐다는 것은 야심 찬 목적을 이루기 위해서 정당한 작업을 하다가 생긴 실수나 실패로 그 누구도 벌이나 비난을 받지 않는다는 것을 뜻한다.

교훈과 행동하기

• 심리적 안정감은 개인이 지각하는 근무환경 내에 존재하는 대인관계 리스크와 관련된다.
• 직장에서 접하게 되는 4가지 이미지 리스크: 무지, 무능, 무정적, 문제를 일으킴
• 서로에 대한 믿음과 존중으로 특징 지워진 심리적으로 안정된 환경에 있는 사람들은 실수를 하거나 도움을 청해도 비난이나 벌을 받지 않을 것이라는 믿음을 갖고 있다.
• 심리적 안정감은 생각을 표현하고 생산적인 토론을 장려하기 때문에 티밍과 조직학습에 필수이다.
• 친절하게 대하거나 성과표준을 낮추는 것이 심리적 안정감은 아니다. 심리적 안정감은 협업과 집단학습을 통해 더 높은 목표를 설정하고 달성하게 해준다.
• 연구로 밝혀진 심리적 안정감이 주는 일곱 가지 이점: 제 목소리를 내게 함, 생각을 명료화시킴, 생산적인 갈등 유도, 실패 완화, 혁신 장려, 성과와 목표 간의 관계 중재, 책임감 증가.
• 계층과 그것이 주는 두려움은 김리적 안정감에 영향을 준다. 연구에 의하면 직급이 낮은 사람들이 상급자보다 안정감을 덜 느낀다.
• 리더들은 심리적으로 안정된 환경을 조성하는데 큰 역할을 한다. 그러나 심리적 안정감이 명령한다고 생기는 것은 아니며 리더가 특정 행동을 할 때 만들어진다.
• 심리적으로 안정된 환경을 조성하기 위해서는 초점이 팀의 작업과 그것이 변화하는 방식, 그리고 그 변화를 제대로 하기 위해서 필요한 요소들이 맞춰져야 한다. 그러면 심리적 안정이 왜 필요한지를 직원들이 느끼고 스스로 움직이게 된다.
• 심리적으로 안정된 환경을 만들기 위해 리더는 쉽게 다가갈 수 있어야 하고 본인의 지식과 능력에 한계가 있다는 것을 인정하며 참여를 유도하고 실패를 학습의 기회로 만들어 직접적으로 말하고 경계를 정하고 경계를 위반한 사람에게 책임을 물어야 한다.

참고문헌

6. 빠르게 성공하기 위해 제대로 실패하기

피할 수 없는 실패

사소한 실패의 중요성

실패를 통해 학습하는 것이 힘든 이유

프로세스 지식 스펙트럼과 실패

실패의 유형

실패로부터 학습하는 방법 개발하기

실패로부터 학습하기 위한 전략

요약

티밍을 하면 실패를 하기 마련이다. 그래서 모든 조직은 실패를 통해 배우는 능력을 길러야 한다. 하지만 실패가 제공하는 정보나 교훈을 이해하고 받아들일 만큼 깊이 파고 들어갈 수 있는 역량을 가진 조직은 많지 않다. 학습에 대한 몰입이 부족하다는 것만으로는 이 갭을 설명할 수 없다는 것이 연구 결과이다. 실패를 찾아내고 분석하는데 필요한 프로세스와 인센티브가 대부분의 조직에서 부족하기 때문이다. 실패를 인정할 때 생기는 불쾌감과 자신감의 결여가 실패를 탓하는 문화를 벗어나 실패를 통해 배우는 문화로 전환시키는 것을 어렵게 만든다.

그래서 안타까운 것이다. 대다수의 실패는 품질이나 효율성 향상을 가져올 개선기회를 내재하고 있다. 또 작은 실수에 많은 관심을 갖는 조직은 큰 실패를 예방하거나 방지할 가능성이 높다. 또한 실패를 포용하는 조직이 경쟁자보다 더 빨리 배우고 혁신한다. 실패의 감지와 분석을 지원하는 환경은 발전하기 위해서 필요한 목적지향적인 실험을 장려한다. 이런 실험들과 그로 인해 생기는 똑똑한 실패들은 신제품이나 서비스가 성공하도록 보장하며 지식을 증가시킨다.

실패를 드러내고 논할 수 있도록 환경을 만들고 동기를 부여하는 것이 리더의 일이다. 경영진과 관리자가 자칫 직원의 능력 부족으로 비춰질 수 있는 상황에서 못마땅함을 표시하면 안 된다라는 뜻이다. 리더가 적당한 보상과 실패의 낙인을 해소시킬 수 있는 언어를 사용함으로써 연구, 발견, 성찰과 실험을 장려하는 문화를 만들 수 있다. 무엇이 어디서 어떻게 잘모소댔는지 이해하고 같은 사태가 또 생기는 것을 예방하려면 실패를 통해 배워야 하는데 이는 여러 분야에 종사하거나 심지어는 다른 지역에 있는 사람과의 협업을 요한다. 다음 장은 이런 경계를 넘어 티밍하는데 생기는 장애물을 살피고 문화적, 직업적 차이를 어떻게 극복해야 하는지 설명한다.

교훈과 행동하기

• 다른 관점이나 스킬을 갖는 사람들이 모이면 기술적인, 혹은 대인관계 문제가 발생할 수 있기 때문에 실패하기도 한다.
• 실패는 조직의 생산성, 혁신성, 성공률을 높이는데 필요한 가치있는 정보를 제공한다. 하지만 실패에 대한 강한 심리적인, 사회적인 반응 때문에 많은 사람이 실패를 용인하지 못한다.
• 이론적으로는 조직 내에서 일어나는 대다수의 실패가 예방될 수 없는 것임을 알지만 감정적으로는 실패가 생기면 누군가를 탓하게 된다. 이 때문에 많은 실패들이 보고되지 않거나 다른 문제로 치부된다.
• 실패의 원인은 조직이 프로세스 지식 스펙트럼 상 어디에 위치하는지에 따라 천차만별이다. 루틴 운영에서의 실패는 주로 프로세스를 이탈한 행동이 원인이다. 복합 운영에서의 실패는 프로세스나 시스템 고장인 경우가 많고 혁신 운영에서의 실패는 불확실성과 실험이 주 원인이다.
• 조직 내에서 잘못될 여지가 있는 상황은 무한하지 않지만 실패는 크게 예방 가능한 실패, 복합적 실패, 지식적 실패 세 종류로 분류된다.
• 실패를 통해 학습하는 접근법을 정착시키고 싶어하는 리더는 호기심, 인내심, 그리고 어느 정도의 모호함을 감당할 수 있는 연구적 성향을 장려해야 한다. 이는 실패를 얘기할 수 있는 개방적인 환경 안에서 가능하다.
• 실패를 감지하고 분석하고 의도적인 실험을 수행하는 활동은 실패를 통해 배우는데 필수이다.
• 실패 감지를 장려하기 위해서 리더는 나쁜 소식을 전달하는 사람을 포용하고 데이터와 피드백을 수집하고 실패를 감지한 사람에게 보상을 줘야 한다.
• 실패를 분석하기 위해서 리더는 여러 분야와 전문가를 모아 CFT(cross functional team)을 만들어 체계적으로 데이터를 분석해야 한다.
• 계획된 실험을 장려하기 위해 리더는 실험과 실패 모두를 보상하고 실패를 통해 배우는 것을 저해하는 심리적인 요소를 무마시킬 수 있는 용어를 사용하며 좀 더 똑똑한 실패를 만들 수 있는 실험을 의도적으로 설계해야 한다.

참고문헌

6. 경계를 허물다

경계를 허물고 티밍하기

눈에 보이는 경계 그리고 눈에 보이지 않는 경계

경계의 세 유형

통상적인 경계를 허물고 티밍하기

요약

학습과 혁신을 위한 복잡하고 상호의존적인 작업은 한 사람이 또는 작업을 나누어 여러 명이 순차적으로 처리한다고 해서 해결될 수 없다. 신제품 개발이든 환자를 치료하는 일이든 세금을 책정해서 걷는 일이든 여러 분야의 전문가들이 서로 도와야 일을 해낼 수 있다. 오늘날 성공하는 팀들은 회의실 안에서 토론만 하는 것이 아니라 여러 경계를 초월해서 협업했기 때문에 성공한 것이다. 하지만 경계를 허물고 티밍하는데 걸림돌이 되는 장벽들이 과소평가 되고 잇다. 어떤 직종에서는 매일 서로 얼굴을 보면서 일을 하고 의견을 나눌 수 있다. 하지만 수천 마일 떨어진 사람과 책임을 나눠야 하는 경우에는 대화가 어려울 수도 있다. 티밍을 할 때 건너야 하는 경계가 국경만 있는 것이 아니다. 직종, 계층, 문화적인 경계도 있다. 그래서 효과적인 경계를 감지하고 인식하는 데서부터 시작된다.

다양성은 여러 분야나 기능 등의 경계를 허물고 지식들을 결합시킴으로써 새로운 가능성을 증가시킨다. 팀은 물론 개인도 전공이나 위치의 경계를 극복하면 더 많은 것을 얻을 수 있다는 사실이 이미 연구 결과로 나와있다. 하지만 그것을 잘 하기란 쉽지가 않다. 팀 리더와 팀원 모두 정보의 흐름을 방해하고 협업을 방해하는 조직 안팎의 경계를 초월하는 방법을 배워야 한다. 다행스럽게도 도움을 요청하거나 제공하는 것, 호기심을 표하는 것, 의견을 내는 것 모두 협업을 원할하게 하는데 큰 도움이 된다.

지식의 공유와 협업을 방해하는 경계를 허무는데 리더가 결정적인 역할을 한다. 리더가 팀의 일원이 되고 지식을 공유하며 프로토타입이나 모형과 같은 객체물을 이용할 때 리더는 혁신을 이끌어낼 수 있다. 계층의 차이가 큰 경우에 팀원들이 느끼게 되는 두려움은 대화와 공유를 저해한다. 연구에 의하면 심리적 안정감이 만들어지면 더 쉽게 경계를 허물고 실험을 하며 대화한다. 조직이 포괄적인 환경을 조성하고 다른 조직과 지식을 교류하며 그 지식을 적용하는 능력을 키우면 학습하면서 실행하기라는 새로운 운영 방식을 실행할 수 있게 된다. 파트 3에서 더 자세히 다룰 학습하면서 실행하기는 지속적인 학습과 생산적인 개선이 결합된 반복 프로세스이다.

교훈과 행동하기

• 한 팀에서 일하는 사람들일지라도 같은 것을 믿고 같은 태도와 의견을 가지고 있을 가능성은 희박하다. 의식적이고 조심스럽게 관리되지 않으면 이런 것들이 협업을 방해할 수 있다.
• 팀 경계란 성별, 직업, 국적 등과 같이 사람을 구분하는데 쓰이는 유형과 무형의 잣대이다. 당연시되는 가정에 기반하여 경계가 존재하며, 각 그룹에서 팀원이 보유하는 마인드셋을 다양하게 한다.
• 모든 그룹의 안팎에 있는 경계를 허물기 위해서 의도적으로 하는 행동을 '바운더리 스패닝'이라고 한다. 기술의 빠른 발전과 세계화에 초점이 맞춰지면서 오늘날의 일터에서는 경계 확장하기의 중요성이 점점 더 증가하고 있다.
• 티밍을 할 때, 가장 자주 직면하게 되는 경계가 물리적 거리(지리적 거리), 지식의 차이(조직이나 전문성에 따른), 그리고 신분(수직적인 혹은 전문적인 수준) 차이이다.
• 각 팀의 목표를 통합시키는 최상위 수준의 공동 목표를 정하고 호기심을 불러일으키며 프로세스 가이드라인을 제공하는 리더십 행동은 경계를 허물 수 있게 하는 훌륭한 의사소통 방식이다.
• 지리적 거리감을 좁히기 위해 팀원들은 다른 지역에 팀원들은 다른 지역에 근무하는 동료의 사무실을 가끔 방문하여 현지 구성원들만 알고 있는 사실에 관심을 두고 지식 저장소 활용과 지식교환에 기여해야 한다.
• 조직적 다양성으로 인해 생기는 지식의 경계를 허물기 위해 팀원들은 각자의 관점을 공유하고 각 조직이 중시하는 가치를 존중하며 집단 정체성을 구축해야 한다.
• 직무적 다양성으로 생기는 지식의 경계를 초월하기 위해 팀원들은 동료가 갖는 전문분야의 다른 지식을 공유하고 집단 정체성을 만들고 그림, 견본, 시제품 등의 경계 객체를 이용한다.
• 계층적 경계를 극복하고 경험으로 생기는 신분의 차이를 좁히기 위해 리더는 팀의 일원이 되어 팀원들이 대화에 적극적으로 동참할 수 있도록 해야 한다.

참고문헌

학습하면서 실행하기

일터에 티밍과 학습하기 구축하기

학습하면서 실행하기

프로세스 지식 스펙트럼 사용하기

텔코, 환경 변화에 직면하다

결코, 끝이 없는 학습

학습이 살아남을 수 있도록 만들기

요약

참고문헌

리더십이 가능하게 한다

시몬스, 루틴 운영 환경에서 티밍 이끌기

아동병원, 복합 운영 환경에서 티밍 이끌기

아이디오, 혁신 운영 환경에서 티밍 이끌기

요약

앞으로 나아가기

참고문헌