책/PlatformRevolution

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머리말

1장. 지금 이 순간 - 시장은 이미 플랫폼이 지배하고 있다

2장. 플랫폼의 파워 - 왜 거대 기업이 플랫폼에 밀리고 있나

플랫폼 비즈니스 경쟁력의 원천

수요에도 규모의 경제가 구현되고 있다

양면 네트워크 효과가 발휘되고 있다

우버의 사례는 양면 시장과 관련이 있다. 즉 탑승객이 운전자를 끌어들이고, 운전자는 탑승객을 끌어들인다. 이와 유사한 역학 관계는 다른 플랫폼 비즈니스에서도 많이 볼 수 있다. 구글의 안드로이드 앱 개발자들은 소비자들을 끌어들이고, 소비자들은 앱 개발자들을 끌어들인다. 이 모든 비즈니스가 긍정적인 피드백과 함께 양면 네트워크 효과를 일으킨다.

네트워크의 성장을 촉진시키는 데 이와 같은 네트워크 효과의 중요성이 매우 커지자 플랫폼 기업들은 종종 돈을 들여서라도 시장의 한 쪽으로 참여자들을 끌어들이려 한다. 플랫폼의 한쪽 면에 참여자들을 불러올 수 있으면 다른 쪽도 따라올 거라는 사실을 아는 것이다. 긍정적인 피드백을 동반한 양면 네트워크 효과는 어떻게 우버가 빌 걸리와 다른 투자자들로부터 받은 수백만 달러에 달하는 투자금을 30달러짜리 무료 이용권을 찍어서 뿌리는 데 사용할 수 있었는지 설명해 준다. 우버가 쿠폰으로 시장 점유율을 사들인 것은 추후 우버에 가입하여 제값을 모두 지불할 운전자와 탑승객들 간의 선순환을 끌어내기 위함이었다.

가격, 브랜드, 입소문으로는 한계가 있다

네트워크 효과를 다른 유사한 시장 형성 도구들, 이를테면 가격 효과(price effects) 및 브랜드 효과(brand effects)와 구별할 수 있어야 한다.

일반적으로 고객의 1~2%만이 무료 고객에서 유료 고객으로 전환한다. 따라서 벤처 인큐베이터 회사인 테크스타스(Techstars)의 CEO이자 창업자인 데이비드 코언(David Cohen)이 말하듯이, 무료 가격 모델을 수익형으로 전환하려면 그전에 수백만 명의 고객을 확보해야만 한다. 부분 유료화 모델인 프리미엄 방식은 수익을 내기 어려운 무임 승차자들을 양산한다.

브랜드 효과는 더 복잡하다. 브랜드 효과는 사람들이 특정 브랜드와 품질을 연관 지을 때 생긴다. 그러나 브랜드 효과는 가격 효과와 마찬가지로 지속시키기 어려운 경우가 많다. 게다가 비용이 훨씬 더 많이 든다.

가격 효과와 브랜드 효과는 분명히 스타트업의 성장 전략으로 필요하다. 그러나 오직 네트워크 효과만이 우리가 위에서 기술한 선순환을 만들어 내며, 이는 영구적인 사용자 네트워크를 구축한다. 이런 현상을 우리는 록인(lock-in)이라고 부른다.

네트워크 효과와 혼동하기 쉬운 또 다른 성장 구축 도구가 바이럴리티이다.

바이럴리티는 사람들을 네트워크로 끌어올 수 있다. 이를테면 무척 귀엽고 웃기고 놀라운 동영상을 즐기는 팬들이 자기 친구들을 유튜브로 데려오는 경우가 한 예이다. 그러나 네트워크 효과는 사람들을 계속 거기에 머물게 한다. 바이럴리티는 플랫폼 밖에 있던 사람들을 데리고 와서 가입하게끔 유도하는 반면, 네트워크 효과는 플랫폼 안에 있는 사람들 사이에서 가치를 늘리는 것이다.

성공한 기업과 실패한 기업을 결정짓는 것이 무엇인지 궁금했던 우리는 수십 가지 사례를 조사하면서 대부분의 실패 기업들이 가격이나 브랜드 효과에 크게 의존했다는 사실을 알아냈다. 반면 성공한 기업은 실제로 효과가 있는 아이디어를 생각해 냈다. 이를테면 한 사용자 그룹으로부터 트래픽을 유도해 냄으로써 다른 사용자 그룹으로부터 수익을 내는 것이다. 우리는 알아낸 양면 네트워크 효과를 수학적으로 분석하여 논문에 설명하였다.

무엇이 네트워크 효과를 극대화하는가

독자들도 알고 있듯이 네트워크 효과는 네트워크의 규모에 따라 달라진다. 따라서 한 가지 중요한 필연적 결과는 이렇다. 효과적인 플랫폼은 빠르고 쉽게 확장함으로써 네트워크 효과로부터 창출한 가치의 규모를 늘린다.

구글의 이야기가 말하듯, ‘자유로운 진입(frictionless entry)’을 허용하는 네트워크는 거의 아무런 장벽 없이 유기적으로 성장할 수 있다. 자유로운 진입은 사용자가 플랫폼에 빠르고 쉽게 들어와 가치 창출 활동에 참여할 수 있게 해 준다. 플랫폼이 빨리 성장할 수 있게 해 주는 핵심 요인인 것이다.

스레드리스(Threadless)는 정보 기술 서비스, 웹 디자인, 컨설팅 분야 전문가들이 설립한 티셔츠 회사다. 이들의 비즈니스 모델은 매주 외부 참가자들을 대상으로 디자인 콘테스트를 주최한 다음, 가장 인기 있는 디자인의 티셔츠만 찍어서 점점 늘어나고 있는 광범위한 고객층에게 판매하는 것이다. 스레드리스는 예술적 재능을 지닌 사람을 고용할 필요가 없다. 숙련된 디자이너들이 상과 명예를 얻으려고 경쟁하기 때문이다. 이들은 마케팅을 할 필요도 없다. 열정적인 디자이너들이 친구들에게 자신의 디자인에 투표해 달라고, 자신의 티셔츠를 팔아 달라고 애원할 것이기 때문이다. 이들은 판매량을 추정할 필요가 없다. 투표에 참여하는 고객들이 이미 얼마나 살 것인지 밝혔기 때문이다. 스레드리스는 생산을 아웃소싱해서 취급 비용과 재고 비용을 줄일 수 있었는데, 이와 같이 자유로운 진입 모델 덕분에 구조적인 제약을 최소화하면서 빠르고 쉽게 확장할 수 있었다.

스레드리스가 이러한 비즈니스 모델을 생각해 낸 것은 순전히 우연이었다. ... 사실 이 웹사이트는 창업자 중 한 명이 지원했던 오프라인 콘테스트의 온라인 버전에 불과했다. 이렇게 실험적으로 시도했던 벤처가 폭발적인 인기를 끌자, 이 사업의 엄청난 확장성이 가져다줄 이점이 너무나 명확해졌다.

네트워크가 확장되려면 반드시 양쪽 시장이 동일한 비율로 성장해야 한다. 예를 들어 우버 운전자 한 사람은 시간당 평균 세 명의 승객을 태울 수 있다. 우버 입장에서 승객이 한 명인데 운전자가 1000명이나 되는 것은 의미가 없을 것이다. 승객은 1000명인데 운전자가 한 명인 것도 마찬가지이다. 에어비앤비는 호스트와 게스트를 모두 늘리는 데 동일한 문제에 직면했다. 만일 한쪽이 지나치게 많아질 경우 쿠폰이나 할인을 통해 다른 쪽에 있는 참여자를 끌어들이면 사업이 잘될 수 있다.

어떤 경우에는 플랫폼의 성장이 ‘사이드 전환(side switching)’ 효과에 의해 촉진되기도 한다. 사이드 전환은 플랫폼의 한쪽에 있는 사용자가 반대편에도 참여할 때 발생한다. 예컨대 상품이나 서비스를 소비하던 사람이, 다른 사람이 소비하는 상품과 서비스를 생산하기 시작하는 경우이다. 어떤 플랫폼에서는 사용자가 쉽게, 반복적으로 사이드 전환을 한다.

부정적인 네트워크 효과를 방지하는 전략

플랫폼 네트워크를 빠르게 성장하게 해 주는 바로 그 요인들이 빠른 실패의 원인이 되기도 한다. 네트워크의 성장은 부정적인 네트워크 효과를 양산하여 참여자들을 떠나게 만들고 심지어 플랫폼 비즈니스를 망하게도 한다.

예를 들어 양적 성장으로 인해 생산자와 소비자 간에 가능한 매칭의 수가 늘어나면서 최적의 매칭을 찾기가 어려워지거나 아예 불가능해지는 경우 부정적인 네트워크 효과가 나타난다. 이런 난관에 봉착하지 않으려면 ‘자유로운 진입’을 허용하되 반드시 효과적인 큐레이션(curation)을 통해 균형을 유지해야 한다.

소셜 데이팅 플랫폼 오케이큐피드는 확장성을 제대로 관리하지 않으면 네트워크 붕괴의 원인이 될 수 있다는 사실을 알아냈다. 오케이큐피드 CEO 크리스천 러더(Christian Rudder)에 따르면, 데이팅 웹사이트에 사용자가 많아지면 자연스럽게 플랫폼상의 남성들이 가장 아름다운 여성에게 몰리게 된다. 이러한 남성들의 활동이 늘어나면 문제가 생긴다. 가장 매력적인 여성에게 접근하는 남성들 가운데 대다수의 매력도가 매우 떨어질 것이기 때문이다. 한마디로 대다수 남성들에게 그 여성은 ‘넘볼 수 없는 대상’이 된다. 이렇게 ‘B급 남성’(이 책의 저자들이 아닌, 크리스천 러더가 사용한 표현!)들이 ‘A급 여성’들에게 데이트 신청을 마구 해 대면 좋아할 사람이 아무도 없다. 아름다운 여성들은 전혀 걸러지지 않은 남성들의 관심 때문에 불만을 느끼고 사이트를 떠날 수도 있다. 한편 B급 남성들도 불만을 느끼는 건 마찬가지다. 자기가 선택한 여성이 아무런 반응을 보이지 않기 때문이다. 그리고 가장 아름다운 여성들과 잘 어울릴 수 있었던 소수의 매력 있는 남성들도 불만을 느낀다. 그들이 원하는 여성들이 플랫폼을 떠났기 때문이다.

일단 이런 일이 벌어지면 다양한 호감도 등급에 분포하는 모든 남성들이 바로 그다음 등급에 속한 여성에게로 몰리고 다시 똑같은 사이클이 반복된다. 네트워크 효과는 반전되고 비즈니스 모델은 붕괴된다.

4가지 네트워크 효과와 강점과 약점

이제는 내부 대신 외부로 눈을 돌려야 한다

3장. 아키텍처 - 플랫폼은 어떻게 디자인해야 하는가

플랫폼의 본질에 집중하라

플랫폼 성패의 관건, 핵심 상호작용의 디자인

끌어오고, 촉진하고, 매칭시키는 플랫폼의 디자인

새로운 상호작용이 창출되도록 디자인하라

디자인 원칙 1: 단대단(end-to-end)

디자인 원칙 2: 모듈화(modularity)

디자인 원칙 3: 재설계(re-architecting)

최고의 플랫폼 디자인은 때론 안티 디자인이다

4장. 파괴적 혁신 - 플랫폼은 어떻게 전통 산업을 정복했는가

5장. 론칭 - 성공적으로 플랫폼을 시작하는 8가지 방법

어떻게 신규 고객을 확보할 것인가

입소문 확산에는 'push'보다 'pull'이 중요하다

플랫폼 경쟁에서 후발 주자는 과연 불리한가

플랫폼 론칭에는 다양한 방법이 있다

닭이 먼저냐, 달걀이 먼저냐를 해결해 줄 8가지 전략

사용자에서 사용자로 확산하는 성장 매커니즘, 입소문

6장. 수익 창출 - 플랫폼은 언제 어디서 어떻게 수익을 거둬야 하는가

수익에 눈이 멀어 플랫폼 진입을 꺼리게 만들어서는 안된다

네트워크 효과와 수익 창출은 별개의 문제이다

방문자 수가 수익 창출로 이어지는 것은 아니다

수익 창출 방법 1: 거래 수수료 부과

수익 창출 방법 2: 커뮤니티 접근에 대한 수수료 부과

수익 창출 방법 3: 접근성 강화에 따른 수수료 부과

수익 창출 방법 4: 큐레이션 강화에 수수료 부과

누구에게 요금을 청구할 것인가

무료에서 유료로 전환할 때 무엇에 유의해야 하는가

7장. 개방성 - 개방형과 폐쇄형, 어떤 플랫폼이 정답인가

위키피디아의 교훈, 개방형 플랫폼의 딜레마

어디까지 열어 놓고 어디부터 닫아야 하는가

개방과 폐쇄 사이에는 많은 선택지가 있다

관리자와 스폰서의 참여 수준에 따른 4가지 모델

개발자의 참여 허용 범위에 따라서도 달라진다

무엇을 열어 놓고 무엇을 소유할 것인가

선한 의도가 반드시 좋은 결과를 낳는 것은 아니다

유사 플랫폼끼리는 개방 수준 차별화로도 경쟁할 수 있다

단계적인 개방에 따른 장점과 단점

8장. 거버넌스 - 통제와 자율, 무엇이 플랫폼에 적합한가

훌륭한 거버넌스의 3가지 기본 규칙

플랫폼에 왜 거버넌스 문제가 대두되는가

시장 실패는 플랫폼에서도 반복된다

거버넌스의 4가지 도구, 법, 규범, 아키텍처, 시장의 활용법

플랫폼을 위한 스마트한 자기 규제의 원칙

9장. 경영 지표 - 플랫폼 관리자의 핵심 점검 사항은 무엇인가

전통적인 파이프라인 기업의 경영 지표

기업 경영 지표와 플랫폼 경영 지표는 다르다

플랫폼 경영 지표는 생명 주기에 따라 다르다

스타트업 단계: 유동성, 매칭 품질, 신뢰도 점검이 핵심

성장 단계: 양면 네트워크의 정상 작동 수준 점검이 핵심

성숙 단계: 혁신 주도, 신호와 소음, 자원 할당 점검이 핵심

스마트한 플랫폼 경영 지표가 답해야 할 혁심 질문들

10장. 경영 전략 - 플랫폼은 경쟁 구도를 어떻게 바꿔 놓았는가

11장. 규제 정책 - 플랫폼에 적합한 규제 정책은 따로 있다

12장. 미래 - 플랫폼 혁명의 내일