Diff for "책/PlatformRevolution"

머리말

1장. 지금 이 순간 - 시장은 이미 플랫폼이 지배하고 있다

2장. 플랫폼의 파워 - 왜 거대 기업이 플랫폼에 밀리고 있나

플랫폼 비즈니스 경쟁력의 원천

전형적인 플랫폼 형태를 띤 우버는 매칭 서비스(matching service)를 수행한다. 우버는 탑승객이 운전자를 찾는 것을 돕고, 마찬가지로 운전자가 탑승객을 찾는 것도 돕는다. 특정 도시에서 운전자들의 등록과 적용 밀도가 올라가면, 놀라운 성장 동력이 촉발된다. 탑승객들은 친구들에게 우버 서비스에 대해 이야기하고, 어떤 이들은 남는 시간에 직접 우버 운전자로 나서기도 한다. 탑승객들의 대기 시간은 줄어들고, 운전자들의 운전 중단 시간도 줄어든다. 운전 중단 시간이 줄어든다는 말은 운전자의 운임이 더 낮아져도 같은 금액을 벌 수 있음을 의미한다. 동일한 업무 시간 동안 더 많은 탑승객을 태울 수 있기 때문이다. 따라서 운전 중단 시간이 줄어든다는 말은 우버를 통해서 운임을 낮춰 수요를 끌어올리고, 이는 곧 적용 밀도를 더 높여서 선순환을 이끌어 낼 수 있음을 의미한다.

걸리는 어떻게 선순환이 작용하는지를 보여 주기 위해 자신의 글에 다른 투자자가 그린 그림을 삽입했다.

삭스의 냅킨 스케치는 네트워크 효과(network effects)의 전형적인 사례를 잘 포착하고 있다. 이 그림은 각각의 참여자가 느끼는 우버의 가치가 사용자가 늘어날수록 어떻게 더 커지는지 보여 준다. 또한 그 결과 더욱 많은 사용자를 끌어들이게 되고, 그로 인해 서비스의 가치가 한층 더 커지게 된다는 것도 보여 준다.

수요에도 규모의 경제가 구현되고 있다

네트워크 효과는 기술 혁신이 주도하는 새로운 경제 현상을 대변한다.

21세기 인터넷 시대에 과거 거대 기업들에 상응할 만한 독접 기업들은 규모의 수요 경제를 통해 생겨났다. 규모의 공급 경제와 달리 규모의 수요 경제는 생산자 측 수익 방정식에서 한쪽 절반을 차지하는 수요 측면의 기술 향상을 이용한다. 규모의 수요 경제는 소셜 네트워크의 효율성, 수요 결집, 앱 개발, 기타 네트워크가 크면 클수록 사용자들에게 더 많은 가치를 가져다주는 현상에 따라 움직인다. 규모의 수요 경제는 한 플랫폼 시장에서 가장 몸집이 큰 기업에게 네트워크 효과 우위를 제공하기도 하며, 이때 네트워크 효과 측면에서 우위에 있는 기업을 경쟁업체들이 따라잡기란 극히 어렵다.

규모의 수요 경제는 긍정적인 네트워크 효과의 근원이며 오늘날 경제 가치의 주된 동력이다. 규모의 공급 경제가 더 이상 중요하지 않다는 말이 아니다. 규모의 공급 경제는 지금도 중요하다. 그러나 규모의 수요 경제가 네트워크 효과의 형태를 띠면서 가장 중요한 차별화 요인이 되었다.

멧커프의 법칙(Metcalfe’s law)은 네트워크 효과가 네트워크 참여자들뿐만 아니라 네트워크를 소유하거나 관리하는 이들을 위해 어떻게 가치를 창출하는지 요약해서 설명하는 데 매우 유용하다. 로버트 멧커프(Robert Metcalfe)는 전화망의 가치는 전화망 가입자 수가 증가할수록 비선형적으로 증가하며 이에 따라 가입자들 간에 더 많은 연결을 만들어 낸다고 지적했다.

중대한 경제적 결과가 이러한 패턴을 따른다. 네트워크 효과를 통해 이룩한 성장은 시장 확대로 이어진다. 신규 구매자들이 시장에 들어오는 이유는 네트워크에 참여하는 친구들의 수가 점점 늘어나는 데 매력을 느끼기 때문이다. 만일 가격까지 떨어지면─대부분 기술이 성숙하고 생산량이 증가하면 가격이 떨어진다─매력적인 가격으로 인해 네트워크 효과가 커지면서 거대한 시장 채택 현상을 불러온다.

양면 네트워크 효과가 발휘되고 있다

우버의 사례는 양면 시장과 관련이 있다. 즉 탑승객이 운전자를 끌어들이고, 운전자는 탑승객을 끌어들인다. 이와 유사한 역학 관계는 다른 플랫폼 비즈니스에서도 많이 볼 수 있다. 구글의 안드로이드 앱 개발자들은 소비자들을 끌어들이고, 소비자들은 앱 개발자들을 끌어들인다. 이 모든 비즈니스가 긍정적인 피드백과 함께 양면 네트워크 효과를 일으킨다.

네트워크의 성장을 촉진시키는 데 이와 같은 네트워크 효과의 중요성이 매우 커지자 플랫폼 기업들은 종종 돈을 들여서라도 시장의 한 쪽으로 참여자들을 끌어들이려 한다. 플랫폼의 한쪽 면에 참여자들을 불러올 수 있으면 다른 쪽도 따라올 거라는 사실을 아는 것이다. 긍정적인 피드백을 동반한 양면 네트워크 효과는 어떻게 우버가 빌 걸리와 다른 투자자들로부터 받은 수백만 달러에 달하는 투자금을 30달러짜리 무료 이용권을 찍어서 뿌리는 데 사용할 수 있었는지 설명해 준다. 우버가 쿠폰으로 시장 점유율을 사들인 것은 추후 우버에 가입하여 제값을 모두 지불할 운전자와 탑승객들 간의 선순환을 끌어내기 위함이었다.

가격, 브랜드, 입소문으로는 한계가 있다

네트워크 효과를 다른 유사한 시장 형성 도구들, 이를테면 가격 효과(price effects) 및 브랜드 효과(brand effects)와 구별할 수 있어야 한다.

일반적으로 고객의 1~2%만이 무료 고객에서 유료 고객으로 전환한다. 따라서 벤처 인큐베이터 회사인 테크스타스(Techstars)의 CEO이자 창업자인 데이비드 코언(David Cohen)이 말하듯이, 무료 가격 모델을 수익형으로 전환하려면 그전에 수백만 명의 고객을 확보해야만 한다. 부분 유료화 모델인 프리미엄 방식은 수익을 내기 어려운 무임 승차자들을 양산한다.

브랜드 효과는 더 복잡하다. 브랜드 효과는 사람들이 특정 브랜드와 품질을 연관 지을 때 생긴다. 그러나 브랜드 효과는 가격 효과와 마찬가지로 지속시키기 어려운 경우가 많다. 게다가 비용이 훨씬 더 많이 든다.

가격 효과와 브랜드 효과는 분명히 스타트업의 성장 전략으로 필요하다. 그러나 오직 네트워크 효과만이 우리가 위에서 기술한 선순환을 만들어 내며, 이는 영구적인 사용자 네트워크를 구축한다. 이런 현상을 우리는 록인(lock-in)이라고 부른다.

네트워크 효과와 혼동하기 쉬운 또 다른 성장 구축 도구가 바이럴리티이다.

바이럴리티는 사람들을 네트워크로 끌어올 수 있다. 이를테면 무척 귀엽고 웃기고 놀라운 동영상을 즐기는 팬들이 자기 친구들을 유튜브로 데려오는 경우가 한 예이다. 그러나 네트워크 효과는 사람들을 계속 거기에 머물게 한다. 바이럴리티는 플랫폼 밖에 있던 사람들을 데리고 와서 가입하게끔 유도하는 반면, 네트워크 효과는 플랫폼 안에 있는 사람들 사이에서 가치를 늘리는 것이다.

성공한 기업과 실패한 기업을 결정짓는 것이 무엇인지 궁금했던 우리는 수십 가지 사례를 조사하면서 대부분의 실패 기업들이 가격이나 브랜드 효과에 크게 의존했다는 사실을 알아냈다. 반면 성공한 기업은 실제로 효과가 있는 아이디어를 생각해 냈다. 이를테면 한 사용자 그룹으로부터 트래픽을 유도해 냄으로써 다른 사용자 그룹으로부터 수익을 내는 것이다. 우리는 알아낸 양면 네트워크 효과를 수학적으로 분석하여 논문에 설명하였다. ¹오늘날 이베이, 우버, 에어비앤비, 업워크, 페이팔, 구글과 같은 성공적인 플랫폼 기업들이 이 모델을 다양한 형태로 잘 보여 주고 있다. ²

무엇이 네트워크 효과를 극대화하는가

독자들도 알고 있듯이 네트워크 효과는 네트워크의 규모에 따라 달라진다. 따라서 한 가지 중요한 필연적 결과는 이렇다. 효과적인 플랫폼은 빠르고 쉽게 확장함으로써 네트워크 효과로부터 창출한 가치의 규모를 늘린다.

구글의 이야기가 말하듯, ‘자유로운 진입(frictionless entry)’을 허용하는 네트워크는 거의 아무런 장벽 없이 유기적으로 성장할 수 있다. 자유로운 진입은 사용자가 플랫폼에 빠르고 쉽게 들어와 가치 창출 활동에 참여할 수 있게 해 준다. 플랫폼이 빨리 성장할 수 있게 해 주는 핵심 요인인 것이다.

스레드리스(Threadless)는 정보 기술 서비스, 웹 디자인, 컨설팅 분야 전문가들이 설립한 티셔츠 회사다. 이들의 비즈니스 모델은 매주 외부 참가자들을 대상으로 디자인 콘테스트를 주최한 다음, 가장 인기 있는 디자인의 티셔츠만 찍어서 점점 늘어나고 있는 광범위한 고객층에게 판매하는 것이다. 스레드리스는 예술적 재능을 지닌 사람을 고용할 필요가 없다. 숙련된 디자이너들이 상과 명예를 얻으려고 경쟁하기 때문이다. 이들은 마케팅을 할 필요도 없다. 열정적인 디자이너들이 친구들에게 자신의 디자인에 투표해 달라고, 자신의 티셔츠를 팔아 달라고 애원할 것이기 때문이다. 이들은 판매량을 추정할 필요가 없다. 투표에 참여하는 고객들이 이미 얼마나 살 것인지 밝혔기 때문이다. 스레드리스는 생산을 아웃소싱해서 취급 비용과 재고 비용을 줄일 수 있었는데, 이와 같이 자유로운 진입 모델 덕분에 구조적인 제약을 최소화하면서 빠르고 쉽게 확장할 수 있었다.

스레드리스가 이러한 비즈니스 모델을 생각해 낸 것은 순전히 우연이었다. ... 사실 이 웹사이트는 창업자 중 한 명이 지원했던 오프라인 콘테스트의 온라인 버전에 불과했다. 이렇게 실험적으로 시도했던 벤처가 폭발적인 인기를 끌자, 이 사업의 엄청난 확장성이 가져다줄 이점이 너무나 명확해졌다.

네트워크가 확장되려면 반드시 양쪽 시장이 동일한 비율로 성장해야 한다. 예를 들어 우버 운전자 한 사람은 시간당 평균 세 명의 승객을 태울 수 있다. 우버 입장에서 승객이 한 명인데 운전자가 1000명이나 되는 것은 의미가 없을 것이다. 승객은 1000명인데 운전자가 한 명인 것도 마찬가지이다. 에어비앤비는 호스트와 게스트를 모두 늘리는 데 동일한 문제에 직면했다. 만일 한쪽이 지나치게 많아질 경우 쿠폰이나 할인을 통해 다른 쪽에 있는 참여자를 끌어들이면 사업이 잘될 수 있다.

어떤 경우에는 플랫폼의 성장이 ‘사이드 전환(side switching)’ 효과에 의해 촉진되기도 한다. 사이드 전환은 플랫폼의 한쪽에 있는 사용자가 반대편에도 참여할 때 발생한다. 예컨대 상품이나 서비스를 소비하던 사람이, 다른 사람이 소비하는 상품과 서비스를 생산하기 시작하는 경우이다. 어떤 플랫폼에서는 사용자가 쉽게, 반복적으로 사이드 전환을 한다.

부정적인 네트워크 효과를 방지하는 전략

플랫폼 네트워크를 빠르게 성장하게 해 주는 바로 그 요인들이 빠른 실패의 원인이 되기도 한다. 네트워크의 성장은 부정적인 네트워크 효과를 양산하여 참여자들을 떠나게 만들고 심지어 플랫폼 비즈니스를 망하게도 한다.

예를 들어 양적 성장으로 인해 생산자와 소비자 간에 가능한 매칭의 수가 늘어나면서 최적의 매칭을 찾기가 어려워지거나 아예 불가능해지는 경우 부정적인 네트워크 효과가 나타난다. 이런 난관에 봉착하지 않으려면 ‘자유로운 진입’을 허용하되 반드시 효과적인 큐레이션(curation)을 통해 균형을 유지해야 한다.

소셜 데이팅 플랫폼 오케이큐피드는 확장성을 제대로 관리하지 않으면 네트워크 붕괴의 원인이 될 수 있다는 사실을 알아냈다. 오케이큐피드 CEO 크리스천 러더(Christian Rudder)에 따르면, 데이팅 웹사이트에 사용자가 많아지면 자연스럽게 플랫폼상의 남성들이 가장 아름다운 여성에게 몰리게 된다. 이러한 남성들의 활동이 늘어나면 문제가 생긴다. 가장 매력적인 여성에게 접근하는 남성들 가운데 대다수의 매력도가 매우 떨어질 것이기 때문이다. 한마디로 대다수 남성들에게 그 여성은 ‘넘볼 수 없는 대상’이 된다. 이렇게 ‘B급 남성’들이 ‘A급 여성’들에게 데이트 신청을 마구 해 대면 좋아할 사람이 아무도 없다. 아름다운 여성들은 전혀 걸러지지 않은 남성들의 관심 때문에 불만을 느끼고 사이트를 떠날 수도 있다. 한편 B급 남성들도 불만을 느끼는 건 마찬가지다. 자기가 선택한 여성이 아무런 반응을 보이지 않기 때문이다. 그리고 가장 아름다운 여성들과 잘 어울릴 수 있었던 소수의 매력 있는 남성들도 불만을 느낀다. 그들이 원하는 여성들이 플랫폼을 떠났기 때문이다.

일단 이런 일이 벌어지면 다양한 호감도 등급에 분포하는 모든 남성들이 바로 그다음 등급에 속한 여성에게로 몰리고 다시 똑같은 사이클이 반복된다. 네트워크 효과는 반전되고 비즈니스 모델은 붕괴된다.

오케이큐피드가 수행하는 것과 같은 교묘한 큐레이션은 부정적인 네트워크 효과를 크게 줄일 수 있다. 동시에 이런 전략은 긍정적인 네트워크 효과를 키울 수도 있다. 네트워크 참여자의 수가 늘어나면서 그들에 대한 정보의 양도 증가한다. 통계학자라면 누구라도 처리할 데이터가 늘어날수록, 데이터로부터 유추한 사실들의 정확도와 가치가 올라간다고 말할 것이다. 따라서 네트워크가 크면 클수록 큐레이션의 품질도 더 향상된다. 우리는 이런 현상을 ‘데이터 주도 네트워크 효과(data-driven network effects)’라고 부른다. 물론 이는 지속적인 테스트와 업데이트, 개선이 이뤄지는 잘 설계된 큐레이션 도구를 보유하고 있느냐에 달려 있다.

성공적인 플랫폼은 모두 콘텐츠나 사람들 간의 관계를 필요에 맞게 매칭해야 하는 문제에 직면한다. 성공적인 플랫폼이 되려면 성장의 어떤 지점에서는 반드시 효과적인 큐레이션이라는 관문을 통과해야 함을 의미한다. 큐레이션 문제는 다음 장에서 또 다룰 것이다.

4가지 네트워크 효과와 강점과 약점

양면 네트워크(생산자와 소비자가 모두 있는 것)에는 4가지 유형의 네트워크 효과가 있다.

양면 시장에서

• ‘동일면 네트워크 효과(same-side effects)’는 시장의 한쪽 면에 있는 사용자가 같은 쪽 사용자에게 영향을 주면서 생긴 네트워크 효과를 말한다. 그러니까 소비자가 다른 소비자에게 영향을 끼치고, 생산자가 다른 생산자에게 영향을 끼치는 것이다.
• 반대로 ‘교차 네트워크 효과(cross-side effects)’는 시장의 한쪽 면에 있는 사용자가 다른 쪽에 있는 사용자에게 영향을 끼치면서 생긴 네트워크 효과를 말한다. 즉 소비자가 생산자에게, 생산자가 소비자에게 미치는 효과이다.

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긍정적인 동일면 네트워크 효과(positve same-side effects)

동일한 유형의 사용자 수가 늘어날 때 사용자들에게 돌아가는 긍정적인 혜택이 포함된다. 벨 전화회사 네트워크의 가입자 수가 늘어나면서 유발되는 효과가 한 예이다. ‘벨’ 전화로 연락할 수 있는 친구와 이웃이 늘어나면 늘어날수록 벨 전화 가입자로서 얻는 가치는 더 늘어난다.

부정적인 동일면 네트워크 효과(negative same-side effect)

플랫폼 한쪽 면의 수적 성장이 단점이 될 때도 있다. 예를 들어 정보 기술 플랫폼 코비신트(Covisint)를 생각해 보자. 이 회사는 클라우드 기반 네트워킹 도구를 개발하는 데 관심이 있는 기업들과 서비스 제공업체들을 연결해 준다. 코비신트 플랫폼을 이용하는 경쟁 공급업체들의 수가 증가하면서 고객들이 플랫폼을 찾아왔고, 공급업체들은 이를 반겼다. 그러나 공급업체들이 너무나 많아지자 서로에게 적절한 제공업체와 고객들을 찾기가 점점 더 어려워졌다.

긍정적인 교차 네트워크 효과(positive cross-side effects)

반대편 시장의 참여자 수가 증가하면서 이득을 얻게 될 때 발생한다. 비자카드와 같은 지불 메커니즘을 생각해 보자. 비자카드를 받는 상점(생산자)이 늘어나면 쇼핑객(소비자)들은 보다 쉽고 편리하게 쇼핑을 할 수 있고, 이는 곧 긍정적인 교차 네트워크 효과를 발생시킨다. 물론 이 같은 효과는 반대의 상황에서도 발생한다. 비자카드 보유자가 더 많아지면 상점에게는 잠재적인 고객이 늘어난다.

부정적인 교차 네트워크 효과(negative cross-side effects)

고려해야 할 어두운 면이 있다. 음악, 텍스트, 이미지, 동영상과 같은 디지털 미디어 공유를 촉진하는 플랫폼을 생각해 보자. 대부분의 경우 생산자(예를 들면 음반사)의 수가 증가하면 소비자들에게는 긍정적인 혜택이 돌아간다. 그러나 한편으로는 복잡성과 비용이 늘어나기도 한다. 예를 들어 읽고 수락해야 할 디지털 저작권 관리 양식이 지나치게 많아질 수 있다. 이런 경우에는 긍정적인 교차 네트워크 효과가 부정적인 교차 네트워크 효과로 바뀐다. 그러면 소비자들은 해당 플랫폼을 떠나거나 사용 빈도를 줄이게 된다. 마찬가지로 플랫폼상의 경쟁 판매자들이 보내는 메시지가 급증하게 되면 불쾌한 광고로 어수선해지며, 생산자 선택의 폭을 확대하려 했던 긍정적인 파급력이 부정적인 교차 네트워크 효과로 바뀌어 소비자로부터 외면을 받게 되고 플랫폼의 가치도 훼손된다.

우리는 부정적인 교차 네트워크 효과의 증가로 우버가 겪게 될 고통이 늘어나는 상황을 예측할 수 있다. 만일 우버 탑승객의 수에 비해서 지나치게 운전자 많아지면 운전자의 운전 중단 시간이 늘어날 것이다. 반대로 우버 운전자 수에 비해 지나치게 탑승객이 많아지면 탑승객들의 대기 시간이 길어질 것이다.

(SystemDynamics와 연관. See TheFifthDiscipline)

이제는 내부 대신 외부로 눈을 돌려야 한다

에어비앤비, 우버, 드롭박스, 스레드리스, 업워크, 구글, 페이스북과 같은 기업들은 이들이 차용한 자본, 이들이 운용하는 기계, 이들이 관리하는 인적 자원이라는 비용 구조 때문에 가치 있는 게 아니다. 이들의 가치는 이들의 플랫폼에서 활동하는 커뮤니티에서 나온다.

한 전문가 팀이 컨설팅 및 회계 법인인 딜로이트(Deloitte)와 공동 수행한 연구 결과에 따르면, 주된 경제 활동을 근거로 기업의 유형을 크게 4가지로 나눌 수 있다고 한다.

자산 구축가(asset builders)

물리적인 상품을 제공하는 데 필요한 물리적 자산을 개발한다. 포드 자동차와 월마트 같은 기업이 자산 구축가에 해당된다.

서비스 제공자(service providers)

고객들에게 서비스를 제공하기 위해 직원들을 고용한다. 유나이티드헬스케어(UnitedHealthcare)와 액센츄어 같은 기업이 대표적인 예다.

기술 창조자(technology creators)

소프트웨어와 바이오 기술 같은 지적 재산을 개발하고 판매한다. 마이크로소프트, 암젠(Amgen)이 여기에 해당된다.

네트워크 조정자(network orchestrators)

사람과 기업이 함께 가치를 창출할 수 있는 네트워크를 개발한다. 사실상 플랫폼 기업들을 가리킨다.

연구 결과에 따르면, 이들 중 네트워크 조정자가 가장 효율적으로 가치를 창출한다. 대체적으로 네트워크 조정자는 ‘시장 승수’(기업의 시장 가치와 해당 기업의 주가수익비율PER 사이의 관계에 기초한)가 8.2나 된다. 이는 기술 창조자가 4.8, 서비스 제공자가 2.6, 자산 구축자가 2.0인 것과 크게 대조적이다. 더 간단히 말하면, 이와 같은 정량적 차이가 네트워크 효과에 따라 창출되는 가치를 나타낸다고 말할 수 있다.

네트워크 효과가 존재하는 곳에서 조직은 관심의 초점을 반드시 안에서 밖으로 옮겨야 한다. 기업이 뒤집어진다는 것은 안과 밖이 뒤바뀐다는 뜻이다. 인적 자원 관리에서 관심의 초점은 직원에서 일반 대중으로 이동한다.18 혁신은 사내 연구 개발(R&D) 중심에서 개방형 혁신으로 옮겨간다.19 참여자들을 위한 가치 창출 활동이 벌어지는 주된 공간이 내부 생산 부서에서 외부 생산자와 소비자 집단으로 바뀐다. 이 말은 곧 외부효과(externalities) 관리가 리더십의 핵심 기술이 된다는 것을 의미한다. 성장은 수평적·수직적 통합에서 일어나지 않고 기능적 통합과 네트워크 조정에서 일어난다. 재무와 회계 처리의 초점이 현금 흐름과 소유 가능한 자산으로부터 영향력을 발휘할 수 있는 커뮤니티와 자산으로 이동한다. 그리고 플랫폼 비즈니스 자체는 수익성이 상당히 높긴 하지만, 이제 수익 창출의 중심부는 조직 내부가 아닌 외부에 존재한다.

3장. 아키텍처 - 플랫폼은 어떻게 디자인해야 하는가

플랫폼의 본질에 집중하라

플랫폼 성패의 관건, 핵심 상호작용의 디자인

끌어오고, 촉진하고, 매칭시키는 플랫폼의 디자인

새로운 상호작용이 창출되도록 디자인하라

디자인 원칙 1: 단대단(end-to-end)

디자인 원칙 2: 모듈화(modularity)

디자인 원칙 3: 재설계(re-architecting)

최고의 플랫폼 디자인은 때론 안티 디자인이다

4장. 파괴적 혁신 - 플랫폼은 어떻게 전통 산업을 정복했는가

5장. 론칭 - 성공적으로 플랫폼을 시작하는 8가지 방법

어떻게 신규 고객을 확보할 것인가

입소문 확산에는 'push'보다 'pull'이 중요하다

플랫폼 경쟁에서 후발 주자는 과연 불리한가

플랫폼 론칭에는 다양한 방법이 있다

닭이 먼저냐, 달걀이 먼저냐를 해결해 줄 8가지 전략

사용자에서 사용자로 확산하는 성장 매커니즘, 입소문

6장. 수익 창출 - 플랫폼은 언제 어디서 어떻게 수익을 거둬야 하는가

수익에 눈이 멀어 플랫폼 진입을 꺼리게 만들어서는 안된다

네트워크 효과와 수익 창출은 별개의 문제이다

방문자 수가 수익 창출로 이어지는 것은 아니다

수익 창출 방법 1: 거래 수수료 부과

수익 창출 방법 2: 커뮤니티 접근에 대한 수수료 부과

수익 창출 방법 3: 접근성 강화에 따른 수수료 부과

수익 창출 방법 4: 큐레이션 강화에 수수료 부과

누구에게 요금을 청구할 것인가

무료에서 유료로 전환할 때 무엇에 유의해야 하는가

7장. 개방성 - 개방형과 폐쇄형, 어떤 플랫폼이 정답인가

위키피디아의 교훈, 개방형 플랫폼의 딜레마

어디까지 열어 놓고 어디부터 닫아야 하는가

개방과 폐쇄 사이에는 많은 선택지가 있다

관리자와 스폰서의 참여 수준에 따른 4가지 모델

개발자의 참여 허용 범위에 따라서도 달라진다

무엇을 열어 놓고 무엇을 소유할 것인가

선한 의도가 반드시 좋은 결과를 낳는 것은 아니다

유사 플랫폼끼리는 개방 수준 차별화로도 경쟁할 수 있다

단계적인 개방에 따른 장점과 단점

8장. 거버넌스 - 통제와 자율, 무엇이 플랫폼에 적합한가

훌륭한 거버넌스의 3가지 기본 규칙

플랫폼에 왜 거버넌스 문제가 대두되는가

시장 실패는 플랫폼에서도 반복된다

거버넌스의 4가지 도구, 법, 규범, 아키텍처, 시장의 활용법

플랫폼을 위한 스마트한 자기 규제의 원칙

9장. 경영 지표 - 플랫폼 관리자의 핵심 점검 사항은 무엇인가

전통적인 파이프라인 기업의 경영 지표

기업 경영 지표와 플랫폼 경영 지표는 다르다

플랫폼 경영 지표는 생명 주기에 따라 다르다

스타트업 단계: 유동성, 매칭 품질, 신뢰도 점검이 핵심

성장 단계: 양면 네트워크의 정상 작동 수준 점검이 핵심

성숙 단계: 혁신 주도, 신호와 소음, 자원 할당 점검이 핵심

스마트한 플랫폼 경영 지표가 답해야 할 혁심 질문들

10장. 경영 전략 - 플랫폼은 경쟁 구도를 어떻게 바꿔 놓았는가

11장. 규제 정책 - 플랫폼에 적합한 규제 정책은 따로 있다

12장. 미래 - 플랫폼 혁명의 내일