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| === 플랫폼 비즈니스 경쟁력의 원천 === === 수요에도 규모의 경제가 구현되고 있다 === === 양면 네트워크 효과가 발휘되고 있다 === 우버의 사례는 양면 시장과 관련이 있다. 즉 탑승객이 운전자를 끌어들이고, 운전자는 탑승객을 끌어들인다. 이와 유사한 역학 관계는 다른 플랫폼 비즈니스에서도 많이 볼 수 있다. 구글의 안드로이드 앱 개발자들은 소비자들을 끌어들이고, 소비자들은 앱 개발자들을 끌어들인다. 이 모든 비즈니스가 긍정적인 피드백과 함께 양면 네트워크 효과를 일으킨다. 네트워크의 성장을 촉진시키는 데 이와 같은 네트워크 효과의 중요성이 매우 커지자 플랫폼 기업들은 종종 돈을 들여서라도 시장의 한 쪽으로 참여자들을 끌어들이려 한다. 플랫폼의 한쪽 면에 참여자들을 불러올 수 있으면 다른 쪽도 따라올 거라는 사실을 아는 것이다. 긍정적인 피드백을 동반한 양면 네트워크 효과는 어떻게 우버가 빌 걸리와 다른 투자자들로부터 받은 수백만 달러에 달하는 투자금을 30달러짜리 무료 이용권을 찍어서 뿌리는 데 사용할 수 있었는지 설명해 준다. 우버가 쿠폰으로 시장 점유율을 사들인 것은 추후 우버에 가입하여 제값을 모두 지불할 운전자와 탑승객들 간의 선순환을 끌어내기 위함이었다. === 가격, 브랜드, 입소문으로는 한계가 있다 === 네트워크 효과를 다른 유사한 시장 형성 도구들, 이를테면 가격 효과(price effects) 및 브랜드 효과(brand effects)와 구별할 수 있어야 한다. 일반적으로 고객의 1~2%만이 무료 고객에서 유료 고객으로 전환한다. 따라서 벤처 인큐베이터 회사인 테크스타스(Techstars)의 CEO이자 창업자인 데이비드 코언(David Cohen)이 말하듯이, 무료 가격 모델을 수익형으로 전환하려면 그전에 수백만 명의 고객을 확보해야만 한다. 부분 유료화 모델인 프리미엄 방식은 수익을 내기 어려운 무임 승차자들을 양산한다. 브랜드 효과는 더 복잡하다. 브랜드 효과는 사람들이 특정 브랜드와 품질을 연관 지을 때 생긴다. 그러나 브랜드 효과는 가격 효과와 마찬가지로 지속시키기 어려운 경우가 많다. 게다가 비용이 훨씬 더 많이 든다. 가격 효과와 브랜드 효과는 분명히 스타트업의 성장 전략으로 필요하다. 그러나 오직 네트워크 효과만이 우리가 위에서 기술한 선순환을 만들어 내며, 이는 영구적인 사용자 네트워크를 구축한다. 이런 현상을 우리는 록인(lock-in)이라고 부른다. 네트워크 효과와 혼동하기 쉬운 또 다른 성장 구축 도구가 바이럴리티이다. 바이럴리티는 사람들을 네트워크로 끌어올 수 있다. 이를테면 무척 귀엽고 웃기고 놀라운 동영상을 즐기는 팬들이 자기 친구들을 유튜브로 데려오는 경우가 한 예이다. 그러나 네트워크 효과는 사람들을 계속 거기에 머물게 한다. 바이럴리티는 플랫폼 밖에 있던 사람들을 데리고 와서 가입하게끔 유도하는 반면, 네트워크 효과는 플랫폼 안에 있는 사람들 사이에서 가치를 늘리는 것이다. 성공한 기업과 실패한 기업을 결정짓는 것이 무엇인지 궁금했던 우리는 수십 가지 사례를 조사하면서 대부분의 실패 기업들이 가격이나 브랜드 효과에 크게 의존했다는 사실을 알아냈다. 반면 성공한 기업은 실제로 효과가 있는 아이디어를 생각해 냈다. 이를테면 한 사용자 그룹으로부터 트래픽을 유도해 냄으로써 다른 사용자 그룹으로부터 수익을 내는 것이다. 우리는 알아낸 양면 네트워크 효과를 수학적으로 분석하여 논문에 설명하였다. === 무엇이 네트워크 효과를 극대화하는가 === 독자들도 알고 있듯이 네트워크 효과는 네트워크의 규모에 따라 달라진다. 따라서 한 가지 중요한 필연적 결과는 이렇다. 효과적인 플랫폼은 빠르고 쉽게 확장함으로써 네트워크 효과로부터 창출한 가치의 규모를 늘린다. === 부정적인 네트워크 효과를 방지하는 전략 === === 4가지 네트워크 효과와 강점과 약점 === === 이제는 내부 대신 외부로 눈을 돌려야 한다 === |
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=== 플랫폼의 본질에 집중하라 === === 플랫폼 성패의 관건, 핵심 상호작용의 디자인 === === 끌어오고, 촉진하고, 매칭시키는 플랫폼의 디자인 === === 새로운 상호작용이 창출되도록 디자인하라 === === 디자인 원칙 1: 단대단(end-to-end) === === 디자인 원칙 2: 모듈화(modularity) === === 디자인 원칙 3: 재설계(re-architecting) === === 최고의 플랫폼 디자인은 때론 안티 디자인이다 === |
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| === 어떻게 신규 고객을 확보할 것인가 === === 입소문 확산에는 'push'보다 'pull'이 중요하다 === === 플랫폼 경쟁에서 후발 주자는 과연 불리한가 === === 플랫폼 론칭에는 다양한 방법이 있다 === === 닭이 먼저냐, 달걀이 먼저냐를 해결해 줄 8가지 전략 === === 사용자에서 사용자로 확산하는 성장 매커니즘, 입소문 === |
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=== 수익에 눈이 멀어 플랫폼 진입을 꺼리게 만들어서는 안된다 === === 네트워크 효과와 수익 창출은 별개의 문제이다 === === 방문자 수가 수익 창출로 이어지는 것은 아니다 === === 수익 창출 방법 1: 거래 수수료 부과 === === 수익 창출 방법 2: 커뮤니티 접근에 대한 수수료 부과 === === 수익 창출 방법 3: 접근성 강화에 따른 수수료 부과 === === 수익 창출 방법 4: 큐레이션 강화에 수수료 부과 === === 누구에게 요금을 청구할 것인가 === === 무료에서 유료로 전환할 때 무엇에 유의해야 하는가 === |
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| === 위키피디아의 교훈, 개방형 플랫폼의 딜레마 === === 어디까지 열어 놓고 어디부터 닫아야 하는가 === === 개방과 폐쇄 사이에는 많은 선택지가 있다 === === 관리자와 스폰서의 참여 수준에 따른 4가지 모델 === === 개발자의 참여 허용 범위에 따라서도 달라진다 === === 무엇을 열어 놓고 무엇을 소유할 것인가 === === 선한 의도가 반드시 좋은 결과를 낳는 것은 아니다 === === 유사 플랫폼끼리는 개방 수준 차별화로도 경쟁할 수 있다 === === 단계적인 개방에 따른 장점과 단점 === |
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| === 훌륭한 거버넌스의 3가지 기본 규칙 === === 플랫폼에 왜 거버넌스 문제가 대두되는가 === === 시장 실패는 플랫폼에서도 반복된다 === === 거버넌스의 4가지 도구, 법, 규범, 아키텍처, 시장의 활용법 === === 플랫폼을 위한 스마트한 자기 규제의 원칙 === |
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=== 전통적인 파이프라인 기업의 경영 지표 === === 기업 경영 지표와 플랫폼 경영 지표는 다르다 === === 플랫폼 경영 지표는 생명 주기에 따라 다르다 === === 스타트업 단계: 유동성, 매칭 품질, 신뢰도 점검이 핵심 === === 성장 단계: 양면 네트워크의 정상 작동 수준 점검이 핵심 === === 성숙 단계: 혁신 주도, 신호와 소음, 자원 할당 점검이 핵심 === === 스마트한 플랫폼 경영 지표가 답해야 할 혁심 질문들 === |
Contents
- 머리말
- 1장. 지금 이 순간 - 시장은 이미 플랫폼이 지배하고 있다
- 2장. 플랫폼의 파워 - 왜 거대 기업이 플랫폼에 밀리고 있나
- 3장. 아키텍처 - 플랫폼은 어떻게 디자인해야 하는가
- 4장. 파괴적 혁신 - 플랫폼은 어떻게 전통 산업을 정복했는가
- 5장. 론칭 - 성공적으로 플랫폼을 시작하는 8가지 방법
- 6장. 수익 창출 - 플랫폼은 언제 어디서 어떻게 수익을 거둬야 하는가
- 7장. 개방성 - 개방형과 폐쇄형, 어떤 플랫폼이 정답인가
- 8장. 거버넌스 - 통제와 자율, 무엇이 플랫폼에 적합한가
- 9장. 경영 지표 - 플랫폼 관리자의 핵심 점검 사항은 무엇인가
- 10장. 경영 전략 - 플랫폼은 경쟁 구도를 어떻게 바꿔 놓았는가
- 11장. 규제 정책 - 플랫폼에 적합한 규제 정책은 따로 있다
- 12장. 미래 - 플랫폼 혁명의 내일
머리말
1장. 지금 이 순간 - 시장은 이미 플랫폼이 지배하고 있다
2장. 플랫폼의 파워 - 왜 거대 기업이 플랫폼에 밀리고 있나
플랫폼 비즈니스 경쟁력의 원천
수요에도 규모의 경제가 구현되고 있다
양면 네트워크 효과가 발휘되고 있다
우버의 사례는 양면 시장과 관련이 있다. 즉 탑승객이 운전자를 끌어들이고, 운전자는 탑승객을 끌어들인다. 이와 유사한 역학 관계는 다른 플랫폼 비즈니스에서도 많이 볼 수 있다. 구글의 안드로이드 앱 개발자들은 소비자들을 끌어들이고, 소비자들은 앱 개발자들을 끌어들인다. 이 모든 비즈니스가 긍정적인 피드백과 함께 양면 네트워크 효과를 일으킨다.
네트워크의 성장을 촉진시키는 데 이와 같은 네트워크 효과의 중요성이 매우 커지자 플랫폼 기업들은 종종 돈을 들여서라도 시장의 한 쪽으로 참여자들을 끌어들이려 한다. 플랫폼의 한쪽 면에 참여자들을 불러올 수 있으면 다른 쪽도 따라올 거라는 사실을 아는 것이다. 긍정적인 피드백을 동반한 양면 네트워크 효과는 어떻게 우버가 빌 걸리와 다른 투자자들로부터 받은 수백만 달러에 달하는 투자금을 30달러짜리 무료 이용권을 찍어서 뿌리는 데 사용할 수 있었는지 설명해 준다. 우버가 쿠폰으로 시장 점유율을 사들인 것은 추후 우버에 가입하여 제값을 모두 지불할 운전자와 탑승객들 간의 선순환을 끌어내기 위함이었다.
가격, 브랜드, 입소문으로는 한계가 있다
네트워크 효과를 다른 유사한 시장 형성 도구들, 이를테면 가격 효과(price effects) 및 브랜드 효과(brand effects)와 구별할 수 있어야 한다.
일반적으로 고객의 1~2%만이 무료 고객에서 유료 고객으로 전환한다. 따라서 벤처 인큐베이터 회사인 테크스타스(Techstars)의 CEO이자 창업자인 데이비드 코언(David Cohen)이 말하듯이, 무료 가격 모델을 수익형으로 전환하려면 그전에 수백만 명의 고객을 확보해야만 한다. 부분 유료화 모델인 프리미엄 방식은 수익을 내기 어려운 무임 승차자들을 양산한다.
브랜드 효과는 더 복잡하다. 브랜드 효과는 사람들이 특정 브랜드와 품질을 연관 지을 때 생긴다. 그러나 브랜드 효과는 가격 효과와 마찬가지로 지속시키기 어려운 경우가 많다. 게다가 비용이 훨씬 더 많이 든다.
가격 효과와 브랜드 효과는 분명히 스타트업의 성장 전략으로 필요하다. 그러나 오직 네트워크 효과만이 우리가 위에서 기술한 선순환을 만들어 내며, 이는 영구적인 사용자 네트워크를 구축한다. 이런 현상을 우리는 록인(lock-in)이라고 부른다.
네트워크 효과와 혼동하기 쉬운 또 다른 성장 구축 도구가 바이럴리티이다.
바이럴리티는 사람들을 네트워크로 끌어올 수 있다. 이를테면 무척 귀엽고 웃기고 놀라운 동영상을 즐기는 팬들이 자기 친구들을 유튜브로 데려오는 경우가 한 예이다. 그러나 네트워크 효과는 사람들을 계속 거기에 머물게 한다. 바이럴리티는 플랫폼 밖에 있던 사람들을 데리고 와서 가입하게끔 유도하는 반면, 네트워크 효과는 플랫폼 안에 있는 사람들 사이에서 가치를 늘리는 것이다.
성공한 기업과 실패한 기업을 결정짓는 것이 무엇인지 궁금했던 우리는 수십 가지 사례를 조사하면서 대부분의 실패 기업들이 가격이나 브랜드 효과에 크게 의존했다는 사실을 알아냈다. 반면 성공한 기업은 실제로 효과가 있는 아이디어를 생각해 냈다. 이를테면 한 사용자 그룹으로부터 트래픽을 유도해 냄으로써 다른 사용자 그룹으로부터 수익을 내는 것이다. 우리는 알아낸 양면 네트워크 효과를 수학적으로 분석하여 논문에 설명하였다.
무엇이 네트워크 효과를 극대화하는가
독자들도 알고 있듯이 네트워크 효과는 네트워크의 규모에 따라 달라진다. 따라서 한 가지 중요한 필연적 결과는 이렇다. 효과적인 플랫폼은 빠르고 쉽게 확장함으로써 네트워크 효과로부터 창출한 가치의 규모를 늘린다.
부정적인 네트워크 효과를 방지하는 전략
4가지 네트워크 효과와 강점과 약점
이제는 내부 대신 외부로 눈을 돌려야 한다
3장. 아키텍처 - 플랫폼은 어떻게 디자인해야 하는가
플랫폼의 본질에 집중하라
플랫폼 성패의 관건, 핵심 상호작용의 디자인
끌어오고, 촉진하고, 매칭시키는 플랫폼의 디자인
새로운 상호작용이 창출되도록 디자인하라
디자인 원칙 1: 단대단(end-to-end)
디자인 원칙 2: 모듈화(modularity)
디자인 원칙 3: 재설계(re-architecting)
최고의 플랫폼 디자인은 때론 안티 디자인이다
4장. 파괴적 혁신 - 플랫폼은 어떻게 전통 산업을 정복했는가
5장. 론칭 - 성공적으로 플랫폼을 시작하는 8가지 방법
어떻게 신규 고객을 확보할 것인가
입소문 확산에는 'push'보다 'pull'이 중요하다
플랫폼 경쟁에서 후발 주자는 과연 불리한가
플랫폼 론칭에는 다양한 방법이 있다
닭이 먼저냐, 달걀이 먼저냐를 해결해 줄 8가지 전략
사용자에서 사용자로 확산하는 성장 매커니즘, 입소문
6장. 수익 창출 - 플랫폼은 언제 어디서 어떻게 수익을 거둬야 하는가
수익에 눈이 멀어 플랫폼 진입을 꺼리게 만들어서는 안된다
네트워크 효과와 수익 창출은 별개의 문제이다
방문자 수가 수익 창출로 이어지는 것은 아니다
수익 창출 방법 1: 거래 수수료 부과
수익 창출 방법 2: 커뮤니티 접근에 대한 수수료 부과
수익 창출 방법 3: 접근성 강화에 따른 수수료 부과
수익 창출 방법 4: 큐레이션 강화에 수수료 부과
누구에게 요금을 청구할 것인가
무료에서 유료로 전환할 때 무엇에 유의해야 하는가
7장. 개방성 - 개방형과 폐쇄형, 어떤 플랫폼이 정답인가
위키피디아의 교훈, 개방형 플랫폼의 딜레마
어디까지 열어 놓고 어디부터 닫아야 하는가
개방과 폐쇄 사이에는 많은 선택지가 있다
관리자와 스폰서의 참여 수준에 따른 4가지 모델
개발자의 참여 허용 범위에 따라서도 달라진다
무엇을 열어 놓고 무엇을 소유할 것인가
선한 의도가 반드시 좋은 결과를 낳는 것은 아니다
유사 플랫폼끼리는 개방 수준 차별화로도 경쟁할 수 있다
단계적인 개방에 따른 장점과 단점
8장. 거버넌스 - 통제와 자율, 무엇이 플랫폼에 적합한가
훌륭한 거버넌스의 3가지 기본 규칙
플랫폼에 왜 거버넌스 문제가 대두되는가
시장 실패는 플랫폼에서도 반복된다
거버넌스의 4가지 도구, 법, 규범, 아키텍처, 시장의 활용법
플랫폼을 위한 스마트한 자기 규제의 원칙
9장. 경영 지표 - 플랫폼 관리자의 핵심 점검 사항은 무엇인가
전통적인 파이프라인 기업의 경영 지표
기업 경영 지표와 플랫폼 경영 지표는 다르다
플랫폼 경영 지표는 생명 주기에 따라 다르다
스타트업 단계: 유동성, 매칭 품질, 신뢰도 점검이 핵심
성장 단계: 양면 네트워크의 정상 작동 수준 점검이 핵심
성숙 단계: 혁신 주도, 신호와 소음, 자원 할당 점검이 핵심
스마트한 플랫폼 경영 지표가 답해야 할 혁심 질문들
10장. 경영 전략 - 플랫폼은 경쟁 구도를 어떻게 바꿔 놓았는가
11장. 규제 정책 - 플랫폼에 적합한 규제 정책은 따로 있다