CarolDweck 교수의 대표 저작.

Contents

  1. 한국의 독자 여러분께
  2. 서문. '아직 성장할 수 있다'는 믿음이 인생을 바꾼다
  3. 1장. 마인드셋이란 무엇인가
  4. 2장. 마인드셋은 어떤 차이를 낳는가
  5. 3장. 능력과 성취에 관한 진실
  6. 4장. 최고가 된 사람들의 마인드셋
  7. 5장. 존경받는 리더들의 마인드셋
  8. 6장. 관계를 주도하는 사람들의 마인드셋
  9. 7장. 마인드셋을 어떻게 가르칠 것인가
  10. 8장. 어떻게 마인드셋을 바꿀 수 있을까

한국의 독자 여러분께

아마 여러분도 한번쯤, 궁금하셨던 적이 있을 겁니다.

“왜 어떤 사람은 아무리 어려운 일에도 기꺼이 도전하는 반면, 자신의 안전지대에서 벗어나지 않고 그저 머무르려는 사람도 있는 걸까? 왜 어떤 사람은 실패를 딛고 올라서는데, 어떤 사람은 실패를 겪으면 포기하고 주저앉아 버리는 걸까?”

저는 수십 년 동안 이런 질문들에 답하기 위해 노력해 왔고, 스탠퍼드대학의 제 연구진과 함께 그 이유를 밝히기 위한 연구를 계속했습니다. 그러다 마침내 어느 날, 우리는 사람들이 가진 두가지의 마음가짐(mindset), 즉 ‘고정 마인드셋(Fixed mindset)’과 ‘성장 마인드셋(Growth mindset)’을 발견하게 됐습니다.

우리 연구진이 발견한 바에 의하면, 사람들이 고정 마인드셋 상태에 있을 때는 자신의 재능과 능력이 ‘불변하고 고정되어 있는 자질’이라고 믿게 됩니다. 그 자질은 한정되어 있고 언제나 그대로라고 생각하는 것이죠. 따라서 ‘아무리 노력한다 해도 자질을 바꿀 수 없다’고 여기는 겁니다. 연구 결과 우리는 그 마인드셋이 사람들의 성공을 제한한다는 점을 알 수 있었습니다.

고정 마인드셋은 사람들로 하여금 도전과 실패를 두려워하게 만듭니다. 왜냐하면 도전과 실패는 자신의 능력이 가진 결함을 드러낼 것이고, 고정 마인드셋을 가진 사람들은 이 결함이 영구적이라고 여기기 때문입니다. 아무리 노력해도 고칠 수 없는 결함이라면 감추고 숨겨야 하는 것이죠.

하지만 성장 마인드셋을 가졌을 때 사람들은, 자신의 재능과 능력이 ‘발전될 수 있다’고 믿습니다. ‘부단한 노력, 훌륭한 전략, 그리고 다른 사람들의 지원과 도움을 통해 현재의 능력 수준을 높일 수 있다’고, 즉 ‘누구나 자신의 재능을 성장시킬 수 있다’고 믿는 겁니다. 이런 신념은 아주 대단한 효과를 발휘할 수 있습니다. 도전이 능력을 키워준다고 믿으면 사람들은 위험을 무릅쓰면서 도전에 나서게 됩니다. 또한 실패로부터 회복하는 속도도 빨라집니다. 실패했다고 해서 미래의 잠재력까지 폄하되지는 않으며, 오히려 미래의 성공을 위한 디딤돌이 되기 때문인 것이죠.

서문. '아직 성장할 수 있다'는 믿음이 인생을 바꾼다

1장. 마인드셋이란 무엇인가

사람은 왜 저마다 다른가

태초부터 사람들은 저마다 각기 다르게 생각하고 행동했으며, 서로가 가진 능력이나 개성도 달랐습니다. 그러다가 분명 누군가 의문을 제기했을 겁니다. ‘왜 사람들은 서로 다르지? 왜 더 똑똑하고, 더 도덕적인 사람이 있는 거지? 과연 사람들을 서로 다르게 만드는 무언가가 있는 걸까?’

오늘날 대부분의 전문가들은 어느 쪽도 아니라고 입을 모읍니다. 본성이나 유전자, 양육이나 환경, 그 어느 한쪽이 아니라는 거지요. 어머니의 뱃속에서부터 그 둘 사이에는 끊임없는 주고받기가 이뤄집니다. 저명한 뇌과학자 길버트 고틀리프(Gilbert Gottlieb)의 말처럼, 사실 우리가 자라면서 유전자와 환경이 서로 협력할 뿐 아니라, 환경이 올바로 작동함으로써 유전자가 비로소 제 역할을 다 할 수 있는 것입니다.

현재 지능 연구의 최고 권위자라고 할 수 있는 로버트 스턴버그(Robert Sternberg)는 전문지식의 성취 여부가 “이미 고정되어 있는 능력이 아니라 부단한 추구에 의해서 결정된다”고 했습니다. 또는 비네가 알아낸 것처럼, 처음에 가장 두각을 나타냈다고 해서 반드시 마지막까지 빛을 발하지는 않는다고 할 수 있습니다.

두 가지 마인드셋의 의미

지난 40년간의 제 연구는, ‘어떤 관점을 택하느냐’가 사람이 일생을 살아나가는 방식에 지대한 영향을 미친다는 점을 입증했습니다. 당신이 ‘어떤 관점을 택하느냐’가 자신이 되고 싶은 사람이 될 수 있는지, 인생의 가치를 실현할 수 있는지 결정한다는 것입니다.

인간의 자질이 돌에 새겨진 듯 불변한다는 믿음, 즉 ‘고정 마인드셋(fixed mindset)’은 스스로를 계속해서 증명해 보일 것을 요구합니다. 즉 당신의 지능, 개성, 도덕성이 이미 정해져 있다면, 이왕이면 충분한 양을 보유하고 있는 듯이 보여야 합니다. 그래야 인간이 갖춰야 할 기본적인 자질들이 부족하게 보이거나 느껴지지 않을 것이기 때문이지요.

또 다른 마인드셋이 있습니다. ‘성장 마인드셋(growth mindset)’은, 당신이 현재 가진 자질이 단지 성장을 위한 출발점일 뿐이며, 노력이나 전략, 또는 타인의 도움을 통해 얼마든지 길러낼 수 있다는 믿음에 바탕을 두고 있습니다. 애초에 갖고 있는 재능이나 적성, 관심사나 기질은 저마다 다를지라도, 누구나 응용과 경험을 통해 변화하고 성장할 수 있다는 뜻이지요. 그렇다면 성장 마인드셋을 가진 사람들은 누구나 뛰어난 인물이 될 수 있다고 주장하는 것일까요? 충분한 동기가 있고 적절한 교육만 받으면 누구든지 아인슈타인이나 베토벤처럼 될 수 있다고 믿는다는 것일까요? 물론 그렇지는 않습니다. 다만 한 개인의 ‘진정한 잠재력’이 파악되어 있지 않으니(또한 파악할 수도 없고), 열정과 노력, 훈련을 거친다면 어떤 성과를 낼지 미리 예단하는 것은 불가능하다는 입장인 겁니다.

비록 결과가 신통치 않더라도, 자신을 새로운 경험에 내던지고 버티려는 열정이 성장 마인드셋의 특징이라고 할 수 있습니다. 그렇기에 성장 마인드셋을 가진 사람은 인생에서 가장 험난한 시기도 훌륭히 극복하고 번창할 수 있는 것입니다.

마인드셋에 따라 세상이 바뀐다

이 두 가지 마인드셋이 어떻게 작동하는지 살펴보기 위해, 지독히도 운이 나쁜 당신의 하루를 가정해 봅시다.

고정 마인드셋을 가진 사람들에게 물었더니 다음과 같은 대답이 돌아왔습니다.

“거부당한 느낌일 거예요.” “완전 망했다는 느낌.” “전 멍청이에요.” “패배자라는 생각.” “내가 가치 없고 멍청하다는 느낌이 들 거예요. 다른 그 누구보다도.” “망했다!”

고정 마인드셋을 가진 사람들은 자신에게 일어난 일로 자신의 능력과 가치를 평가받았다고 느낀 것입니다.

이런 사람들은 단지 자존감이 낮거나, 심각한 비관주의자이기 때문에 저런 태도를 보이는 걸까요? 그렇지 않습니다. 실패를 경험하지 않았을 때에는 이들도 성장 마인드셋을 가진 사람들과 마찬가지로 자신을 가치 있고, 긍정적이며, 밝고 매력적인 사람이라고 여깁니다.

그럼 그들은 실패를 어떻게 받아들일까요?

“어떤 일에도 시간과 노력을 들여 잘하고 싶지 않아요.” “아무것도 안 해요.” “침대에서 빈둥거리죠.” “먹고 마시는 게 최고죠.” “아무한테나 소리 질러요.” “초콜릿이나 먹죠.” “음악이나 들으면서 처박혀 있는 게 나아요.” “벽장에 들어가 숨어 있을래요.” “길 가는 사람에게 시비나 걸까 봐요.” “울죠.” “아무 거나 부숴요.” “뭐 어쩌겠어요?”

특별히 재앙이라거나 돌이킬 수 없는 사건 같은 건 일어나지도 않았습니다. 그러나 이 정도의 상황에도 고정 마인드셋은 심각한 패배감과 무기력을 불러일으키는 것입니다.

성장 마인드셋을 가진 사람들에게 같은 사례를 제시했더니 그들의 대답은 이렇게 달랐습니다.

“수업도 더 열심히 듣고, 주차할 때도 더 주의할 거예요. 친구는 그날 기분이 좋지 않았나 보죠.” “C＋라는 성적은 더 노력하라는 뜻이고 아직 남은 학기에 성적을 올릴 수 있으니 괜찮아요.”

성장 마인드셋을 가진 사람들은 자신에게 쉽게 낙인을 찍고 단념해 버리지 않는 겁니다. 아무리 큰 좌절이 찾아와도 위험을 무릅쓰고, 도전을 맞이하고, 꾸준히 밀고 나갈 준비가 되어 있지요.

비밀이 아닌 과학으로서의 마인드셋

위험을 무릅쓰는 일의 중요성과 인내의 힘을 강조한 속담이나 격언은 참으로 많습니다. “모험 없이는 얻는 것도 없다”, “처음에 성공하지 못했다고 해도 도전하고 또 도전하라”, “로마는 하루아침에 건설되지 않았다” 등등.

정말 놀라운 점은, 고정 마인드셋을 가진 사람들의 경우 이와 같은 말들에 동의하지 않는다는 것입니다. 그들은 이렇게 말합니다. “모험하지 않으면 잃지도 않는다”, “처음에 성공하지 못했다면, 당신에게는 재능이 없는 것이다”, “로마가 하루아침에 건설되지 않은 것은 아마도 그럴 운명이 아니었기 때문일 것이다.” 즉 그들에게 ‘위험’과 ‘노력’이란, 자신의 무능력함을 드러내는 것이며 그 일을 하기에 적절한 사람이 아니라는 점을 증명할 뿐입니다. 고정 마인드셋을 가진 사람들이 노력을 기울이거나 도움을 받는 데 대해 갖는 불신의 정도는 놀라울 정도로 심각하지요.

우리는 연구를 통해 바로 성장 마인드셋이 그런 결과를 이끌어냈다는 점을 알 수 있었습니다. 발전에 중점을 둔 성장 마인드셋을 사람들에게 가르치자 도전과 노력에 대한 새로운 사고방식이 이어져 나왔던 것입니다. 마찬가지로 도전과 노력을 싫어하는 사람들 또한 우연히 그렇게 된 것이 아닙니다. 우리가 일시적으로 사람들을 고정 마인드셋의 상태(자질이란 변하지 않는다는 믿음)에 두자, 그들은 즉각적으로 도전을 두려워하고 노력을 평가절하했습니다.

통찰력이 뛰어난 사람들

최근 우리 연구진은 자신의 능력을 가장 잘 파악하는 사람은 어떤 사람인지 알아보고자 했습니다. 그 결과 자신의 능력과 성과에 대해 완전히 그릇된 판단을 내리는 사람들을 찾을 수 있었습니다. 하지만 그들은 대개 고정 마인드셋을 가진 사람들이었고, 성장 마인드셋을 가진 사람들은 자신의 능력을 파악하는 데 놀라우리만치 정확했습니다.

만약 성장 마인드셋을 가진 사람들처럼 자신을 발전시킬 수 있다는 믿음을 갖는다면, 현재 자신의 능력에 대해 보다 정확한 정보를 얻고자 하지 않겠습니까? 비록 자신의 현재 수준이 실망스럽더라도 말이지요. 뿐만 아니라 당신에게 배우려는 의지가 있다면, 효율적인 학습을 위해 현재 가진 능력을 분명하게 파악하길 원할 겁니다. 그러나 고정 마인드셋을 가졌다면, 당신의 소중한 능력에 대한 결과가 좋든 나쁘든, 필연적으로 왜곡된 해석을 내릴 수밖에 없습니다. 평가 결과를 과장하거나 축소하고, 다른 이유를 들어 변명하려고 한다면 당신은 자신에 대해 결코 제대로 알 수 없게 됩니다.

저명한 교육 심리학자인 하워드 가드너(Howard Gardner)는 자신의 저서 《창조적 인간의 탄생(Extraordinary Minds)》에서 “비범한 사람은 자신의 강점과 약점을 파악하는 특별한 재능을 지녔다”고 결론지었습니다. 흥미롭게도 성장 마인드셋을 가진 사람들은 가드너가 말한 그 재능을 보유한 것이라고 볼 수 있습니다.

탁월한 인재는 이것이 다르다

탁월한 인재들의 또 다른 특징은 인생의 고비를 미래의 성공으로 바꾸는 특별한 재능을 가졌다는 점입니다. ... 143명의 창의성 연구자들을 대상으로 설문조사를 해 보니, ‘창의력을 기르는 최고의 요소’가 무엇인지에 대해서 의견이 일치하더군요. 그것은 바로 성장 마인드셋으로부터 빚어지는 ‘인내심’과 ‘회복력’이었습니다.

당신의 마인드셋은 성장과 고정 중 어느 쪽일까요? 지능에 대한 다음의 질문들에 답해 보세요. 각각의 지문을 읽고 동의하는지 아닌지 자신의 입장을 정하는 겁니다.

  1. 내 지능은 아주 근본적인 것이어서 거의 변하기 어렵다.
  2. 새로운 뭔가를 배울 수 있지만, 지능을 완전히 변화시킬 수는 없다.
  3. 지능 수준에 상관없이, 언제든 상당한 발전이 가능하다.
  4. 언제나 내 지능 수준을 변화시킬 수 있다.

1번과 2번 지문은 고정 마인드셋을 대변하고, 3번과 4번은 성장 마인드셋을 대변합니다.

사람들은 지능 외의 다른 능력에 대해서도 마찬가지로 특정한 성향을 가집니다. 지능을 ‘예술적 재능’, ‘운동 능력’, ‘사업 수완’으로 바꿔서 다시 시도해 보세요. 능력뿐 아니라 개인적 자질에도 적용이 가능합니다. 개성과 인성에 대한 다음의 진술들을 읽고 당신의 생각이 어느 쪽에 가까운지 판단해 보세요.

  1. 나는 특정 부류의 사람이고, 다른 부류의 사람으로 변할 수 있는 방법은 거의 없다.
  2. 내가 어떤 부류의 사람이든지 언제든 변할 수 있다.
  3. 나는 다른 방식으로 일을 처리할 수 있지만, 정말 중요한 부분은 근본적으로 바뀌지 않는다.
  4. 나는 언제든지 내 안의 아주 근본적인 부분조차 변화시킬 수 있다.

아마도 눈치챘겠지만, 1번과 3번은 고정 마인드셋을, 2번과 4번은 성장 마인드셋을 각각 반영하고 있습니다.

반면 성격에 대한 마인드셋은 당신의 개인적 자질들과 함께 드러납니다. 예를 들면 당신이 얼마나 의존적인지, 협조적인지, 남을 배려하는지, 대인관계가 좋은지와 관련되어 있는 것이지요. 고정 마인드셋은 남들로부터 어떻게 평가받을지에 대해 마음을 쓰게 만들고, 성장 마인드셋은 얼마나 개선될 수 있는지에 집중하게 하기 때문입니다.

2장. 마인드셋은 어떤 차이를 낳는가

결정적 계기는 제 연구였습니다. 박사과정 중인 제 학생 메리 밴두라와 함께 ‘왜 어떤 학생은 유독 자신의 능력을 증명하는 일에 집착할까’를 설명하기 위해 연구하던 중이었지요. 자신의 능력을 증명하는 일에 집착하지 않고 자신의 상태를 자연스럽게 받아들이며 배우려는 학생들과의 차이점을 연구하던 어느 순간, 우리는 능력에는 두 가지 의미가 있다는 점을 깨닫게 됐습니다. 입증이 필요한 고정된 능력과 학습을 통해 개발할 수 있는 변화가능한 능력, 이 두 가지 말입니다.

어느 하나의 마인드셋을 선택한다는 것은, 마치 신세계에 들어서는 것과도 같습니다. ‘고정된 자질’이라는 세계에서 성공이란 ‘자신이 똑똑하거나 재능이 있다는 것을 증명하는 일’입니다. 즉 자신을 입증해야만 하는 것이죠. 반면, ‘변화하는 자질’의 세계에서 성공은, ‘새로운 무엇인가를 익히는 데 최선을 다하는 일’을 뜻합니다. 즉 자신을 발전시키는 것이지요.

새로운 성공의 심리학

대체 ‘배우지 않으려는 자’는 어떻게 생기는 걸까요? 누구나 처음에는 강한 학습욕구를 갖고 태어납니다. 아기들은 매일 최선을 다해 자신의 능력을 발휘하지 않습니까. 심지어 걷기와 말하기처럼 평생에 걸쳐 가장 어려운 일조차도 그때 배우는 겁니다. 너무 어렵다거나 노력할 가치가 없다는 이유로 포기하는 법이 없어요. 아기들은 실수하거나 창피할까봐 걱정하지 않지요. 걷고, 넘어지고, 다시 일어납니다. 그저 앞만 보고 전진할 뿐이지요.

그런데 이 넘쳐흐르는 열정을 가로막는 게 있으니, 바로 고정 마인드셋입니다. 자기 자신을 평가할 수 있는 나이가 되자마자, 어떤 아이는 도전을 두려워하고 똑똑하다는 소리를 듣지 못할까봐 걱정하게 됩니다. 수천 명의 사람들을 미취학 아동 때부터 연구하고 지켜봐 온 저는, 너무나 많은 이들이 배울 수 있는 기회를 거부하는 모습을 보고 놀라지 않을 수 없었습니다.

4살배기 아이들에게 선택지를 주는 실험을 한 적이 있습니다. 조각퍼즐 맞추기를 하는데, 이미 풀어본 쉬운 퍼즐과 한 단계 더 어려운 퍼즐 중에서 어느 쪽을 풀어볼지 선택하는 실험이었지요. 그 어린 나이에도, 자질은 변하지 않는다는 고정 마인드셋을 가진 아이들은 보다 쉬운 쪽에 집착했습니다. 마치 ‘똑똑한 아이는 실수하지 않아요’라고 말하는 듯했지요.

하지만 더 똑똑해질 수 있다고 믿는 성장 마인드셋의 아이들은 그런 선택을 하게 한 자체를 의아하게 여겼습니다. ‘왜 그런 걸 물어봐요? 같은 퍼즐을 계속 풀고 싶을 리가 없잖아요?’ 그 아이들은 점점 더 어려운 퍼즐을 풀려고 도전했습니다. 한 여자아이는 “꼭 다 풀고 말 거야!”라고 외치기까지 했지요.

고정 마인드셋의 아이들은 자신이 성공했다는 확신을 갖길 원했습니다. ‘똑똑한 사람은 항상 성공해야만 해.’ 하지만 성장 마인드셋을 가진 아이들에게 성공이란 최선을 다하는 것일 뿐이었어요. ‘최선을 다하다 보면 똑똑해지겠지.’

당시 중학교 1학년이었던 한 여학생은 이렇게 정리했습니다. “지능이란 노력해야 얻는 거라고 생각해요. 그냥 주어지는 게 아니고요. 대부분의 아이들은 답을 확실히 모르면 손을 들지 않지요. 하지만 저는 언제나 손을 드는 쪽이에요. 만약 제 대답이 틀린다고 해도 선생님이 바로잡아 주실 테니까요. 아니면 손을 들고 ‘이건 어떻게 풀어야 해요?’라거나 ‘이해가 안 돼요. 도와주시겠어요?’ 하고 묻죠. 그렇게 해야 제 지능이 높아질 테니까요.”

배우지 않으려는 이유

성공이란 배움에 달려 있다고 믿는 성장 마인드셋의 학생들은 기회를 잡으려 했지만, 고정 마인드셋을 가진 학생들은 자신의 약점을 드러내 보이길 원치 않았습니다. 그렇게 해서 단기적으로는 마음이 편할지 몰라도, 장기적으로는 자신의 대학생활 전체를 위험에 빠뜨릴 수 있는 선택으로 자신을 내몰고 말았습니다. 이것이 바로 고정 마인드셋이 ‘배우지 않으려는 사람’을 탄생시키는 과정입니다.

뇌파가 들려주는 이야기

고정 마인드셋을 가진 사람들은 우리의 피드백이 오직 그들의 능력에 대한 것일 때만 흥미를 보였지요. 그들의 뇌파는 제출한 답이 맞거나 틀렸다고 말해줄 때 관심을 나타냈습니다.

하지만 성장 마인드셋을 가진 사람들은 자신의 지식을 늘릴 수 있는 정보에 깊은 관심을 보였어요. 그들에게는 ‘배움’이 우선이었던 겁니다.

당신의 우선순위는 무엇인가

고정 마인드셋을 가진 청소년들은 자신의 ‘이상적인 파트너’란, ‘나를 잘 받쳐주는 사람’, ‘내가 완벽하다고 느끼게 해주는 사람’, ‘나를 존경해 주는 사람’이라고 답했습니다. 즉 그들에게 완벽한 친구란 자신의 고정된 자질들을 소중히 아끼는 사람인 것이죠.

그럼 성장 마인드셋을 가진 사람들은 어떤 파트너를 바랐을까요? 그들에게 ‘이상적인 짝’은 ‘내 잘못을 지적하고 개선할 수 있게 도와주는 사람’, ‘더 나은 사람이 되게 해 주는 사람’, ‘새로운 것을 배우도록 독려하는 사람’이었습니다.

CEO라는 병에 걸리면

CEO들은 항상 이런 선택과 마주합니다. 자신의 결점에 과감히 맞서야 하는가, 아니면 자신에게 결점이 없는 세상을 만들어내야 하는가? 아이아코카는 둘 중 후자를 택했다고 할 수 있지요. 그는 주변을 추종자로 채우고 비판자는 몰아냈고, 그럼으로써 곧 자신의 주력 분야에 대한 감마저 잃고 말았습니다. ‘배우려 하지 않는 자’가 되어버린 것이지요.

하지만 CEO라고 해서 모두 그 병에 걸리는 것은 아닙니다. 매번 자신의 단점에 맞서 극복하는 위대한 리더들도 많지요. 미국의 유명 제지회사 킴벌리-클라크에서 뛰어난 성과를 보였던 다윈 스미스는 “나는 그 자리에 어울리는 사람이 되기 위해 노력하는 일을 한시도 멈추지 않았다”고 회상했습니다. 성장 마인드셋을 지녔던 홍콩대학의 학생들 같은 이런 사람들은 자신을 개선하기 위한 노력을 결코 소홀히 하지 않지요.

CEO가 마주하는 딜레마는 또 있습니다. 회사의 주가를 올리고 자신을 빛나게 해 줄 수 있는 단기적 전략을 선택해야 하는가, 아니면 주주들의 반대를 무릅쓰고라도 회사의 장기적 성장의 토대를 놓을 수 있는 체질 개선에 투자해야 하는가. 이것 또한 CEO가 선택해야 할 문제입니다.

스스로 고정 마인드셋을 가졌다고 천명한 앨버트 던랩(Albert Dunlap)은 가전제품 회사 선빔(Sunbeam)의 회생을 위해 영입되었습니다. 그는 주가를 올릴 수 있는 단기 전략을 택했고, 그 결과 주가는 치솟았지만 결국 회사는 무너지게 됐습니다.

반면 자타가 공인하는 성장 마인드셋의 소유자 루 거스트너(Lou Gerstner) 또한 IBM을 살리는 일에 뛰어들었습니다. 그가 IBM의 조직 문화와 정책을 개조하는 엄청난 일에 매달리는 동안 회사의 주가는 정체되었고 월가에서는 거스트너를 실패자라고 조롱했지요. 그러나 몇 년 지나지 않아 IBM은 다시 최고의 위치에 올라섰습니다.

마인드셋이 성장을 결정한다

성장 마인드셋의 소유자는 단지 도전을 추구하는 데 그치지 않고, 도전을 통해 성장하는 모습을 보입니다. 도전이 거세고 어려운 것일수록 더 많이 성장하는 것이죠. 이런 현상은 특히 스포츠 분야에서 두드러지게 나타납니다. 우리는 그렇게 성장하고 뻗어나가는 운동선수들을 찾아볼 수 있습니다.

미란다는 과연 어떻게 이런 결심을 하게 된 걸까요?

그때껏 미란다의 삶에서 특별한 ‘도전’이란 존재하지 않았습니다. 하지만 어머니가 40살의 나이에 동맥류 질환으로 사망하고 나서 10살 미란다는 하나의 원칙을 세웠지요. “마지막 임종의 순간에 ‘진정 후회없는 삶을 살았노라’고 멋지게 한마디를 내뱉을 수 있는 삶을 살고 싶었어요. 엄마가 돌아가셨을 때 비로소 그런 절실함이 내게 생겨난 거죠. 손쉬운 일만 하며 산다는 건 부끄러운 일이라고 생각해요.” 그래서 레슬링이 도전이란 과제를 던졌을 때, 그녀는 물러서지 않고 돌진할 준비가 되어 있었던 것입니다.

노력은 그녀를 배신하지 않았습니다. 24살에 미국 대표팀의 일원으로 참가한 아테네 올림픽에서 동메달을 획득하고 금의환향했던 겁니다. 그게 끝이 아니었어요. 이번에는 예일대 법대에 도전했습니다. 주변에서는 그녀를 만류하며 이미 정상에 오른 자리를 지키라고 했지만, 바닥에서부터 다시 시작하는 일의 짜릿함을 이미 알고 있는 미란다는 이번엔 자신이 어디까지 성장할 수 있는지 시험해 보려 합니다.

가능성을 넘어 성장하는 사람들

때로 성장 마인드셋을 가진 사람들은 자신을 불가능의 한계 이상까지 끌어올립니다.

결과에만 집착하는 사람들

성장 마인드셋을 가진 사람들이 최선을 다하면 분명히 성장합니다. 그렇다면 고정 마인드셋의 소유자들은 언제 성장할까요? 모든 상황이 안전하고 쉬운 경우에만 가능한 일입니다. 만약 도전이 너무 어렵거나, 자신이 부족하고 재능이 없다고 느낄 때 그들은 흥미를 잃어버립니다.

대부분의 학생들이 처음엔 화학에 꽤나 관심을 가지고 덤벼들었습니다. 하지만 학기가 지나면서 상황이 달라졌지요. 고정 마인드셋을 가진 학생들은 수업을 잘 따라갈 수 있을 때만 흥미를 유지했습니다. 수업에 어려움을 느끼자 흥미와 관심도가 뚝 떨어진 겁니다. 자신의 지능을 입증해 주지 못하는 수업이라면 도저히 즐길 수가 없었던 것이지요.

한 학생은 이렇게 말했습니다. “수업이 어려워질수록 교재를 읽고 시험공부를 하는 데 더 매달렸어요. 전에는 화학에 재미가 있었는데, 이제는 화학이라면 속부터 울렁거립니다.”

이와는 대조적으로, 성장 마인드셋을 가진 학생들은 수업이 꽤나 어렵다는 걸 알게 된 이후에도 비슷한 관심도를 유지했습니다. “생각했던 것보다 훨씬 어렵지만, 사실 바로 이게 내가 바랐던 거라서 의지가 더 생기는 걸요. 내가 할 수 없다는 세상의 시선이 오히려 나를 전진하게 하니까요.” 이렇게 도전과 관심이 앞서거니 뒤서거니 하면서 나타나는 겁니다.

얼마 전에 저는 러시아의 위대한 무용수이자 코치인 마리나 세묘노바(Marina Semyonova)에 대한 이야기를 읽었습니다. 그녀가 학생들을 선발하는 방식은 그야말로 마인드셋에 대한 현명한 테스트라고 할 수 있습니다. 그녀에게 배웠던 한 학생은 이렇게 회상했습니다. “우선 코치님이 자신의 칭찬과 비판에 어떻게 반응하는지 보는 시험에서 살아남아야 해요. 비판에 대한 수용력이 높은 아이들이 높은 점수를 받게 되죠.”

즉 세묘노바는 학생들을 두 그룹으로 구분한 겁니다. 자신이 이미 통달한 쉬운 과제에서 기쁨을 얻는 학생들과 어려운 과제로부터 기쁨을 얻는 학생들로 말이죠. 물론 후자가 앞으로 그녀의 가르침을 얻게 될 거라는 건 자명한 일이었고요.

저는 인생에서 처음으로 스스로에게 “너무 어렵지만 재미있어”라고 느꼈던 때를 아직도 잊지 못합니다. 바로 그때가 저의 마인드셋이 바뀐 순간이었겠지요.

‘능력’보다 ‘배움’이 중요하다

고정 마인드셋을 가진 사람들에게 일은 점점 꼬이게 되어 있습니다. 성공하는 것만으로는 만족하지 못하기 때문입니다. 단지 남들보다 똑똑해 보이고 재능 있어 보이는 정도로는 충분치 않습니다. 거의 완벽한 수준에 올라야 하는 거지요. 그것도 지금 당장.

하지만 성장 마인드셋을 가진 사람들은 이렇게 말했습니다.

그들에게 당장의 ‘완벽’은 중요하지 않았습니다. 단지 시간이 걸리더라도 무엇인가를 배우게 됐을 때 비로소 ‘똑똑하다는 생각’을 하게 되는 것이죠. 바로 도전에 맞서 성과를 얻어냈을 때.

1960년대에 흔히 하던 말로 ‘과정이 결과보다 중요하다’는 표현이 있습니다. 하지만 고정 마인드셋은 사람들이 그 ‘과정’을 즐길 수 있도록 놔두지 않습니다. 당장에 ‘결과’부터 내놓으라고 닦달하는 것이죠.

시험점수는 영원한가

고정 마인드셋이 당장의 ‘완벽’을 왜 그렇게 중요하게 여기는지에 대해 좀 더 자세히 들여다보도록 합시다. 그 이유는 ‘한 번의 시험, 또는 한 번의 평가가 나의 가치를 영원히 결정지을 수 있다’고 믿기 때문입니다.

성장 마인드셋을 지닌 학생들은 그 시험이 중요한 능력을 평가한다는 점은 받아들였지만, 그 시험이 자신의 똑똑함을 평가한다고는 여기지 않았습니다. 그리고 물론 나중에 자라서 얼마나 똑똑해질지 그 시험이 평가할 수 있다고도 생각하지 않았어요. 실제 이렇게 얘기한 아이도 있었습니다. “말도 안 돼요! 어떤 시험도 그럴 수는 없어요.”

하지만 고정 마인드셋을 가진 학생들은 그 시험이 단지 중요한 능력을 측정하는 데 그친다고 믿지 않았습니다. 오히려 자신이 얼마나 똑똑한지, 또 앞으로 얼마나 똑똑해질 수 있는지까지 평가할 수 있는 거라고 굳게 믿어버렸지요. 단 한 번의 시험으로 현재의, 그리고 미래의 가장 기본적인 지적 능력을 측정할 수 있다고 여긴 겁니다. 말하자면, 그 시험에 자신을 규정할 수 있는 권력을 부여한 것이나 마찬가지입니다. 이것이 고정 마인드셋을 가진 사람에게, 모든 성공이 그토록 중요하게 여겨지는 이유인 겁니다.

잠재력에 대한 새로운 시각

이 연구는 우리로 하여금 다시 ‘잠재력’의 의미를 되돌아보게 해 주었습니다. 우리의 잠재력이 무엇인지, 우리가 어떤 능력을 갖고 있는지, 또 어떤 미래를 맞이할지, 과연 어떤 시험이나 전문가를 통해 예측하는 것이 가능한지 질문을 던지게 만든 겁니다. 고정 마인드셋은 이 질문에 ‘그렇다’라고 답하는 쪽입니다. 당장의 고정된 능력을 평가할 수 있고, 그 결과를 미래에 투영해 보는 것도 가능하다는 것이죠. 시험을 보거나 전문가에게 물어보면, 마법 구슬도 필요 없이 정확한 결과를 얻을 수 있다는 생각인 겁니다.

예전에 런던에서 폴 세잔의 초기 회화 전시회에 갔던 적이 있습니다. 전시회에 가는 길에서 저는 세잔은 어떤 사람이었는지, 널리 알려지기 전 그의 그림은 어땠는지 궁금했지요. 세잔은 제가 가장 좋아하는 예술가였으며, 근대 회화의 토대를 닦은 인물이었기에 그 호기심은 특히 강렬했습니다. 전시회에서 제가 받은 인상은 이렇습니다. 그림들 중 일부는 사실 별로였어요. 너무 힘이 들어가 있는 장면도 있었고, 인물들은 미숙하게 그려져 있었지요. 이후의 세잔을 연상케 하는 작품들도 몇몇 있었지만 대개는 그렇지 못했습니다. 그럼, 초기의 세잔에게는 재능이 없었다고 할 수 있을까요? 아니면 세잔이 ‘진정한 세잔’이 되기 위해 시간이 필요했던 것일까요?

성장 마인드셋을 가진 사람들은, 잠재력을 꽃피우기 위해서는 시간이 필요하다는 점을 이해합니다.

당신의 특별함을 입증하라

문제는 자신이 ‘특별한 사람’이라는 생각이 ‘남들보다 더 나은 사람’이라는 뜻으로 인식되기 시작할 때 발생하지요. 그리고 그건 곧 ‘더 가치 있는 사람’, ‘더 우월한 사람’으로, 또 ‘대단한 자격이 있는 사람’으로까지 확대됩니다.

나는 특별한 사람이다!

자, 이런 식입니다. 만약 당신이 성공한 사람이라면, 당신은 다른 사람들보다 더 나은 사람이라는 거죠. 따라서 다른 이들을 함부로 대하고 그들의 위에서 군림하려 듭니다. 고정 마인드셋에서는, 이런 것이 소위 자존심이라는 미명 하에 자행되는 일입니다.

자질이 고정되어 있다고 믿는 사람들은 성공해야 한다는 압박에 시달리고, 실제 성공하게 되면 단순한 자존심 이상의 기분에 휩싸이게 됩니다. 그들이 그렇게 우월감을 느끼게 되는 이유는, 그들에게 성공이란 ‘자신의 자질이 남들보다 우수하다’는 것을 의미하기 때문인 것입니다. 그러나 고정 마인드셋이 내세우는 자존심이 이런 것이라면, 아주 단순한 질문 하나가 아프게 꽂힐 수밖에 없습니다. ‘당신이 성공해야만 뭔가 대단한 사람인 것이라면, 성공하지 못했을 때 당신은 대체 어떤 존재인 것인가?’

마인드셋은 실패의 의미를 바꾼다

<뉴욕타임스>는 한 기사를 통해 실패의 의미가 과거에는 하나의 ‘행동’(“나 실패했어”)이었지만 이제는 ‘정체성’(“나는 실패자야”)으로 변질되었다고 지적했습니다. 고정 마인드셋에서 특히 심하게 나타나는 현상입니다.

잊히지 않는 실패의 순간

성장 마인드셋을 가진 사람에게도 실패는 고통스러운 경험이 될 수 있습니다. 그러나 성장 마인드셋에서는 그 실패가 당신을 규정짓지는 않지요. 실패는 단지 마주하여 처리해야 할 대상이며, 또 그로부터 배움을 얻을 수 있는 문제로 여겨집니다.

정 마인드셋을 가진 사람에게 실패란 영구적으로 잊을 수 없는 상처로 남을 수 있습니다.

너의 성공은 곧 나의 실패

우리가 식당에 들어서자 두 남자가 남편에게 다가와 묻더군요. “데이비드, 당신 괜찮은 거요?” 데이비드는 무슨 말인지 모르겠다는 흐리멍덩한 눈으로 그들을 쳐다봤습니다. 물론 그는 알 리가 없었죠. 제가 고기를 잡았다는 사실을 마냥 즐거워하는 남자였으니까. 하지만 저는 그 둘의 말뜻을 정확히 이해할 수 있었습니다. 그들은 데이비드가 제 성공에 기가 죽었으리라고 생각한 것이죠. 바로 그들 자신들이 그러했듯이.

(AlfieKohn의 PunishedByRewards가 연상된다.)

성공 전략에 대한 오해들

우울증도 마인드셋 때문?

고정 마인드셋을 가진 학생들에게서 우울증이 더 많이 발견됐지만, 우울증의 절정기에는 성장 마인드셋의 소유자들도 많은 수가 비참함에 빠져들었습니다. 그리고 바로 이 지점에서 우리는 정말 놀라운 사실을 목격했습니다. 성장 마인드셋을 가진 학생은 우울증이 심할수록(아주 심각한 우울 증세인 경우 외에는) 문제를 해결하려는 움직임도 더 많이 보이고, 과제도 더 열심히 하고, 자신의 생활도 더 적극적으로 관리하려 했습니다. 기분이 나쁠수록 오히려 점점 더 단호해지고 단단해졌던 것이죠!

마인드셋은 노력의 의미도 바꾼다

<뉴요커>지의 기자이자 작가인 말콤 글래드웰은 우리 사회가 노력을 통해 얻은 성과보다 노력 없이 저절로 얻게 된 성과에 더 큰 가치를 둔다고 평했습니다. 우리는 ‘영웅’을 초인적 능력을 통해 자연스럽게 위대해진 사람이라고 여깁니다. 그건 엄마 뱃속에서부터 미도리(일본의 유명 바이올리니스트)는 바이올린을 켜고, 마이클 조던은 공을 드리블하고, 피카소는 그림을 그렸다고 생각하는 것이나 마찬가지죠. 문제는 이런 고정 마인드셋의 생각이 어디에나 만연해 있다는 점입니다.

그러나 성장 마인드셋을 가진 사람들은 이와는 매우 다른 신념을 갖고 있습니다. 그들에게 ‘천재’란 현재의 성과를 내기까지 부단히 노력한 사람들입니다. 오히려 재능을 가졌다는 게 뭐 그리 대단한 일이냐고 반문할 겁니다. 그들도 ‘천부적 재능’의 존재를 인정하긴 하지만, 노력의 가치를 더 크게 칩니다. 제아무리 능력이 뛰어나다고 해도, 능력에 불을 붙여 성과를 낼 수 있게 하는 건 노력이라고 생각하는 것이지요.

시비스킷이 주는 감동

성장 마인드셋으로 들여다보면 이 말과 작가의 이야기는 노력이 주는 변화의 힘을 다루고 있습니다. 사람의 능력과 존재를 바꿔놓을 수 있는 그런 힘 말이죠. 하지만 고정 마인드셋에서 본다면 《시비스킷》은 단지 3명의 남자와 한 필의 말에 대한 재미있는 이야기일 뿐입니다. 단점이 너무 많아서 아주 열심히 노력하지 않으면 안 되는.

노력은 위험할 수 있다

고정 마인드셋에서 노력이란 결점을 가진 사람들만 하는 겁니다. 그런데 이미 자신에게 결점이 있다는 걸 알고 있는 사람은 사실 노력한다고 해서 특별히 더 잃을 게 없지요. 하지만 어떤 결점도 없는 사람, 재능을 타고난 천재라고 여겨지는 사람은 잃을 게 많습니다. 노력은 자칫 그 사람의 역량을 갉아먹을 수 있는 위험한 것이지요.

노력하지 않아도 위험하다

아는 것을 실천하라

마인드셋에 관한 오해와 진실

마인드셋은 우리 성격 중 중요한 부분이지만, 당신이 얼마든지 바꿀 수 있는 겁니다. 두 가지 마인드셋에 대해 이해하기만 하면 당신은 새롭게 생각하고 반응할 수 있습니다.

우리의 마인드셋에는 고정과 성장이 혼합되어 있는 것입니다. 제가 둘 중 어느 한쪽만을 얘기하는 것은 논의를 단순화하기 위함일 뿐입니다.

또한 사람들이 각기 다른 영역마다 다른 마인드셋을 갖게 되는 것도 가능합니다. 내 예술적인 능력은 고정되어 있지만 내 지능은 발전할 수 있다고 믿을 수도 있고, 성격은 정해져 있지만 창의력은 개발될 수 있다고 믿을 수도 있는 것이죠. 우리는 특정한 영역에서 사람들이 가진 마인드셋이 그 영역에서 사람들을 계속 인도한다는 점을 발견했습니다.

3장. 능력과 성취에 관한 진실

실제 기록에 의하면 에디슨은 사람들의 생각과는 상당히 다른 사람이었고, 일하는 방식도 달랐습니다. 우선 그는 외톨이가 아니었습니다. 전구의 발명을 위해 그는 30명의 조수를 고용했으며, 그중에는 잘 훈련된 과학자들도 포함돼 있었습니다. 게다가 기업에서 후원한 최신식의 연구실에서 일하는 경우가 대부분이었지요!

전구의 발명은 갑자기 이뤄진 것이 아니었습니다. 전구는 뛰어난 해결책이 별안간 떠오른 순간의 대명사로 기억되고 있지만, 사실 그런 발명의 순간은 애초에 존재하지 않았습니다. 전구는 하나의 발명이라기보다, 매 단계마다 화학자, 수학자, 물리학자, 엔지니어, 유리 세공인들이 상당한 시간을 들여 매달린 발명들의 집합체라고 보는 것이 정확합니다.

그렇습니다. 에디슨은 ‘천재’였어요. 하지만 항상 천재였던 것은 아닙니다.

다만 그가 결정적으로 남들과 달랐던 점은 마인드셋과 추진력이었습니다. 그는 항상 호기심에 가득 차 있었고, 이것저것 건드리며 새로운 도전을 추구하는 소년이었던 것이죠.

이번 장에서는 성취에서 진정 중요한 요소에 대해 다룰 겁니다. 왜 기대한 만큼 성취하지 못하는 사람이 있는 반면, 반대로 기대 이상의 성취를 거두는 사람들이 있는 것일까요.

마인드셋과 성취의 관계

고정 마인드셋의 학생들이 자신들의 낮은 성적에 대해 어떻게 변명하는지 보면, 자신의 능력을 탓하는 학생들이 많습니다. “나는 정말 멍청해요.” “나는 수학엔 젬병이에요.” 그리고 다른 이를 비난하면서 이런 감정을 덮으려고 하는 친구들도 있지요. “수학 선생님은 뚱뚱보고 영어 선생님은 게으름뱅이거든요.” “선생님이 잘못 가르쳐서 그래요.”

하지만 성장 마인드셋을 가진 학생들은 실패의 기미가 보이더라도 그것을 자신의 학습을 위한 동력으로 삼는 모습을 보였습니다. 이 아이들 역시 ‘때로 실패 앞에서 좌절감을 느끼지만, 끝까지 파고들며 맞선다’고 우리에게 답했습니다

노력을 포기한 학생들

이렇게 노력을 기울이지 않는 현상은 종종 어른으로부터 독립하려는 청소년의 성향일 수도 있지만, 고정 마인드셋의 학생들이 스스로를 보호하는 방법이기도 합니다. 그들은 어른들이 “이제 우리는 너를 평가할 거고 네가 뭘 갖고 있는지 살펴볼 거야”라고 말하는 듯이 인식하고는, 그에 대해 “아니요, 당신은 그러지 못할 걸요” 하고 응대하는 것이지요.

너의 뇌를 찾아보렴

대학 입학이라는 위기

학기 초반 우리 연구진은 학생들의 마인드셋을 측정하고, 수업이 끝나는 시점까지 그들의 성적과 공부 전략을 추적 관찰했습니다. 그리고 마찬가지로 성장 마인드셋을 가진 학생들이 더 좋은 성적을 얻는다는 점을 발견했지요. 비록 시험 하나를 망쳤을 경우라도, 다음 시험에서는 다시 성적이 반등했습니다. 하지만 고정 마인드셋을 가진 학생들은 한 번 시험을 망치면 대개는 다시 만회하지 못했지요.

화학 수업을 듣는 학생들 모두 열심히 공부했지만, 공부하는 방법은 각기 달랐습니다. 고정 마인드셋의 학생들은 이런 식으로 공부했습니다. 교과서를 읽고 필기한 내용을 공부합니다. 내용이 너무 어려울 때는 반복해서 읽고 또 읽고요. 또는 마치 진공청소기처럼 가능한 한 통째 외워버리려 합니다. 그래서 성적이 안 좋게 나오면, 이 학생들은 ‘화학은 내게 맞는 과목이 아닌가 봐’ 하고 결론지어 버립니다. 결국 이런 겁니다. “나는 이미 내가 할 수 있는 건 모두 다 해 봤다고!”

성장 마인드셋을 가진 학생들은 자신의 학습과 동기를 완벽하게 관리했습니다. 수업 내용을 무조건 외우려고 덤비는 대신, 그들은 “수업의 핵심 테마와 숨겨진 원칙들을 찾아봐야지”라거나 “내가 완전히 이해했다는 확신이 들 때까지 실수하는 건 어쩔 수 없어”라는 태도로 임했습니다. 그들은 시험을 잘 보려고 공부하는 게 아니라, 배우기 위해서 공부했던 겁니다.

이제 막 성장 마인드셋에 대해 가르친 학생에게서 이메일을 한 통 받은 적이 있었습니다. 예전에 그녀는 ‘정말 어려운 문제를 만나면 문제를 계속해서 읽고 또 읽는 방식’으로 공부했다고 합니다. 하지만 성장 마인드셋을 배우고 난 뒤에는 더 좋은 전략을 이용하기 시작했던 겁니다.

성장 마인드셋을 가진 사람들은 배움의 관점에서 생각하기에 배울 수 있는 여러 가지 방법들을 잘 압니다. 참 이상하지요. 분명 고정 마인드셋을 가진 의예과 학생들도 좋은 학점을 따기 위해서 이것저것 안 해본 일이 없었을 텐데 말입니다. 하지만 단 한 가지, 실제 좋은 성적을 얻을 수 있게 만드는 프로세스를 관리하지 않았다는 점이 달랐던 것이죠.

우리는 다 똑같이 태어나는가?

마이클은 특별한 능력을 가지고 태어난 아이임에 분명하지만, 제게 가장 눈에 띄는 점은 학습과 도전에 대한 아이의 지극한 사랑입니다. 부모가 도저히 떼어놓을 수 없을 정도였으니까요. 위너가 묘사한 모든 영재들이 다 똑같았습니다. 대부분의 사람들은 ‘재능’이 곧 능력 그 자체라고 믿어버립니다. 하지만 사실은 끝없는 호기심과 도전정신이 재능을 키우는 것이지요.

재능은 능력일까요, 아니면 마인드셋일까요? 모차르트의 음악적 능력과 그가 손이 뒤틀릴 정도로 노력했다는 사실 중에서, 무엇이 모차르트의 재능이라고 할 수 있을까요? 다윈의 과학적 능력과 그가 어릴 때부터 표본을 계속 수집해 왔다는 점에 대해서는 어떻습니까?

누구나 잘할 수 있을까?

올바른 마인드셋만 있다면 누구나 위대한 성공을 이룰 수 있을까요?

가필드 고등학교는 LA 최악의 학교였습니다. 하지만 하이메 에스칼란테 선생님(영화 <스탠드 업(Stand and Deliver)>의 실제 주인공)은 망설이지 않고 이 빈민지역의 히스패닉계 학생들에게 대학 수준의 미적분을 가르쳤습니다. 성장 마인드셋을 가진 그는, ‘내가 얘들을 가르칠 수 있을까?’ 또는 ‘얘들이 배울 수 있을까?’가 아니라 ‘어떻게 가르칠까?’ 또 ‘어떻게 하면 얘들이 잘 배울 수 있을까?’를 물었습니다.

더 놀라운 점은, 가필드 고등학생 중 대부분이 실제 대학학점을 취득할 만큼 높은 점수를 받았다는 겁니다.

마바 콜린스의 독특한 수업

대개 뒤처지고 낙제한 아이들에게는 지나치게 쉬운 과제를 내줍니다. 그 이상의 과제를 다룰 능력이 없다는 가정 때문이지요. 하지만 이런 생각은 고정 마인드셋에서 비롯된 겁니다. ‘이 학생들은 멍청하니까 똑같은 쉬운 문제를 반복해서 주입시켜야 해.’

마바 콜린스 선생님은 그 대신, 시카고의 공립학교에 다니는 빈민가 아이들을 마치 천재처럼 대했습니다.

콜린스가 맡은 2학년 학급의 학생들은 최저 수준의 독서 능력을 보이는 아이들이었습니다. 그런데 6월이 되자 아이들의 독서력은 5학년 중간 수준까지 올라, 아리스토텔레스, 이솝, 톨스토이, 셰익스피어, 에드거 앨런 포, 로버트 프로스트, 디킨슨을 공부하기에 이르렀지요.

저명한 교육학자인 벤저민 블룸(Benjamin Bloom)은 120명의 뛰어난 성취를 이룬 사람들을 연구했습니다. 유명 피아니스트, 조각가, 올림픽 수영선수, 세계적 테니스 선수, 수학자와 뇌과학자 등이 포함돼 있었죠. 이들은 대부분 어렸을 때는 그렇게 두드러지지 않았고, 본격적으로 훈련을 받기 전에는 특별한 재능을 보이지도 못했습니다. 초기 청소년기까지는 현재의 능력을 기반으로 미래의 성취를 예측한다는 것이 일반적으로 불가능하다는 얘깁니다. 단지 지속적인 동기 부여와 헌신, 주변의 도움이 그들을 최고의 자리로 이끄는 것이죠.

교사의 마인드셋이 학생에게 미치는 영향

‘아이들이 능력을 계발할 수 있다’는 생각에 집중하는, 성장 마인드셋을 실천하는 교사들의 학급에서는 이상한 일이 벌어졌습니다. 학년 초에 성적이 좋았는지 나빴는지는 별로 중요하지 않았던 겁니다. 연말이 되자 양쪽 학생들 모두 성적이 향상됐던 거지요. 놀라운 경험이 아닐 수 없었습니다. 성장을 가르치는 교사, 성적이 낮은 학생을 이끌 수 있는 길을 찾는 교사의 지도 아래서는 학생들 간의 차이가 홀연히 사라져 버린 겁니다.

고정 마인드셋은 성취를 저해합니다. 사람들에게 잡생각을 불어넣고, 노력의 가치를 저하시키며, 결국 나쁜 학습 전략으로 인도하지요. 무엇보다 큰 문제는, 고정 마인드셋이 다른 사람들을 아군이 아닌 심판자로 여기게 만든다는 점입니다. 다윈이든 대학생이든, 중요한 성취에는 명확한 관점, 최대한의 노력, 풍부한 전략이 요구되고, 거기에 학습을 지원할 아군도 필요합니다. 성장 마인드셋이 이것들을 사람들에게 제공하지요. 그럼으로써 능력이 성장하고 결실을 맺게 되는 겁니다.

예술적 능력은 타고나는가

잭슨 폴락의 성공 요인

트와일라 타프(Twyla Tharp)는 《천재들의 창조적 습관(The Creative Habit)》이라는 책을 썼습니다. 제목에서 알 수 있듯이 그녀는 창조성이란 마법이나 영감 따위가 아니라고 주장합니다. 단지 고된 노력과 헌신의 결과물이라는 거지요. 심지어 모차르트조차도요.

다만 이제 우리는 적어도 사람들이 처음의 모습을 충분히 뛰어넘을 수 있다는 점만은 동의하게 됐다는 생각이 드네요.

잘못된 칭찬이 가진 위험성

능력에 대해 칭찬하면 그런 경향이 더 심화되지는 않을까? 자칫 우리가 그 사람의 능력을 소중히 여긴다는 메시지, 성과를 보면 숨겨진 능력까지 파악할 수 있다는 메시지를 전달하게 되는 게 아닐까? 능력에 대한 칭찬 때문에 고정 마인드셋을 가르치는 결과가 나오지 않을까 걱정됐던 겁니다.

우리는 대부분 막 청년기에 접어든 수백 명의 학생들을 대상으로 연구를 시작했습니다. 연구진은 먼저 각 학생들에게 비언어 IQ 테스트 중 상당히 어려운 10개의 문제를 풀게 했습니다. 학생들은 대부분 잘 풀었고, 우리는 다 푼 학생들을 칭찬했지요.

일부 학생들은 능력을 칭찬했습니다. “와, 8문제나 맞혔구나. 정말 잘했어. 너는 참 똑똑하구나.” 말하자면 애덤 게틀처럼 ‘내겐 재능이 있다’고 느끼게 한 것이죠.

다른 학생들에게는 노력을 칭찬해 주었습니다. “와, 8문제나 맞혔구나. 정말 잘했어. 정말 열심히 공부했나 보구나.” 이 학생들은 자신에게 특별한 재능이 있다고 느끼지 않았을 겁니다. 성공하기 위한 노력에 대해 칭찬받았기 때문이죠.

시작할 때는 양쪽 그룹이 똑같았지만, 칭찬을 받은 이후에는 차이가 나기 시작했지요. 우리가 우려하던 대로, 능력에 대한 칭찬은 학생들을 고정 마인드셋으로 몰아붙였고, 학생들에게서 그런 징후들을 발견할 수 있었습니다. 더 어려운 문제를 제시했을 때, 추가로 배울 수 있는 새로운 도전을 거부한 것입니다. 자신의 결점을 드러내거나 재능을 의심받을 일은 아예 하지 않으려 했지요.

반면 학생들에게 노력에 대해 칭찬했을 때는 90%가 새로운 도전을 받아들였습니다. 그 다음 우리는 어려운 문제들을 새로 내주었고, 학생들은 잘 풀지 못했습니다. 능력을 칭찬받았던 아이들은 이제 자신이 전혀 똑똑하지 못하다고 생각하게 됩니다. 성공한다는 게 자신이 똑똑하다는 뜻이라고 생각했으니, 성공하지 못했다는 건 즉 자신이 똑똑하지 못하다는 의미라고 받아들이는 거지요.

노력에 대해 칭찬받은 아이들은 어려운 문제를 풀지 못한 상황을 단지 ‘더 노력하거나 다른 전략을 구사해야 한다’고 받아들였습니다. 그러니까 그걸 실패로 여기지 않았고, 자신의 지능을 반영한다고도 여기지 않았던 겁니다.

그럼 문제를 즐기는 아이들의 태도는 어땠을까요? 문제 풀이에 성공했을 때는 모두가 문제를 좋아했지만, 어려운 문제가 주어지자 능력에 대해 칭찬받은 학생들은 ‘이제 재밌지 않아요’라고 말했습니다. 자신의 명예, 특별한 재능이 위기에 처하자 문제를 즐길 수 없었던 겁니다.

노력을 칭찬받은 학생들은 여전히 문제를 좋아했고, 그중에서 어려운 문제가 가장 즐겁다고 답한 아이들도 많았습니다.

우리는 다음으로 아이들의 성적을 확인했습니다. 어려운 문제를 풀어본 후, 능력을 칭찬받았던 학생들의 성적은 급락했습니다. 심지어 약간 더 쉬운 문제를 내줬을 때조차도 그랬죠. 자신의 능력에 대한 믿음을 잃은 아이들은 오히려 처음보다도 성적이 더 떨어진 겁니다. 노력을 칭찬받았던 아이들은 성적이 점점 더 좋아졌습니다. 그들은 어려운 문제를 통해 자신의 능력을 계발했고, 쉬운 문제로 돌아오자 더 앞서나갈 수 있었던 거지요.

“너는 똑똑해”라고 하는 건 결국, 아이들을 바보처럼 느끼게 하고 바보처럼 행동하게 만듭니다. ‘예전엔 더 똑똑했는데 왜 이러지’ 하는 생각을 갖게 하지요. 우리가 사람들에게 재능이 있다거나 뛰어나다는 긍정적인 꼬리표를 달아줄 때 그런 결과를 의도한 것은 분명 아닐 겁니다. 도전하려는 열망과 성공 비결을 빼앗으려는 의도가 없다고 해도, 능력에 대한 칭찬은 그런 위험을 안고 있습니다.

부정적인 꼬리표의 악영향

부정적인 꼬리표가 나쁘다는 건 모두가 아는 사실이니, 굳이 더 왈가왈부할 필요가 없다고 생각하실지 모르겠네요. 하지만 그렇게 짧게 다룰 내용이 아닌 것이, 부정적인 꼬리표가 성취에 끼치는 해악에 대해 심리학자들이 점점 더 많은 것을 밝혀내고 있는 중이기 때문입니다.

결론적으로 고정 마인드셋에서는 긍정적이든 부정적이든 모든 꼬리표가 마음을 어지럽힙니다. 긍정적 꼬리표를 받았을 때는 그걸 잃을까봐, 부정적 꼬리표가 붙여지면 그렇게 될까봐 두려워하게 되는 것입니다.

내가 잘 어울릴 수 있을까?

고정관념은 사람들의 능력을 빼앗을 뿐 아니라 소속감을 느끼지 못하게 하는 피해도 줍니다.

‘여자는 수학 능력이 낮다’는 고정관념이 그들에게 파고들어 그들을 규정해버렸고, 자신감과 편안함을 빼앗아 버린 겁니다.

타인에게 휘둘리는 사람들

마인드셋을 잘 활용하면

정리하자면, 성장 마인드셋은 사람들이 자신의 마음을 충분히 이용하고 발전시킬 수 있도록 해줍니다. 심지어 부정적인 꼬리표가 붙어 있는 사람들이라고 해도 말이죠. 이런 사람들의 머릿속에는 어떤 제한된 믿음이나 취약한 소속감, 다른 사람들이 자신을 규정할 수 있다는 믿음 따위는 들어설 공간이 없는 겁니다.

4장. 최고가 된 사람들의 마인드셋

선천적 재능에 대한 고정관념들

신체적 자질은 지적 재능과는 다릅니다. 눈으로 확인할 수 있지요. 신장, 체격, 민첩성이 전부 그렇습니다. 연습과 훈련도 마찬가지로, 눈에 보이는 결과를 만들어냅니다. 선천적 재능에 대한 과한 믿음이 통하지 않을 거라고 생각되는 부분입니다.

키가 작거나 볼품없거나 혹은 장애가 있는데도 성공한 스포츠 선수들이 있는 반면, 마치 신(神)에 가까운 조건을 타고났는데도 그렇지 못한 선수들을 볼 수 있습니다. 이 점이 우리에게 시사하는 바는 무엇일까요?키가 작거나 볼품없거나 혹은 장애가 있는데도 성공한 스포츠 선수들이 있는 반면, 마치 신(神)에 가까운 조건을 타고났는데도 그렇지 못한 선수들을 볼 수 있습니다. 이 점이 우리에게 시사하는 바는 무엇일까요?

리스턴을 눕힌 알리의 승리는 권투 역사에 길이 남았습니다. 한 유명한 권투 매니저는 알리를 이렇게 회상합니다. “그의 존재는 모순이었습니다. 링 위에서 그의 움직임은 완전히 잘못된 것이었어요. 하지만 그의 두뇌는 항상 완벽한 역할을 해냈죠. 그는 얼굴 가득 미소를 띄고 우리에게 보여줬지요. 승리는 주먹이 아니라 머리에서 나온다는 걸.”

하지만 그래도 신체적 자질에 대한 사람들의 생각은 바뀌지 않았습니다. 단지 결과를 두고 알리를 가리켜 ‘저게 위대한 복서의 몸이지’라고 생각하지요. 그의 정신이 날카로웠고, 흥미로운 시를 지었다는 사실은 우연일 뿐, 우리는 알리의 위대함이 그의 육체에서 비롯되었다고 여전히 생각합니다. 그리고 왜 전문가들이 처음부터 그 위대함을 알아보지 못했는지 이해하지 못하지요.

마이클 조던은 천재였을까

마이클 조던 역시 타고난 선수는 아니었습니다. 그는 아마 스포츠 역사상 가장 열심히 노력한 운동선수일지도 모릅니다.

성공과 명성이 절정기에 올랐을 때도 그의 훈련량은 엄청났습니다. 시카고 불스의 코치였던 존 바크는 조던을 가리켜 “자신의 천재성을 계속 향상시키려는 천재”라고 불렀습니다.

조던에게 성공이란 마음으로부터 나오는 것이었습니다. “정신적 강인함과 심장은 당신이 가진 육체적 장점보다 훨씬 더 강력합니다. 나는 항상 그렇게 얘기하고 믿었습니다.”

뚱보 베이브 루스의 자기관리

지구상에서 가장 빠른 여성

천재는 노력할 필요가 없다?

스포츠 IQ가 따로 있다?

이제 스포츠계도 연습과 발전, 마음과 성과 간의 관계를 파악했을 테니, 그럼 더 이상 타고난 신체적 재능을 그렇게 치켜세우는 일은 없을 거라고 생각하기 쉽습니다. 하지만 여전히 스포츠계는 그러지 못하고 있는 듯 보입니다. 아마도 그 이유는, 말콤 글래드웰이 지적한 것처럼, 사람들이 노력으로 얻은 능력보다도 선천적 재능을 더 높이 평가하기 때문일지도 모릅니다. 글래드웰은 우리 문화가 개인의 노력과 자기 발전에 대해 많이 다루는 것처럼 보이지만, 실제로는 선천적 재능을 더 숭배한다고 주장합니다. 우리는 스포츠 챔피언들을 우리와는 다르게 태어난 슈퍼히어로라고 생각하고 싶어 한다는 것이죠. 그들이 원래 평범한 사람이었으나 노력을 통해 특별해졌다고는 생각하려 들지 않는다는 겁니다.

마인드셋과 근성의 역할

‘하지만 그래도 선천적인 재능이란 건 존재하고, 처음부터 그런 재능을 가진 듯 보이는 운동선수가 따로 있지 않나요?’ 이런 질문을 당신이 던질지도 모르겠군요. 네 맞습니다. 그리고 빌리 빈과 존 매켄로의 사례에서 보듯이, 때로는 그 재능이 저주가 되기도 하지요. 자신의 재능에 대한 칭찬, 그리고 별달리 노력할 필요가 없다는 얘기를 들은 그들은 고정 마인드셋 상태에 쉽게 빠져듭니다. 1976년 올림픽 10종 경기에서 금메달을 딴 브루스 제너는 이렇게 얘기했습니다. “내게 난독증이 없었다면 아마 올림픽에서 우승하지 못했을 겁니다. 내가 글을 더 잘 읽었더라면 삶도 운동도 더 쉬웠을 테고, 그랬다면 인생에서 앞서나가기 위해서는 엄청난 노력이 필요하다는 사실을 깨닫지 못했을 테니까요.”

우월감에 도취된 선천적 능력자들은 열심히 노력하는 법이나 역경을 딛고 일어서는 법을 배우지 못합니다.

우리는 이제 사람들이 자신의 재능과 특별함에 사로잡힐 때 갖는 마인드셋이 있다는 점을 압니다. 일이 잘 안 풀리면, 사람들은 집중력과 능력을 잃고 자신이 바랐던 모든 것을 위기에 빠지게 만듭니다. 이 경우에는 팀과 팬들이 그토록 간절히 원했던 승리를 놓치게 된 거죠.

우리는 또한 사람들이 역경을 겪을 때 좋은 전략을 알려주고 자신의 이익에 부합하도록 행동하게 해주는 마인드셋이 있다는 점 또한 압니다.

잠시만, 이야기는 여기서 끝이 아닙니다. 1년 후, 레드삭스와 양키스는 다시 맞붙습니다.

그리고 4게임을 더 치른 후, 보스턴 레드삭스는 아메리칸리그 챔피언에 올랐습니다. 이어 월드챔피언까지 달성했죠. 1904년 챔피언십에서 보스턴이 양키스를 누른 이후 처음 있는 일이었습니다. 이 사건이 의미하는 바는 두 가지입니다. 첫째, ‘저주가 끝났다.’ 둘째, ‘근성은 배울 수 있다.’

근성에 관한 더 많은 이야기

챔피언의 정신은 무엇이 다른가

인격. 정신력. 의지력. 챔피언의 정신.

부르는 이름은 다르지만, 사실 다 같은 겁니다. 당신을 연습하게 만들고, 깊이 파고들어 가장 필요한 순간 성취하게 만드는 힘.

이런 사람들은 모두 인격이 무엇인지를 보여줍니다. 이들 중 누구도 자신이 특별한 사람이라거나, 이길 권리를 갖고 태어났다고는 생각하지 않았습니다. 그들은 열심히 노력하고, 압박 속에서도 집중력을 잃지 않는 법을 배우고, 필요할 때 자신의 능력 이상을 발휘한 사람들이었던 겁니다.

최고의 자리에 머문다는 것

성공에 대한 새로운 정의

성장 마인드셋을 가진 사람들은 최선을 다하고 배우고 발전하는 데서 성공을 찾습니다. 이건 또한 우리가 챔피언들에게 발견한 바로 그 특징이기도 하지요.

성공이 최선을 다한 노력에 있다는 이런 생각은 존 우든의 삶에서도 핵심이었습니다. 실제로 그는 이렇게 말했죠. “10번의 전국대회 우승만큼이나 큰 기쁨을 안겨준 경기들은 수없이 많았습니다. 그 이유는 단지 우리가 충분히 준비하고 능력의 최대치를 선보일 수 있었기 때문이었지요.”

실패에 대한 새로운 정의

성장 마인드셋을 가진 사람들은 좌절을 통해 자극을 얻습니다. 좌절은 많은 정보를 담고 있고, 경종을 울려주니까요.

위대한 농구선수 카림 압둘 자바는 대학농구계가 그의 상징과도 같았던 덩크슛을 금지했을 때(후에 다시 허용했지만) 어떤 반응을 보였을까요. 많은 사람들이 그로 인해 카림의 성장이 멈출 것이라고 생각했습니다. 하지만 그는 그 대신, 다른 슛 기술을 연마하기 위해 두 배로 더 노력했지요. 백보드를 맞히는 뱅크 슛, 스카이훅 슛, 턴어라운드 점프 슛 등을 말입니다. 그는 우든 코치에게서 성장 마인드셋을 흡수했고, 제대로 사용했던 겁니다.

성공도 관리가 된다

앞서 성장 마인드셋을 가진 의예과 학생들이 화학을 대할 때 그랬던 것처럼, 스포츠에서도 성장 마인드셋을 가진 사람들은 성공을 부르고 유지하는 프로세스를 관리할 줄 압니다.

마이클 조던의 기술은 어떻게 나이가 들어도 녹슬지 않는 것처럼 보이는 걸까요? 분명 조던은 나이가 들면서 체력과 민첩성은 떨어졌지만, 그 부분을 보충하기 위해 턴어라운드 점프슛이나 그의 장기인 페이드어웨이 점프슛처럼 자신의 상태와 움직임에 맞는 무기를 더욱 열심히 갈고 닦았습니다. 슬램덩크를 내리꽂으며 농구계에 들어섰지만, 떠날 때는 우아하게 경기를 마무리하는 가장 완벽한 선수로 변신했던 것이죠.

타이거 우즈도 마찬가지로 자신의 프로세스를 관리했습니다. 최고의 골프 스타들도 오직 짧은 기간만 군림할 뿐, 오랫동안 계속해서 우승하지는 못하는 겁니다. 심지어 우즈가 최고의 기량을 발휘할 때도 그랬지요. 그리고 바로 그 때문에 프로세스를 관리하는 게 그토록 중요한 것입니다.

이 점을 잘 알고 있던 타이거 우즈의 부친은 우즈에게 집중력과 코스 공략법을 관리하는 법을 가르치는 데 집중했습니다. 어린 타이거가 스윙을 하려 할 때마다 큰 소음을 내거나 물건을 던지곤 했지요. 이 훈련 덕분에 우즈는 집중력을 잃지 않을 수 있게 됐습니다.

우즈는 아버지에게 배운 대로 자신의 게임 전반을 관리해 나갔습니다. 어떤 전략이 통하고 통하지 않는지 끊임없이 실험했고, 그를 이끌어주는 장기 계획도 있었습니다. “나는 내 게임을 압니다. 내가 무엇을 이루고자 하는지, 그리고 어떻게 이룰 것인지 알고 있어요.”

마이클 조던처럼, 우즈도 자신에게 동기를 부여하는 것들을 관리해 나갔습니다. 바로 연습을 놀이로 바꿈으로써 말이죠. “나는 샷을 다듬는 연습을 좋아합니다. 이런 식으로도 쳐보고, 저런 식으로 쳐보면서 어떤 방식이 효과가 있는지 스스로 탐색해 보는 거죠.”

슈퍼스타의 진정한 의미

존 우든 코치는 자신의 전략과 전술이 평범했다고 주장합니다. 그럼 대체 그는 어떻게 10번이나 전국 챔피언의 자리를 제패했던 걸까요? 그는 그 주요한 이유 중 하나가, 자신이 선수들에게 팀의 일부로서 역할을 찾아주는 데 능했기 때문이라고 말합니다. “예를 들면 나는 카림 압둘 자바를 대학 역사상 가장 뛰어난 득점원으로 만들 수 있었다고 믿습니다. 그의 능력을 발휘하게끔 팀을 꾸렸다면 그럴 수 있었을 겁니다. 하지만 그랬다면, 과연 카림이 UCLA에 재학 중일 때 우리가 3번의 챔피언십 우승을 할 수 있었을까요? 절대 그러지 못했을 겁니다.”

고정 마인드셋을 가진 운동선수들은 자신의 재능을 입증하고 싶어 합니다. 그건 팀의 일원이 아니라 슈퍼스타처럼 행동한다는 뜻이지요. 하지만 페드로 마르티네즈의 경우에서 봤듯이, 이런 마인드셋은 중요한 승리에 방해가 될 뿐입니다.

저는 흥미로운 사실을 발견했습니다. 일부 스타 플레이어들의 경우, 경기 후 인터뷰를 할 때 ‘우리’라는 표현을 사용한다는 점이었죠. 자신을 팀의 일원이라고 생각한다는 뜻입니다. 반면 그렇지 않고 ‘나’라고 표현하면서 동료를 자신과는 다른 존재, 즉 자신의 위대함에 동참할 수 있는 특권을 얻은 사람들로 표현하는 사람도 있었습니다.

모든 스포츠는 팀 스포츠다

아시다시피, 어떤 의미로든 ‘모든 스포츠는 팀 스포츠’입니다. 테니스나 골프처럼 개인만의 스포츠에서조차도 위대한 선수들은 자신의 팀이 있죠. 코치, 트레이너, 캐디, 매니저, 멘토 등 말입니다.

뛰어난 선수들이 경쟁에 나서서 최고의 자리에 오르려 하지만, 자신을 평범한 남들과는 다른 존재라고 여기는 고정 마인드셋의 이기심을 가지고서는 결코 위대한 선수가 될 수 없습니다. 고정 마인드셋을 가진 선수들 중에도 선천적 재능을 타고난 이들이 많았을 겁니다. 하지만 존 우든이 말했듯이, 중요한 건 우리가 그들 대부분을 기억하지 못한다는 것이죠.

5장. 존경받는 리더들의 마인드셋

원서의 쳅터 제목은 "BUSINESS: MINDSET AND LEADERSHIP".

2001년 미국 재계를 뒤흔든 사건이 있었지요. 바로 미래의 기업으로 일컬어지던 엔론의 도산이었습니다. 대체 무슨 일이 벌어졌던 걸까요? 그렇게 촉망받던 기업에 어떻게 그런 재앙이 닥쳤던 걸까요? 무능이 문제였던 걸까요? 아니면 부패 때문에?

그건 마인드셋의 문제였습니다. <뉴요커>에 기고한 말콤 글래드웰의 글에 따르면, 미국 기업들은 재능에 너무 집착하고 있었습니다. 실제로 미국 제일의 경영 컨설팅 기업인 맥킨지&컴퍼니의 경영 구루들은 현대 기업이 성공하려면 ‘재능 마인드셋’이 꼭 필요하다고 주장할 정도였으니까요. 그들은 스포츠와 마찬가지로 기업에도 선천적 재능이 중요하다고 주장했지요.

뛰어난 재능을 가진 선수를 스포츠 구단들이 거대한 자금을 들여 영입하듯이, 기업도 훌륭한 인재들을 영입하는 데 돈을 아껴서는 안 된다는 것이었습니다. 그것이 기업의 비밀병기이자, 경쟁자를 물리칠 비결이라고 주장했지요.

글래드웰은 “이 ‘재능 마인드셋’이 미국 경영계의 새로운 정설(定說)로 자리 잡았다”고 썼습니다. 엔론도 이를 기업문화로 받아들였고, 결국 파멸의 씨앗이 되었던 겁니다.

엔론은 뛰어난 재능을 가진 사람들을 뽑았고, 이들은 대부분 고학력자들이었는데, 그 자체로 그리 나쁜 건 아니었습니다. 물론 그런 채용에는 상당한 돈이 필요했지만, 그 또한 아주 큰 문제라고는 할 수 없었죠. 하지만 재능을 무조건적으로 신뢰했다는 점이 엔론이 저지른 가장 치명적인 실수였습니다. 그렇게 재능을 신봉하는 문화가 형성되었고, 엔론의 직원들도 재능만을 중요시하도록 길들여진 겁니다. 말하자면 고정 마인드셋에 물든 거지요. 우리는 이미 연구를 통해 알고 있습니다. 고정 마인드셋을 가진 사람들은 자신들의 결점을 인정하지도, 고치려 하지도 않는다는 것을.

자신을 고치지 못하는 기업은 분명히 결코 번창하지 못할 겁니다. 만약 엔론이 고정 마인드셋 때문에 자신을 망친 것이라면, 성공한 기업들은 성장 마인드셋을 가지고 있다는 걸까요? 한번 확인해 봅시다.

위대한 조직의 특징

짐 콜린스는 ‘좋은 기업’에서 ‘위대한 기업’으로 성장하게끔 만드는 게 무엇인지 찾으려 했습니다.

짐 콜린스는 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)》에서 몇 가지 중요한 요인들을 거론했습니다만, 그중 가장 절대적인 요소는 남다른 리더의 성향이었습니다. 위대한 기업들은 모두 이 요소를 가지고 있었지요. 그것은 그러나 고집 세고 자기의 재능을 과시하는, 영웅적이고 카리스마 있는 리더의 모습은 아니었습니다. 위대한 기업을 만들어낸 리더들은 끊임없이 질문을 던지고 잔인할 정도로 난감한 과제에도 당당히 맞서는 동시에, 자신을 쓸데없이 과시하지 않는 유형의 사람들이었던 겁니다. 즉, 실패가 눈앞에 닥쳐도 결국에는 승리할 것이라는 믿음을 버리지 않는 리더들이었던 거죠.

우리는 이미 알고 있지요. 그건 그 리더들이 성장 마인드셋을 갖추고 있었기 때문이라는 점을 말입니다. 그들은 사람이 발전할 수 있다는 것을 믿었습니다.

그 리더들의 특징은 이랬습니다. 그들은 자신이 남들보다 더 낫다는 것을 증명하기 위해 쓸데없이 애쓰지 않았습니다. 예를 들면 굳이 자신이 정상에 있음을 돋보이려고 서열을 강조하지 않았으며, 다른 사람의 공적을 빼앗으려 들지도 않았고, 자신의 강력함을 체감하기 위해 타인을 깎아내리지도 않았지요.

그러는 대신, 그들은 끊임없이 성장하려고 노력했습니다. 자신의 주변을 최대한 능력 있는 사람들로 채우려고 했으며, 자신의 실수와 결점을 직시하였고, 자신과 회사가 앞으로 필요로 하는 기술이 무엇인지 솔직하게 물을 줄 알았지요. 그리고 이 덕분에, 그들은 자신의 재능에 대한 환상이 아니라 사실에 근거한 확신을 가지고 전진할 수 있었던 겁니다.

고정 마인드셋이 회사를 망친다

이런 비교집단 기업들 중 다수는 콜린스가 ‘1,000명의 도우미들을 거느린 천재’라고 칭한 비즈니스 모델에 따라 운영되었습니다. 위대한 기업으로 성장한 기업들처럼 우수한 경영 체제를 갖추는 대신, 이들 기업들은 ‘위대한 천재들은 굳이 위대한 팀이 필요 없다’는 고정 마인드셋을 바탕에 두고 있었던 겁니다. 단지 천재의 뛰어난 발상을 수행할 도우미들만 있으면 된다는 식이었지요.

이 위대한 천재들은 위대한 팀을 원하지 않는다는 점을 기억해야 합니다. 고정 마인드셋에 사로잡힌 사람들은 주위 사람들과 비교해 자신만이 부각되어 보이길 바랍니다. 그래야 남들보다 자신이 더 낫다는 확신을 얻을 수 있기 때문이지요. 제가 읽은 고정 마인드셋 CEO의 자서전에서는 멘토링이나 직원 개발 프로그램에 관한 내용을 전혀 찾아볼 수 없었습니다. 반면에 성장 마인드셋을 가진 CEO들의 자서전에는, 개인적 발전에 대한 깊은 관심과 열띤 논의가 반드시 포함되어 있었지요.

고집쟁이 CEO들의 문제점

우선 이들은 공통적으로 ‘남들보다 더 우월한 사람들이 있다’라고 믿었다는 점을 알게 될 겁니다. 따라서 그들 모두 자신의 우월함을 증명하고 과시할 필요가 있었고, 자신의 하급자들을 성장시키는 대신 이런 필요를 충족시키기 위해 이용했으며, 결국 그것 때문에 자신의 회사를 희생시키고 말았지요. 고정 마인드셋의 측면에서 생각해보면 그들의 그 거대한 에고가 어디에서 발생했는지, 어떻게 작동했는지, 그리고 왜 결국 자멸의 길로 접어들게 만들었는지 이해할 수 있습니다.

고정 마인드셋을 가진 리더들

아이아코카 : “내가 영웅이다”

리더십 구루인 워렌 베니스(WarrenBennis)는 세계 최고의 기업 리더들을 연구했습니다. 그런데 그 위대한 리더들은 원래 리더가 되려던 것은 아니었다고 말했지요. 자기 자신을 증명하는 일에 별 관심을 두지 않았고, 단지 자신이 사랑하는 일에 엄청난 추진력과 열정을 가지고 임한 결과 지금의 위치에 오르게 되었을 뿐이었습니다.

하지만 아이아코카는 그런 부류가 아니었죠.

앨버트 던랩 : “나는 슈퍼스타다”

가장 똑똑한 사람들의 몰락

천재들 간의 전쟁

“나는 천하무적의 권력자”

아이아코카, 던랩, 레이와 스킬링, 케이스와 레빈. 이들은 고정 마인드셋을 가진 사람들이 회사를 책임지는 위치에 올랐을 때 어떤 재앙이 발생할 수 있는지 잘 보여줍니다. 각각의 경우 모두, 뛰어난 한 사람이 자신과 자신의 재능이 다른 모든 것보다 우월하다고 생각했기 때문에 회사를 위기에 몰아넣었지요. 일반적인 의미에서 그들을 ‘악한 사람’이라고는 할 수 없을 겁니다. 남에게 피해를 입힐 의도를 가졌던 건 아니었으니까요. 하지만 중대한 결정의 순간, 그들은 회사의 장기적인 목표보다 자신의 만족과 평판을 더 중시했습니다. 다른 사람들을 비난하고, 자신의 실수를 덮고, 거짓으로 주가를 조작하고, 라이벌과 비판자를 공격하고, 힘없는 이들을 겁박하기. 이것이 그들의 일상적인 경영방침이었던 겁니다.

여기서 주목할 점은, 자신의 회사를 파멸로 몰고 가면서도 이 리더들 모두가 자신을 천하무적, 난공불락의 존재라고 여겼다는 것입니다. 대부분의 경우 아주 경쟁이 치열하고 라이벌의 맹공에 맞서야 하는 산업군이었는데도 말이죠. 하지만 그들은 전혀 다른 현실, 개인의 위대함과 자격만이 중시되는 세상에서 살았습니다.

모건 맥콜은 자신의 책 《야심가들(High Flyers)》에서 이렇게 지적합니다. “불행히도 사람들은 종종 자신의 성장을 방해하는 것들에 빠진다. 당장의 극적인 결과를 이루기 위해 자신의 권력을 사용하길 좋아한다. 그럼으로써 나중에 필요할 새로운 기술을 발전시키지 못한다고 하더라도. 모두에게서 좋은 평판을 듣는다고 믿으려 하고, 자신의 약점을 심각하게 받아들이지 않는다. 나쁜 소식이나 비판을 들으려 하지 않는 것이다. 새로운 것에 도전하려는 시도는 대단히 위험하다고 여긴다.” 그리고 고정 마인드셋이 그 시도가 훨씬 더 위험해 보이도록 만들지요.

잔혹한 보스들

맥콜은 이어서 리더들이 자신을 타인보다 본래 더 잘난 사람이라고 생각하면, 자신보다 못한 사람들은 무시해도 된다고 믿기 시작한다는 점도 지적하지요. 앞서 말한 고정 마인드셋 리더들 중 누구도 약자를 배려하는 태도를 보이지 않았고, 대부분은 회사의 위계질서에서 자신보다 아래에 있는 사람들을 대놓고 업신여겼습니다. 이런 생각은 과연 어떤 결과로 이어지게 될까요? 이런 보스들은 ‘바짝 정신 차리게 한다’는 명목으로 직원들을 학대했습니다.

기업 리더십 전문가 하비 혼스타인(Harvey Hornstein)은 《잔혹한 보스들(Brutal Bosses)》이라는 책에서 이런 종류의 권력 남용은 부하직원들을 희생시켜 자신의 권력, 능력, 가치에 대한 확신을 강화하려는 욕망을 반영한다고 썼습니다. 우리의 연구 중에서도 고정 마인드셋을 가진 사람들은 자신보다 못한 사람과 스스로를 비교하기 원했지요. 원칙은 같지만, 중대한 차이점이 하나 있습니다. 바로 그 보스들은 사람들을 심하게 망칠 수 있는 권력을 가졌다는 점이지요. 그리고 그들은 그렇게 함으로써 자신에 대해 더 좋은 기분을 느꼈습니다.

보스들이 부하직원들을 공공연히 지배하고 학대하면, 직원들은 고정 마인드셋으로 내몰리게 됩니다. 즉 모두가 학습, 성장, 회사의 발전에 대한 고민이 아닌 ‘자신이 혹시 혼나지 않을까’ 하는 걱정만 하기 시작한다는 겁니다. 처음에는 보스만이 평판을 걱정하지만, 결국 전 직원들이 평판에 대한 두려움에 휩싸이게 되지요. 회사 전체에 고정 마인드셋이 만연해 있다면, ‘용기’나 ‘혁신’ 같은 가치들은 살아남기 어렵습니다.

성장 마인드셋을 가진 리더들

앤드류 카네기는 일찍이 이렇게 말했습니다. “내 묘비에 ‘여기에 자신보다 더 똑똑한 사람들을 거둘 줄 알 정도로 현명한 사람이 잠들다’라는 글귀가 새겨졌으면 한다.”

성장 마인드셋을 가진 리더들의 세계에 들어서면 모든 것이 달라집니다. 더 밝고 크며, 긍정적인 에너지로 가득 차 있는 세상입니다. 아마도 당신은 ‘와, 이것 참 재밌네!’ 하는 느낌을 받을 겁니다. 저는 한 번도 기업을 운영하고 싶다는 생각을 가진 적이 없었지만, 이런 리더들의 성과에 대해 알면 알수록 세상에서 가장 흥미로운 일처럼 느껴졌지요.

고정 마인드셋 리더들의 극단에 서 있는 이런 리더들 중에서 저는 3명을 골랐습니다. 우선 GE의 잭 웰치를 고른 이유는, 그가 겸손하며 성장 마인드셋을 가진 전형적인 유형의 사람이 아니라 자존심이 강한 영웅 유형의 리더였기 때문입니다. 또 저는 이른바 기업 회생 전문가인 앨버트 던랩과 대비되는 두 인물, IBM을 구한 루 거스트너(Lou Gerstner)와 제록스를 회생시킨 앤 멀케이(Anne Mulcahy)를 선택했습니다.

잭 웰치, 루 거스트너, 앤 멀케이가 매력적인 이유는 그들이 회사를 변모시켰기 때문입니다. 그들은 고정 마인드셋을 뿌리 뽑고 그 대신 성장 마인드셋과 팀워크 문화를 확산시켜 그 변화를 이뤄냈지요. 거스트너가 IBM에 한 일을 보면, 마치 엔론이 성장 마인드셋의 성지(聖地)로 변모하는 듯한 느낌입니다.

성장 마인드셋을 가진 리더인 그들은, 자신과 직원들의 잠재력과 발전 가능성에 대한 믿음을 갖고 있었습니다. 자신의 위대함을 돋보이게 할 견인차로서 회사를 이용하는 대신, 그 위대함을 자신과 직원, 그리고 기업 전체를 위한 성장 동력으로 활용했지요.

워렌 베니스는 이리저리 좌충우돌하지만 정작 한 걸음도 제대로 나아가지 못하는 보스들이 너무 많다고 지적했습니다. 하지만 이들은 그런 리더들이 아니었죠. 자신의 왕좌 따위에 대해서는 입에 올리지 않았습니다. 그들은 여정에 대해 얘기했습니다. 포용적이고, 배움으로 가득한, 흥겨운 여정에 대해.

잭 웰치 : 인재를 기르는 리더

하지만 제게는 이런 평가보다 인튜이트(Intuit)의 CEO 스티브 베넷이 〈뉴욕타임스>에 쓴 칼럼이 훨씬 더 인상적이었습니다. “나는 GE에 근무하는 동안 잭 웰치로부터 직원들을 양성하는 법을 배웠습니다. 그는 업무 현황 파악을 위해 일선에서 근무하는 직원들을 직접 찾아갔지요. 1990년대 초에는 루이빌에 있는 냉장고 공장에 온 웰치를 보았습니다. 그는 조립라인에서 일하는 직원들에게 다가가 그들의 얘기를 들었지요. 나도 일선 직원들과 CEO와의 대화를 자주 합니다. 바로 잭으로부터 배운 겁니다.”

웰치는 공장을 방문해 직원들의 이야기를 듣는 일을 결코 멈추지 않았지요. 그들은 웰치가 존경하고, 배우고, 그 결과 좋은 직원으로 성장하는 사람들이었습니다.

그리고 위대한 내가 아닌 팀워크에 대한 강조가 숨어있지요. 웰치 자서전에서 ‘감사의 말’과 ‘저자의 말’만 읽어도 당신은 뭔가 다르다는 걸 눈치챌 수 있을 겁니다. 리 아이아코카의 “나는 영웅이다”나 알프레드 던랩의 “내가 슈퍼스타다”와는 분위기가 사뭇 다르지요. 잭 웰치야말로 그런 얘기를 쉽게 할 수 있을 정도의 성취를 이룬 사람인데도 말입니다.

그 대신 그는 이렇게 적었습니다. “나는 1인칭 시점에서 이 자서전을 쓰고 싶지 않습니다. 내가 살면서 이룬 거의 모든 일들은 다른 사람들과 함께한 것들이기 때문이죠. 부디 이 책에서 ‘나’라는 단어를 보게 될 때마다 내 동료나 친구, 또는 내가 놓쳤을지도 모르는 사람들을 가리키는 말이라고 생각해 주길 바랍니다.” 또 이런 말도 있습니다. “이 사람들은 내 여정을 엄청난 즐거움과 배움으로 채워줬습니다. 그들은 자주 나를 원래의 나보다 더 낫게 보이도록 만들어 줬지요.” 자신을 입증하기에 급급한 CEO들이 ‘나’, ‘나’, ‘나’를 강조했던 것과 달리, 성장 마인드셋을 가진 리더들은 ‘우리’라는 표현을 사용하는 점이 벌써 다르지 않나요?

재미있는 점은, 웰치가 회사에서 고정 마인드셋을 뿌리 뽑기에 앞서 우선 자기 자신에게서 먼저 지워야 했다는 사실입니다. 그리고 믿기지 않게도, 그렇게 되기까지 웰치에게는 오랜 세월이 필요했습니다. 그가 항상 성장 마인드셋 리더의 모습을 보인 건 아니었다는 말이죠. 1971년 웰치가 승진 대상으로 고려되고 있을 때, GE의 인사부장이 그에 대한 경고성 보고서를 회사에 제출했습니다. 그는 웰치가 여러 장점을 가졌지만, 웰치를 승진시키는 데는 “평균 이상의 위험이 수반된다”고 썼습니다. 그는 웰치가 오만하고, 비판을 받아들일 줄 모르며, 노력과 부하직원들의 뒷받침보다는 자신의 재능에 너무 의존한다고 했지요. 결코 좋은 신호는 아니었습니다.

운 좋게도, 성공에 너무 도취될 때마다 웰치는 자신을 깨우쳐 주는 경고를 받았습니다. 젊은 시절 어느 날, 그는 멋진 옷을 차려 입고 새로 구입한, 지붕 덮개를 접었다 폈다 할 수 있는 컨버터블 승용차에 올랐습니다. 그런데 덮개 버튼을 누르자마자 검고 더러운 기름이 튀어나와 옷과 사랑스러운 차까지 망쳐놓은 겁니다. “그때 나는 일종의 허세에 물든 상태였는데, 그렇게 한방 먹고는 현실로 돌아왔죠. 아주 위대한 교훈을 얻은 셈입니다.”

그가 배운 것은, 진정한 자신감이란 “열린 자세를 갖는 것, 근원이 어디든 변화와 새로운 아이디어라면 받아들이는 용기”라는 점이었습니다. 진정한 자신감은 직함이나 비싼 양복, 멋진 차나 기업 인수로 나타나지 않지요. 그건 당신의 마인드셋, 바로 ‘기꺼이 성장하려는 마음가짐’으로 드러나는 겁니다.

자, 겸손이 출발점이라면, 경영 능력은 어땠을까요? 웰치는 경험으로부터 자신이 되고자 하는 관리자의 유형에 대해 점점 더 알게 됐습니다. 판단하는 사람이 아닌 안내자로서, 성장 중심의 마인드를 가진 관리자가 되려 했지요. GE의 젊은 엔지니어였던 시절, 그는 자신이 일하던 빌딩 지붕을 날려버릴 정도로 큰 폭발 사고를 일으켰습니다. 그는 그 일로 큰 충격을 받았고, 상사에게 해명하고 징계를 받기 위해 160km 떨어진 본사를 향해 운전해갔지요. 하지만 본사에 도착해 그가 받은 처분은 이해와 지원이었습니다. 그는 절대 당시의 일을 잊지 않았죠. “찰리의 반응은 내게 깊은 인상을 남겼습니다. 어떤 실수에 대해 자책하는 좋은 직원을 관리할 때, 우리의 일은 거기서 벗어나도록 돕는 일인 겁니다.”

그는 사람을 ‘혈통’이 아니라 마인드셋을 보고 뽑는 법도 배웠습니다. 원래 그는 학력을 중요시하는 사람으로, MIT, 프린스턴, 캘리포니아공대 출신의 엔지니어들을 뽑았죠. 하지만 어느 정도 시간이 지나자, 그는 학력이 중요한 것이 아니라는 점을 깨닫게 됐습니다. “결국 내가 진정 찾는 인재는 일을 완성시키겠다는 열정과 열망이 가득한 사람이었습니다. 하지만 이력서로는 그 사람이 가진 갈망을 잘 알 수 없었죠.”

그러다가 웰치에게 CEO가 될 기회가 찾아왔습니다. 3명의 지원자들은 당시의 CEO에게 자신이 최적의 지원자임을 증명해야 했죠. 웰치는 자신의 성장 가능성에 무게를 두었습니다. 자신이 천재라거나 가장 뛰어난 리더라는 식으로는 주장하지 않았죠. 대신 계속 발전하겠다고 약속했습니다. 그리고 그 자리에 올라 자신의 약속을 지켰죠.

우선 그는 솔직한 피드백을 구하기 위한 대화 채널을 열었습니다. 임원진들에게 그들이 회사에 대해 좋아하는 점과 싫어하는 점, 그리고 변화가 필요하다고 생각하는 점을 물었죠. 저런, 그 임원들이 얼마나 놀랐겠어요. 사실 그들은 그동안 보스의 비위를 맞추는 데만 익숙한 나머지 그런 질문에 답할 준비조차 돼 있지 않았지요. 그래서 웰치는 선언합니다. “이 회사가 추구하는 것은 성장이지, 개인의 자만심이 아니다”라고요. 그는 앞에서 다뤘던 고정 마인드셋 리더들과는 정반대로 엘리트주의를 배격했습니다.

웰치는 천재적인 개인들보다는 팀워크에 대해 보상을 주었습니다. 오랫동안 GE는 엔론처럼 아이디어를 창안한 개인에게만 큰 보상을 했지만, 이제 웰치는 그 아이디어를 실행에 옮긴 팀에 보상하고자 한 것입니다. “그 결과, 리더들은 실적을 혼자만 챙기려 하지 않고 자신의 팀과 아이디어에 대한 공을 나누려 하게 됐습니다. 그건 직원들 간의 관계에 있어서 엄청난 변화를 일으켰지요.”

잭 월치는 완벽한 인간은 아니었지만, 성장하기 위해 모든 것을 헌신했습니다. 이 헌신은 자신의 이기심을 계속해서 점검하게 했고, 현실감각과 자신의 인간적인 면모를 잃지 않게 해주었지요. 결국 덕분에 그의 여정은 성공할 수 있었고 수천 명의 사람들을 행복하게 만들었습니다.

루 거스트너 : 고정 마인드셋을 몰아내다

1980년대 후반, IBM은 엔론과 같은 처지가 됐지만, 한 가지만은 달랐습니다. 이사회가 IBM에 문제가 있다는 점을 알고 있었다는 것이죠.

그 문제는 잘난 체하는 문화와 엘리트주의였습니다. 회사 내에 ‘우리는 고귀하다. 특히 나는 너보다 더 고귀하다’는 식의 낡은 분위기가 팽배해 있었습니다. 팀워크는 찾아볼 수 없었고, 세력 싸움만이 난무했죠. 거래가 이뤄져도 사후관리가 안 됐고, 고객에 대한 배려도 없었고요. 하지만 사업이 순탄하게 흘러갔다면 누구도 이 문제에 신경 쓰지 않았을 겁니다.

어쨌든 이렇게 해서 IBM은 이제 개인의 성장 가능성을 믿고, 그 성장을 뒷받침할 기업 문화를 창조할 수 있다고 생각하는 리더를 얻게 된 겁니다. 그럼 그는 어떻게 IBM에서 그런 문화를 만들어 냈을까요?

우선, 잭 웰치가 그랬듯이, 루는 회사의 상하 커뮤니케이션 채널을 열었습니다. 부임한 지 6일째 되는 날 그는 IBM 전 직원에게 보내는 서한을 통해 이렇게 말했지요. “앞으로 몇 달 동안, 나는 사무실과 현장을 최대한 많이 방문할 계획입니다. 그리고 가능할 때마다 여러분을 만나 회사를 부강하게 만들 방법에 대해 함께 이야기하겠습니다.”

그리고 그는 후에 자신의 책을 직원들에게 헌정했습니다. “이 책을 자신의 회사, 동료, 그리고 스스로를 절대 포기하지 않은 수천 명의 IBM 직원들에게 바칩니다. 그들은 IBM을 재창조한 진정한 영웅들입니다.”

그리고 웰치와 마찬가지로 엘리트주의도 배격했습니다. 엔론처럼 IBM도 회사 내에서 개인의 위상을 높이기 위해 다투는 문화가 만연해 있었죠. 거스트너는 IBM 임원진들의 궁극적인 권력기관인 경영위원회를 해체했고, 종종 상층부 이외의 곳에서 전문지식에 대한 조언을 구하기도 했습니다. 성장 마인드셋을 가진 사람은, 선택된 소수만이 경청할 만한 아이디어를 가졌다고 생각하지 않기 때문이죠. “내게 고위층이란 별 의미가 없는 말입니다. 회의에는 직위에 관계없이 문제 해결을 도울 수 있는 사람이라면 누구나 참석할 수 있습니다.”

그 다음으로 팀워크 문제를 해결했습니다. 회사 내에서 음모나 일삼던 정치적 성향의 직원들을 해고했고, 동료를 돕는 직원들을 포상했지요. IBM의 판매부서들이 각자 계약을 따내기 위해 고객 앞에서 서로를 헐뜯는 일도 금지시켰고요. 임원들의 보너스도 개별 실적이 아니라 IBM 전체 성과를 근거로 지급하기 시작했습니다. 이 모든 일들이 전하는 메시지는 이것이었죠. ‘우리는 뛰어난 소수의 왕자를 찾는 게 아니다. 우리는 팀으로 일해야 한다.’

계약을 따내는 일만 주목받고, 그 외의 일들에는 관심이 없는 점 역시 엔론과 비슷했습니다. 계약과 결정을 끝까지 완수하지 못하는 사례가 너무 많았고, 또 회사도 그에 대해 별 질책을 하지 않는 분위기에 거스트너는 질겁했습니다. 그는 업무 수행 방식을 개선하라고 주문하고 독려했지요. 이것은 직원들에게 ‘천재가 되는 걸로는 부족하다. 회사는 일의 완수를 원한다’는 메시지를 전했습니다.

마지막으로 거스트너는 고객에 집중했지요. IBM의 고객들은 배신감과 분노를 느끼고 있었습니다. IBM이 그들의 컴퓨터에 필요한 서비스를 제대로 제공해주지 못하고 있었거든요. 또 고객들은 가격도 마음에 들지 않았고, IBM의 관료주의적 태도에 낙담했으며, 고객들의 시스템 통합을 돕지 않는 정책에 짜증이 난 상태였죠. 미국 대기업 최고정보책임자들 175명이 모인 회의에서, 거스트너는 이제 IBM은 고객 최우선 정책을 펼칠 것이라고 공언했습니다.

앤 멀케이 : 공부하고 배우는 리더

IBM을 본받는다. 하지만 170억 달러의 빚더미에 올라앉는다. 신용등급이 주저앉는다. 증권거래위원회의 감사 표적이 된다. 그리고 주가가 63.69달러에서 4.43달러로 곤두박질친다. 어떤 회사 얘기일까요? 바로 제록스입니다.

3년 뒤 제록스는 4분기 연속 이익을 냈고, 2004년 <포춘>지는 멀케이를 “루 거스트너 이후 가장 뛰어난 회생 전문가”라고 표현하기까지 했습니다. 그녀는 어떻게 그런 업적을 이룬 걸까요?

그녀는 놀라운 학습 태도를 보이며 스스로를 제록스의 회생에 필요한 CEO로 만들었습니다. 우르술라 번스 등의 고위인사들과 그녀는 사업 전 부문의 핵심을 공부했지요. <포춘> 기자 벳시 모리스는 멀케이가 대차대조표 기초 강의도 들었다고 설명합니다. 부채, 재고, 세금과 통화(通貨)에 대해 공부한 그녀는 자신이 내리는 각각의 경영상 결정이 대차대조표상에서 어떻게 나타날지 예측할 수 있을 정도가 됐지요.

그녀는 강인했습니다. 사람들에게 그들이 알고 싶어 하지 않는 차갑고 혹독한 진실에 대해 말해주었죠. 그건 제록스의 사업모델이 성공할 수 없는 이유나 회사 자금이 얼마나 부족한지에 대한 내용이었습니다. 직원 수를 30%나 감축하기도 했고요. 하지만 그녀는 ‘전기톱 앨버트’와는 달랐습니다. 자신의 결정에 뒤따르는 정신적 고통을 감내했고, 회사를 돌아다니며 직원들과 어울리면서 유감의 뜻을 전했습니다. 그녀는 강인했지만, 동시에 아픔을 나눌 줄도 알았죠. 실제로 그녀는 회사가 망하면 남은 직원들과 퇴직자에게 벌어질 일을 걱정하느라 한밤중에 잠에서 깨는 일도 많았습니다.

그녀는 직원들의 사기와 발전을 끊임없이 우려했고, 인원을 감축할 때도 제록스의 독특하고 훌륭한 문화를 희생시키지 않았습니다. 업계에서 퇴직자들에게 파티를 열어주고 은퇴자들의 친목 모임을 주관해주는 제록스의 문화는 잘 알려져 있었지요. 자신과 함께 고생하는 직원들을 위해 임금 인상안 폐지에 반대했고, 사기 진작 차원에서 전 직원에게 생일 휴가를 주었습니다. 그녀는 회사를 물심양면으로 회생시키고자 했지요. 그건 그녀나 그녀의 자존심을 위한 것이 아니라 최대한 회사를 위해 헌신하는 직원 모두를 위한 행동이었던 겁니다.

이렇게 잭 웰치, 루 거스트너, 앤 멀케이는 모두 성장 마인드셋을 믿는, 열정이 가득한 리더들이었습니다. 그리고 리더십이란 개인의 탁월함이 아니라 성장과 열정에서 비롯된다는 점을 믿는 사람들이었죠. 고정 마인드셋을 가진 리더에게는 결국 쓰라림만이 남았지만, 성장 마인드셋을 가진 리더들에게는 감사의 마음이 가득했습니다. 자신의 놀라운 여정을 가능하게 만들어준 직원들을 진정한 영웅이라고 부르면서 고마움을 표시했으니까요.

칭찬만 받고 자란 세대의 습격

우리는 똑똑하고 재능 있다고 말해줌으로써 자녀의 자존감을 키워주려는 좋은 의도를 가진 부모들에 대해 얘기했습니다. 또 그런 종류의 칭찬이 가진 부정적 효과에 대해서도 다뤘지요. 자, 그런데 이렇게 칭찬받았던 아이들이 이제 직업을 갖게 되면, 분명히 그들 중 많은 이들이 매번 칭찬이나 인정을 받지 못하고는 제대로 된 역할을 해내지 못할 겁니다. 그래서 일부 기업들은 성과에 대한 보너스를 연 단위가 아닌 분기나 월 단위로 지급하고 있습니다. ‘이달의 직원’이 아니라 ‘오늘의 직원’을 선발하는 곳도 있지요. 과한 칭찬을 받고 자란 세대에게 풍부한 보상을 제공하는 방법을 배우기 위해 컨설턴트를 고용하는 기업까지 있을 정도입니다. 이제 직장에서 지속적인 보장을 얻으려 하고 비판을 견디지 못하는 사람들을 흔히 볼 수 있게 된 것이죠. 하지만 이건 도전을 견디고, 인내하고 실수를 받아들여 고치는 능력이 필요한 직장에서 성공의 요소라고는 도저히 인정할 수 없습니다.

잘못된 칭찬이 자격에 대한 집착, 의존성, 취약성을 아이들에게 심어주는 반면, 올바른 칭찬은 노력과 인내심을 가져다 줄 수 있습니다. 우리 연구진은 실험을 통해, 올바른 피드백을 제공하면 성인조차도 도전을 즐기고 자신의 실수를 받아들이도록 만들 수 있다는 점을 증명했습니다.

그럼 직장에서는 어떤 피드백이 필요할까요? 직원의 뛰어난 아이디어나 성과에 대해 무조건 보상해주는 대신, 솔선수범하기, 어려운 업무 완수하기, 새로운 것을 익히고 학습하기, 역경에 굴하지 않기, 열린 자세로 비판을 수용하기 등에 대해 칭찬해주면 됩니다. 혹은 끊임없이 칭찬을 갈구하지 않는 자세 역시 칭찬의 대상이 될 수 있습니다!

최고의 협상가는 어떻게 탄생하는가

협상력은 성공적인 기업인이 갖춰야 할 핵심 능력 중 하나이지요.

로라 크레이(Laura Kray)와 마이클 하젤훈(Michael Haselhuhn)은 협상의 성공에 마인드셋이 끼치는 중대한 영향력을 보여줬습니다. 한 연구에서 그들은 사람들에게 협상 기술에 대해 고정 마인드셋과 성장 마인드셋을 각각 심어주었지요. 참가자들 중 절반은 ‘협상력은 마치 석고처럼 시간이 흐르면 굳어져서 고정된다’는 내용의 논문을, 다른 절반은 ‘협상력은 변화가능하고 발전될 수 있다’는 내용의 논문을 각각 읽게 했습니다. 성장 마인드셋에 관한 논문의 내용을 맛보기로 일부 들려 드리지요. “과거에는 협상력이 타고나는 고정된 능력이라고 믿었지만, 이제 이 분야 전문가들은 협상력이 개발가능하고 평생 발전할 수 있는 역동적 능력이라고 주장한다.”

협상이 끝나고 나자, 성장 마인드셋을 가진 사람이 협상에서 승리하는 빈도가 고정 마인드셋의 승리 빈도에 비해 거의 두 배에 이를 정도였죠. 성장 마인드셋을 배운 사람들은 자신에게 보다 유리한 결과를 얻기 위해 협상이 난관에 부딪히거나 교착상태에 빠지더라도 포기하지 않고 매달렸던 겁니다.

하지만 성장 마인드셋이 단지 사람들로 하여금 바라던 것을 얻는 데만 효과를 발휘하는 걸까요? 협상을 하다 보면 타인의 이익까지 이해하고 고려해야 할 경우가 많지요. 협상의 가장 이상적인 결과는 양측 모두 각자의 욕구가 충족됐다고 느낄 때입니다. 더 어려운 협상 과제를 내준 연구에서, 성장 마인드셋을 갖춘 사람들은 양측의 근본적인 이익을 충족시키는 거래를 제안함으로써 처음의 실패를 극복할 수 있었습니다. 즉 성장 마인드셋을 가진 사람들은 자신들에게 더 유리한 결과를 얻어냈을 뿐 아니라, 모두에게 이익이 되는 보다 창의적인 해결책까지 내놓을 수 있었던 것이지요. 이 점이 더욱 중요한 겁니다.

뛰어난 관리자를 육성하는 방법

리더들과 관리자들에게 부하직원을 코칭하고 효율적으로 피드백하는 방법을 가르치는 일에 매년 수백만 달러와 수천 시간이 투입되곤 하지요. 하지만 이런 트레이닝은 대부분 별 효과가 없으며, 따라서 리더들과 관리자들의 코칭 능력 또한 답보 상태를 면하지 못합니다. 그럼, 코칭 능력은 훈련이 불가능하다는 뜻일까요? 그럴 리가요. 기업의 트레이닝이 대개 실패하는 이유를 밝히는 관련 연구들이 있었습니다.

피터 헤슬린(Peter Heslin), 돈 반데발레(Don VandeWalle)와 게리 레이섬(Gary Latham)이 수행한 연구는 개인의 변화를 믿지 않는 관리자들이 상당히 많다는 점을 보여줍니다. 고정 마인드셋을 가진 이 관리자들은 이미 갖고 있는 재능만을 중시하지요. 한눈에 이 직원이 능력이 있는지 없는지 판단을 내리고, 그걸로 끝입니다. 직원의 발전을 촉진시키는 코칭 방법을 상대적으로 등한시하고, 만약 직원이 발전한다고 해도 처음 받은 인상에서 벗어나지 못하여 알아채지 못하는 경우가 많습니다. 더 심각한 점은, 엔론의 관리자들처럼 자신의 직원들로부터 비판적인 피드백을 구하거나 수용할 가능성이 거의 없다는 겁니다. 직원들이 어차피 변하지 못할 거라면, 굳이 왜 힘들여 코칭하면서 그들을 괴롭혀야 하나요? 또 자신이 바뀔 마음이 없다면 굳이 직원들에게 피드백을 받을 이유가 뭐가 있나요?

성장 마인드셋을 가진 관리자들도 재능을 중시하긴 하지만, 직원의 재능을 그저 출발선으로 여깁니다. 이들은 직원의 발전, 그리고 자신의 발전을 위해 보다 헌신적으로 노력하지요. 또 직원의 발전과 관련된 코칭을 매우 중요하게 여기고, 직원의 성과가 향상되면 즉시 눈치채며, 직원들의 비판을 환영합니다.

이 연구에서 가장 흥미로운 발견은, ‘관리자들에게 성장 마인드셋을 가르칠 수 있다’는 것입니다. 헤슬린과 동료 연구진은 관리자들을 대상으로 심리학적 원칙에 기반하여 조직된 간단한 워크숍을 진행했습니다. 기사는 평생에 걸쳐 뇌가 얼마나 많이 변할 수 있는지, 그리고 코칭과 연습을 통해 어떻게 능력을 개발할 수 있는지 다루는 내용입니다. 물론 관리자들은 뽑고자 하는 자리에 딱 맞는 인재를 찾고자 하지만, 그렇게 딱 맞는 사람이 항상 나타나지는 않습니다. 그러나 이 워크숍을 통해 ‘훈련과 경험이 훌륭한 성과를 내는 데 필요한 자질을 끌어내고 향상시킬 수 있다’는 점을 깨닫게 되지요.

워크숍에서는 그 다음으로 관리자들에게 다음 몇 가지 과제를 내줍니다.

  1. 사람의 능력을 발전시킬 수 있다는 점을 이해하는 것이 중요한 이유를 고민하기
  2. 자신이 한때는 능력이 부족했지만 현재는 잘 해내고 있는 업무 영역이 무엇인지 떠올리기
  3. 어려움을 겪는 후배에게 그의 능력이 발전될 수 있다는 내용의 편지 쓰기
  4. 절대 불가능하다고 자신이 생각했지만 실제로 배움에 성공한 사람을 본 경험 회상하기

워크숍이 끝난 뒤, 놀랍게도 워크숍에 참석했던 관리자들은 전에 비해 훨씬 손쉽게 부하직원들의 변화와 발전상을 파악합니다. 또 성과가 좋지 않은 직원을 더 열성적으로 가르치려 하고, 코칭의 질과 양 모두 향상되지요. 무엇보다도 이런 변화들이 워크숍이 끝난 후 관리자들을 추적한 6주 내내 지속되었다는 점이 놀랍습니다.

이건 무슨 뜻일까요? 첫째, 무조건 재능이 가장 뛰어난 관리자를 찾아내 고용하는 게 능사가 아니라 성장 마인드셋이 몸에 밴 관리자를 찾는 게 더 좋은 방법이라는 겁니다. 가르치고 배우려는 열의, 피드백에 대한 열린 태도, 그리고 장애에 맞서 극복하는 능력을 가진 관리자를 뽑아야 한다는 것이지요.

둘째, 우리가 리더, 관리자, 직원 들에게 성장을 믿도록 훈련시켜야 한다는 뜻입니다. 또한 그들에게 효과적인 커뮤니케이션과 멘토링의 방법을 가르쳐야 하지요. 실제로 어떤 기업 트레이닝 프로그램이든지, 성장 마인드셋 워크숍을 첫 단계로 배치하면 아주 좋은 결과를 얻을 수 있습니다.

마지막 의미는, 성장 마인드셋 환경을 조성함으로써 사람들의 성공을 독려할 수 있다는 겁니다. 다음과 같이 실행함으로써 그런 환경을 만들 수 있습니다.

리더는 어떻게 만들어지나

워렌 베니스는 위대한 지도자들을 만나 인터뷰한 경험에 대해 이렇게 말했지요. “그들 모두가 리더는 타고나는 게 아니라 만들어지며, 그것도 어떤 외부의 힘이 아니라 자신에 의해 만들어진다는 점에 동의했다.” 베니스의 생각도 같았습니다. “나는 나이와 환경에 상관없이 모두가 자신을 변화시킬 수 있는 능력을 가졌다고 믿는다.” 그렇다고 모든 사람이 리더가 될 수는 없겠지요. 안타깝지만, 대부분의 관리자들, 심지어 CEO들조차 ‘리더’가 되지 못하고 ‘보스’에 머물고 맙니다. 그들은 자신, 직원, 조직을 변화시키기보다는 권력을 휘두르는 쪽을 택하지요.

그 이유는 뭘까요? 존 젠거(John Zenger)와 조지프 폴크먼(Joseph Folkman)은 대부분의 사람들이 처음 관리직을 맡게 됐을 때 이른바 ‘중대한 학습기’에 들어서게 된다고 주장합니다. 많은 훈련과 코칭을 받고, 아이디어를 받아들이며, 자신의 일을 수행하는 방법에 대해 오랫동안, 또 치열하게 고민하게 되지요. 또 자신을 발전시킬 수 있는 기회를 찾고자 합니다. 그러나 일단 기본을 익힌 다음에는 갑자기 성장을 위한 노력을 멈춘다는 겁니다. 진정한 리더가 되는 길이 너무 고되어 보이기 때문이거나, 혹은 아무리 자신이 발전해봤자 얼마나 향상될 수 있을지 잘 알지 못하기 때문일 수도 있습니다. 그래서 리더의 자리에 오르려 하기보다는 현재의 자리에 만족하고 마는 것이죠.

혹은 USC마셜경영대학원의 모건 맥콜(Morgan McCall) 교수가 주장하듯이, 많은 기업들이 선천적 재능만을 신뢰하고 성장 가능성을 가진 사람들을 찾아보지 않기 때문일지도 모릅니다. 이들은 미래에 리더가 될 수 있는 사람들이 모인 커다란 인재 풀(pool)을 놓치는 것이죠. 뿐만 아니라 선천적 재능에 대한 믿음 때문에 그들은 자신들이 재능을 타고났다고 여겨서 뽑은 바로 그 사람들을, 오만하고 방어적이며 배우려 하지 않는 사람으로 만들어 버리는 겁니다. 여기서 얻을 수 있는 교훈은 이것입니다. ‘능력의 개발을 장려하는 기업 환경을 만들면, 리더의 재목들이 반드시 나타난다.’

기업도 마인드셋을 가진다

루 거스트너와 앤 멀케이에 관해 다룰 때, 우리는 이들이 어떤 종류의 회사를 만들고 싶어 했는지 볼 수 있었고, 실제 그런 회사를 만들어내는 모습까지 지켜봤습니다. 바로 ‘천재성’을 신성시하지 않고, 그 대신 온 직원들의 발전을 장려하는 회사였죠. 여기서 한 가지 의문이 생깁니다.

분명히 한 조직의 리더는 고정 혹은 성장 마인드셋 어느 한쪽을 가질 수 있습니다. 하지만 과연 한 ‘기업’ 전체가 특정한 마인드셋을 갖는다는 게 가능할까요? 기업의 전 직원들이 ‘재능은 불변이다’ 또는 ‘재능은 발전할 수 있다’는 식의 통일된 믿음을 갖는다는 게? 그리고, 혹 그럴 수 있다면, 그 점은 그 조직과 직원들에게 어떤 영향을 미칠까요? 이를 알아보기 위해 우리 연구진은 포춘 500대 기업과 포춘 1000대 기업으로 구성된 대기업들을 조사해보았습니다.

어느 조직이 고정 마인드셋을 갖는다는 건, 직원들을 ‘재능을 가진 자’와 ‘재능이 없는 자’로 구분한다는 겁니다. 우리는 이를 ‘천재형 문화’라고 부르기로 했습니다. 그리고 성장 마인드셋을 가진 조직은, 직원들이 노력과 좋은 전략, 멘토링을 통해 성장하고 발전할 수 있다는 전제를 바탕에 두겠죠. 이것을 우리는 ‘발전형 문화’라고 칭했고요.

한 기업의 마인드셋을 파악하기 위해 우리는 각 조직 내 다양한 직급의 직원들에게 그들이 다음과 같은 문장들에 얼마나 동의하는지 확인해 보았습니다.

그렇게 직원들의 응답을 정리해보니 한 가지 중요한 발견을 할 수 있었지요. 각 회사마다 고정 마인드셋 또는 성장 마인드셋에 기초한 믿음과 가치를 갖고 있다는 데 직원들 사이에서 의견이 강력하게 일치되고 있었다는 점입니다.

성장 마인드셋을 가진 기업에서 일하는 직원들은 자신의 회사에 대한 신뢰도뿐 아니라 주인의식과 헌신도 역시 훨씬 높았던 겁니다. 예를 들어 “우리 회사 사람들은 신뢰할 수 있다”는 문장에 점수를 매겨달라고 요청했을 때, 성장 마인드셋 기업의 직원들이 훨씬 높은 점수를 줬습니다. 또 성장 마인드셋 기업의 직원들은 회사에 대한 소속감이 훨씬 높았고 회사를 위해 헌신하려는 마음이 더 강했지요. “나는 회사와 한 몸이라고 느끼고 , 회사의 미래를 위해 노력할 것”이라는 답변이 많았습니다. 하지만 고정 마인드셋 기업에서 일하는 직원들의 주된 관심사는 다른 회사로의 이직인 경우가 많았습니다.

과연 기업의 유연성과 혁신은 어떨까요?

성장 마인드셋 기업의 직원들은, 회사가 합리적인 위험 부담, 혁신, 창의성의 측면을 적절히 지원하고 있다고 답했지요. 예를 들면, 그들은 “회사가 사업의 위험성을 보완해줄 것이고, 내가 실패하더라도 나를 지원해 줄 것이다”와 “회사가 직원들의 창의성을 독려하고 환영한다”는 문장에 강력하게 동의했습니다.

고정 마인드셋 기업의 직원들은 위험 부담과 혁신 추진에 관해서 회사가 자신들을 지원할 것 같지 않다고 답했고, 오히려 회사에 가혹하고 비윤리적인 일들이 자주 벌어진다는 데 더 동의하는 쪽이었습니다. “이 회사는 속임수, 꼼수, 요령으로 가득하다”거나 “우리 회사 사람들은 정보를 숨기거나 비밀을 만드는 일이 잦다”는 문장에 점수를 많이 준 겁니다. 잘 생각해 보면 어렵지 않게 이해되는 부분입니다. 기업이 선천적 재능에 높은 가치를 매긴다면, 그 기업의 모든 사람들은 슈퍼스타가 되고자 할 것이고, 남들보다 자신이 더 빛나 보이길 원할 것이며, 그러기 위해서 남을 속이거나 원칙을 무시할 가능성이 높지요. 팀워크의 가치는 폭락할 것이고요.

직원들 간의 상호존중은 어떨까요? 마찬가지였습니다. 성장 마인드셋 기업에 다니는 관리자들이 부하직원들을 훨씬 더 긍정적으로 인식하고 있었고, 회사가 직원들을 신경 쓰는 범위도 더 넓었습니다. 성장 마인드셋 기업의 관리자들은 자신의 직원들에게 협력성, 학습과 성장을 향한 열의, 혁신성에 대해서 높은 점수를 줬습니다. 그리고 회사 경영을 잘해낼 잠재력도 높이 평가했지요. 이들은 모두 회사를 더 유연하게 만들고, 경쟁에서 뒤처지지 않게 만드는 요소들이기도 합니다.

제가 특히 마음에 든 점은 이 마지막 발견이었습니다. 성장 마인드셋 기업의 관리자들이 고정 마인드셋 기업 관리자들보다 자신의 직원들에게서 경영에 관한 잠재력을 훨씬 더 크게 봤다는 점 말이지요. 말하자면 그들은 미래의 리더들이 만들어지고 있는 모습을 포착한 겁니다. 이런 아이러니가 참 재미있습니다. 아마도 재능 있는 사람을 찾고 고용하며 더 큰 보상을 부여해온 쪽은 고정 마인드셋 기업들일 텐데, 오히려 그들은 지금에 와서 주위를 둘러보며 “대체 재능 있는 녀석들은 다 어디로 간 거야?”라고 당황해하는 겁니다. 재능은 그렇게 아무 데나 널려 있는 게 아닌데도.

6장. 관계를 주도하는 사람들의 마인드셋

성장 마인드셋을 가진 사람도, 고정 마인드셋을 가진 사람도, 거의 모두가 적어도 한 번쯤은 사랑에 빠졌다가 상처를 받은 경험이 있었습니다. 다만 그 상처를 대하는 방법은 확연히 달랐습니다.

자신의 이야기를 마친 사람들에게 우리는 이렇게 물었습니다. “그 경험이 어떤 의미를 가집니까? 당신은 어떻게 그 고통을 극복했나요? 당신이 바란 것은 무엇이었습니까?”

고정 마인드셋을 가진 사람들은, 상대방의 거절로 인해 자신이 심판받은 듯한 느낌을 받았다고 답했지요. 마치 법정에서 유죄를 선고받고 ‘사랑받지 못한 자!’라는 낙인이 이마에 찍힌 것 같았다고요. 그리고 그들은 상대를 비난했습니다. 고정 마인드셋으로는 자신의 상처를 치유할 수 없었기에 그들이 할 수 있는 일이라곤 가해자도 똑같은 상처를 입길 바라는 것뿐이었던 겁니다.

사실 고정 마인드셋을 가진 사람들에게, 최우선 목표는 아주 분명합니다. 바로 ‘복수’죠.

성장 마인드셋을 가진 사람들의 사연 역시 비통하기 짝이 없지만, 대응 방식은 고정 마인드셋의 그것과는 완전히 달랐습니다. 그들에게 인간관계에서 버림받은 경험은 이해와 용서, 그리고 새로운 곳으로의 이동을 의미했지요. 비록 깊은 상처를 받았을지라도, 그들은 그 상처로부터 배우고자 했습니다. “그 관계와 이별을 통해 나는 소통의 중요성을 진심으로 깨달을 수 있었어요. 전에는 사랑만 있으면 뭐든 극복할 수 있다고 여겼는데, 지금은 사랑에도 여러 도움이 필요하다는 걸 압니다.” 이 남성은 또 이렇게 얘기했습니다. “그리고 어떤 사람이 내게 잘 맞는지도 배웠지요. 모든 인간관계가 우리에게 어떤 사람과 잘 어울리는지 알려준다고 생각해요.”

성장 마인드셋을 가진 사람에게 최우선 목표는 ‘용서’입니다. 한 여성은 이렇게 말했어요. “난 성자(聖者)는 아니지만 내 마음의 평화를 위해서라도 용서하고 잊어야 한다는 걸 알았죠. 그는 내게 상처를 줬지만, 과거에 매달려 산다면 내게 남아 있는 삶마저 엉망이 될 테니까요. 그래서 어느 날 그냥 ‘그 사람도 잘 되길 빌고, 나도 잘 살아보자’라고 생각하게 됐습니다.”

성장 마인드셋 덕분에 그들은 자신에게 영원한 낙인이 찍혔다고 생각하지 않을 수 있었고, 자신과 인간관계에 도움이 될 교훈을 얻고자 노력할 수 있었던 겁니다. 그 교훈을 바탕으로 미래에 더 나은 경험을 하기 위함이죠. 그리고 미래를 향해 전진하고 포용하는 법도 알게 됐습니다.

인간관계를 들여다보다

마인드셋을 통해 우리는 왜 사람들이 필요한 기술(사교술)을 배우려 하지 않는지, 또 갖고 있는 기술도 사용하지 않는지에 대해 이해할 수 있지요. 사람들이 희망에 가득 차서 시작한 새로운 인간관계가 결국은 상처로 돌아오게 되는 이유, 또한 사랑이 종종 선혈이 낭자한 전쟁터로 바뀌어 버리는 이유도 알 수 있습니다. 무엇보다 중요한 점은, 만족스러운 인간관계를 지속적으로 이어가는 일부 사람들의 비밀도 파악할 수 있게 된다는 겁니다.

마인드셋이 관계에 끼치는 영향

이제까지, 고정 마인드셋을 갖는다는 것은 ‘당신의 개인적 자질이 고정돼 있다’고 믿는다는 뜻이었지요. 하지만 인간관계에서는 여기에 두 가지, 바로 ‘당신의 파트너’와 ‘인간관계 자체’라는 요소들이 더해집니다. 이제 고정 마인드셋은 총 3가지에 적용될 수 있는 것입니다.

  1. 당신의 자질이 고정돼 있다고 믿는다.
  2. 당신 파트너의 자질이 고정돼 있다고 믿는다.
  3. 인간관계의 질(質)이 고정돼 있다고 믿는다.

관계의 질이 고정돼 있다는 건, 둘 사이의 관계가 애초부터 좋거나 나쁘기로 결정돼 있다는 겁니다. 처음부터 인연이었거나 또는 인연이 아니었거나 둘 중 하나라는 거죠. 이제 이 3가지가 모두 심판의 대상이 되는 겁니다.

하지만 성장 마인드셋은 위의 3가지 내용들이 모두 발전할 수 있다고 말합니다. 즉, 당신과 당신의 파트너, 그리고 둘 사이의 관계 모두가 성장하고 변할 수 있다는 쪽입니다.

반면 고정 마인드셋에서는 즉각적이고 완벽하며 영원히 지속되는 관계만을 이상적으로 봅니다. 마치 그럴 운명이었다는 것처럼. ‘그래서 그들은 영원히 행복하게 살았답니다’와 같이 아름다운 결말로 끝맺는 동화처럼 말이죠.

고정 마인드셋 때문에 인간관계에 어떤 문제가 발생한다는 걸까요? 다음 두 가지를 들 수 있습니다.

첫 번째 문제 : "관계 유지를 위해 노력해야 한다면, 운명적인 관계가 아니다"

고정 마인드셋을 가진 사람들의 첫 번째 문제는 모든 좋은 일들이 자동적으로 발생하길 기대한다는 겁니다. 파트너 간에 서로 도와 문제를 해결하거나 관계의 기술을 발전시키는 게 아니라, 사랑을 통해 마법같은 일들이 벌어져야 한다고 생각하는 거죠.

성장 마인드셋을 가진 사람들끼리도 첫 만남부터 갑작스레 불꽃이 튀는 일이 발생하지만, 그들은 마법을 기대하진 않습니다. ‘오래 지속되는 좋은 관계란, 필연적인 차이를 극복하려는 부단한 노력에서 비롯된다.’ 그들은 이렇게 믿지요.

두 번째 문제 : "둘 사이에 문제가 있다는 건 인격에 결함이 있다는 뜻이다"

고정 마인드셋에서 발생하는 두 번째 큰 어려움은, 둘 사이의 문제가 일어났을 때 그것을 뿌리 깊은 결함의 증거로 인식한다는 겁니다. 하지만 역경 없이는 위대한 성취가 불가능한 것처럼, 갈등과 문제가 없이는 좋은 관계가 성립될 수 없습니다.

고정 마인드셋을 가진 사람들은 갈등에 대해 이야기할 때 곧잘 ‘비난’을 택합니다. 때로 자기 자신을 탓하기도 하지만 대개는 파트너를 비난하곤 하지요. 특히 ‘인격적 결함’을 탓하면서요. 하지만 거기서 끝이 아닙니다. 파트너의 인격을 비난하게 되면 상대에 대한 분노와 혐오 또한 거세지지요. 그리고 한 걸음 더 나아가, ‘이건 변하지 않는 자질 때문에 비롯된 문제니까 해결할 수 없어’라고 결론을 내리게 되는 겁니다.

그래서 고정 마인드셋을 가진 사람들은 일단 자신의 파트너에게서 결점을 발견하게 되면, 점점 파트너를 경멸하고 파트너와의 관계 자체에 대해 불만족하게 되는 겁니다. 이와 반대로 성장 마인드셋을 가진 사람들은 파트너의 불완전함을 알면서도 좋은 관계를 이어갈 수 있다고 생각하지요.

때로 고정 마인드셋을 가진 사람들은 관계의 파국을 막기 위해 파트너나 둘 사이의 관계에 있는 문제를 못 본 척 지나치는 경우도 있습니다.

파트너가 될 것인가, 적이 될 것인가

파트너 간의 경쟁심리

자신의 능력을 계속해서 입증해야만 하는 고정 마인드셋에서는 파트너와 경쟁에 빠지기 쉽습니다. 누가 더 똑똑한지, 누가 더 재능이 많은지, 누가 더 호감이 가는 존재인지 따지게 되는 거죠.

관계를 발전시키고 주도하는 비결

처음 사귀게 될 때 사람들은 자신과는 다른 파트너를 만나게 되는데, 아직 그 차이를 다루는 법에 대해서는 알지 못하는 상태입니다. 훌륭한 관계를 형성하는 과정에서 사람들은 그 방법을 발전시켜 나가며, 그럼으로써 둘 모두 성장하고 관계도 깊어지는 거죠. 하지만 이런 일이 발생하기 위해서는 서로가 같은 편에 서 있다고 생각해야 합니다.

로라는 운이 좋은 편이었습니다. 그녀는 자기중심적이고 방어적이며, 소리를 잘 지르고 쉽게 토라지는 성격이었죠. 하지만 제임스는 그런 그녀를 잘 받아주고 그녀가 항상 자기편이라고 생각하는 사람이었습니다. 그래서 그녀가 자신을 비난할 때도 제임스는 그녀를 진정시키고 자신에게 마음을 털어놓게 만들었죠. 시간이 지나면서 로라는 더 이상 소리치지 않고 토라지지 않는 법을 배우게 됐고요.

저는 파트너를 완전히 다른 사람으로 바꿔놓으려는 영화 <마이 페어 레이디>식의 변화를 말하는 게 아닙니다. 다만 관계 속에서 파트너들이 각자의 목표를 이루고 잠재력을 발휘하도록 도와야 한다는 뜻이죠. 이것이야말로 성장 마인드셋의 실천이라고 할 수 있는 것이니까요.

진정한 우정에 관하여

부끄러움과 마인드셋

사회신경과학자인 제니퍼 비어(Jennifer Beer)는 그 관계를 파악하기 위해 수백 명의 사람들을 연구했습니다. 사람들의 마인드셋과 부끄러움을 측정한 다음, 두 명씩 묶어서 친해지게 했습니다. 그리고 그 모든 과정을 영상으로 기록한 다음, 훈련받은 전문가들이 영상을 보면서 친밀도를 평가했습니다.

우선 비어는 고정 마인드셋을 가진 사람들이 부끄러워하는 경향이 더 강하다는 점을 발견했습니다. 이해가 되는 얘깁니다. 고정 마인드셋은 남들의 판단에 대해 걱정하게 만들고 따라서 자의식이 강하고 불안해하는 사람이 되기 쉽죠. 하지만 고정 마인드셋 외에 성장 마인드셋을 가진 사람들 중에도 부끄럼을 잘 타는 사람들이 많았고, 그들을 더 자세히 관찰한 끝에 비어는 더 재미있는 사실을 알게 됐습니다.

부끄러움은 고정 마인드셋을 가진 사람의 사회적 상호작용에 해를 끼치는 반면, 성장 마인드셋을 가진 사람에게는 그렇지 않다는 점이었습니다.

여기엔 그럴 만한 이유들이 있습니다. 첫째, 부끄러워하는 성장 마인드셋의 사람들은 사회적 교류를 일종의 과제로 여기기 때문입니다. 불안한 가운데에도 그들은 새로운 사람을 만나는 기회를 적극적으로 받아들이지요. 반면 부끄럼이 많은 고정 마인드셋의 사람들은 자신보다 사교성이 더 뛰어날지도 모르는 누군가를 만나는 일을 피하려 합니다. 그들은 실수를 할까봐 걱정된다는 말을 자주 했지요. 즉, 고정 마인드셋을 가진 사람과 성장 마인드셋을 가진 사람은 각자 상이한 태도로 상황을 받아들이는 겁니다. 한쪽은 도전을 감수하는 반면, 다른 쪽은 위험을 두려워하는 것이지요.

가해자, 희생양 그리고 보복

어떤 사람이 가해자가 되는가

남을 괴롭힌다는 건 심판과 연관돼 있지요. 누가 더 가치 있거나 중요한 사람인지 결정하는 겁니다.

가해자들에게는 고정 마인드셋의 사고방식이 깊숙이 박혀 있습니다. 즉 ‘누군가는 더 우월하고 누군가는 더 열등하다’는 것이죠. 그리고 가해자 자신이 그 여부를 판단하는 심판자가 되는 겁니다.

복수를 다짐하는 피해자들

고정 마인드셋은 또한 희생자가 괴롭힘에 반응하는 방식에서도 역할을 담당합니다. 거절당한 사람들이 그걸 심판으로 받아들이게 되면 자신에 대한 감정이 나빠지고 괴로움 속에서 욕을 퍼붓지요. 자신이 잔인하게 버림받았으니 반대로 복수하고 싶어집니다.

그들은 심판을 받았다고 여겼기에 자신도 심판을 내리길 원한 겁니다.

희생자들이 처음부터 고정 마인드셋을 가지지는 않더라도, 계속되는 괴롭힘 때문에 자연스럽게 고정 마인드셋이 생겨날 수 있습니다. 특히 주변에서 지켜만 볼 뿐 아무 조치를 취하지 않거나 심지어 합세하여 괴롭히게 된다면 더욱 심해지겠죠. 자신이 놀림과 괴롭힘을 받는데도 누구도 도와주지 않으면, 점차 자신은 그런 대접을 받아도 마땅한 사람이라고 생각하게 된다고 희생자들은 증언합니다. 스스로를 심판하면서 자신을 열등한 존재라고 여기게 되는 것이죠.

가해자가 심판을 하고, 희생자들은 그 심판을 받아들입니다. 그것이 내부로 향하면 우울증과 자살로 이어지고, 외부로 향하면 폭력으로 드러나는 것이지요.

가르침에 대한 마인드셋을 바꿔라

아이들 개개인이 괴롭힘을 그만두기란 어렵습니다. 특히 그 괴롭힘을 따르고 동조하는 그룹이 생겼을 경우에는 더욱 그렇죠. 하지만 학교는 할 수 있습니다. 학교의 마인드셋을 바꾸면 가능한 일이지요.

학교의 문화는 대개 고정 마인드셋을 조장하거나, 적어도 수용하는 쪽입니다. 어떤 아이가 더 우월하다거나 따로 선발될 자격이 있다는 생각을 받아들이고, 또한 어떤 아이는 부적응자라서 학교가 도울 일이 별로 없다고 여기지요.

심리치료사이자 학교 상담가인 스탠 데이비스(Stan Davis)는 이런 효과를 내는 학교 폭력 방지 프로그램을 내놓았지요.

데이비스는 첫째, 일관성 있게 아이들을 훈육하면서도 절대 가해자를 ‘사람’으로 심판하려 하지 않았습니다. 아이의 어떤 성격이나 자질을 직접적으로 비판하지 않았지요. 대신 그는 가해학생들이 학교에서 환영받는다는 느낌을 갖게 했습니다.

그리고 그들의 올바른 행동에 대해 일일이 칭찬했지요. 하지만 절대 ‘사람’에 대해서는 칭찬하지 않았습니다. 단지 노력을 칭찬한 겁니다. “나는 요즘 네가 싸우지 않는 걸 보고 있어. 그건 네가 아이들과 잘 지내려고 노력한다는 뜻이지.” 데이비스가 아이들을 성장 마인드셋으로 이끌고 있다는 걸 알 수 있지요. 그는 아이들이 나아지려고 노력하면서 자신들의 행동을 똑바로 바라보도록 도울 뿐입니다. 가해학생들이 그런 변화를 의식적으로 추구한 게 아니라고 해도, 이제는 마치 그랬던 것처럼 보이게 됐지요.

7장. 마인드셋을 어떻게 가르칠 것인가

실제로는 부모가 행하는 많은 일들이 오히려 해로운 결과를 낳습니다. 자녀를 도우려는 판단, 가르침, 동기부여 기술은 자녀에게 그릇된 메시지를 전하는 경우가 자주 발생하기 때문이지요.

실제로 말 한마디 행동 하나하나가 모두 메시지를 담고 있습니다. 자신의 자녀, 학생, 혹은 가르치는 선수들에게 ‘자신에 대해 어떻게 생각할 것인지’를 전하는 겁니다. 그건 ‘네게는 영구적인 자질이 있고 내가 그걸 심판할 거야’라는 고정 마인드셋의 메시지일 수도, 혹은 ‘너는 성장하고 있고 내가 너의 발전을 도와줄게’라는 성장 마인드셋의 메시지일 수도 있지요.

아이들은 이런 메시지에 놀라울 정도로 예민하게 반응하고 걱정합니다. 1950~1970년대에 양육 권위자로 명성을 떨친 하임 지노트는 이런 이야기를 들려주지요. 5살 난 브루스는 엄마와 함께 새 유치원에 갔습니다. 유치원에 들어선 브루스는 벽에 걸린 그림을 보고 “저 못난 그림들은 누가 그린 거야?”라고 말했지요. 이 말을 들은 엄마는 황급히 아들의 말을 고쳐줬습니다. “저런 예쁜 그림을 보고 못났다고 하면 안 돼.”

하지만 유치원 선생님은 브루스의 말뜻을 정확히 이해했지요. “여기서는 꼭 예쁜 그림을 그릴 필요는 없단다. 네가 그리고 싶다면 ‘나쁜 그림’을 그려도 돼.” 브루스는 선생님에게 활짝 웃어보였지요. 선생님은 브루스의 진짜 질문, ‘그림을 잘 못 그리는 아이는 어떻게 해야 하나요?’를 간파하고 그에 맞는 대답을 해준 겁니다.

다음으로 브루스는 망가진 소방차 장난감을 집어 들고는 못마땅한 듯 물었지요. “이거 누가 망가뜨렸어?” 엄마는 이번에도 서둘러 아들을 막아섭니다. “그걸 누가 부쉈든 네가 무슨 상관이니? 너 여기서 누구 아는 애도 없잖니.” 하지만 선생님은 알아들었지요. “장난감은 갖고 노는 거야. 그래서 때로 부서지기도 하지. 원래 그런 거란다.” 이번에도 ‘장난감을 부순 아이는 어떻게 되나요?’라는 브루스의 진짜 질문이 답을 얻은 것이죠.

이렇게 해서 브루스는 엄마를 기쁘게 돌려보내고 새 유치원에서의 첫날을 시작했습니다. 자신이 심판받고 꼬리표가 붙는 장소가 아니란 걸 알았으니까요.

우선은 부모들이 자녀들에게 어떤 메시지를 보내는지 살펴보기로 하지요.

성공에 관한 메시지

다음의 말들 속에 어떤 메시지가 들어 있는지 살펴보세요.

대부분의 부모들은 이것이 아이를 격려하고 응원하는 메시지라고 여길 겁니다. 하지만 좀 더 깊게 들여다보세요. 그 속에 숨겨진 다른 메시지가 들리지 않나요? 아이들의 귀에는 이렇게 들릴 겁니다.

아이들은 칭찬을 좋아하지요. 그리고 자신의 지능과 재능에 대해 칭찬받는 걸 더욱 좋아합니다. 아이들의 자신감을 북돋아주고 특별히 빛나게 해주거든요. 하지만 그건 순간적인 효과일 뿐이죠. 생각지 못한 장애물에 부딪히는 순간, 아이들의 자신감은 사라져버리고 동기는 바닥을 치게 됩니다. 만약 성공이란 것이 똑똑하다는 의미라면, 실패한다는 건 멍청하다는 뜻이 되는 거지요. 이게 바로 고정 마인드셋입니다.

부모들은 자녀의 두뇌와 재능을 칭찬함으로써 자녀에게 영원한 자신감을, 마치 선물처럼 건네줄 수 있다고 생각하지요. 하지만 실제로는 역효과를 냅니다. 상황이 어려워지거나 잘못되면 아이는 오히려 자기 스스로를 의심하게 되지요. 부모가 진심으로 자녀에게 선물을 주고자 한다면, 최선의 방법은 실수를 통해 흥미를 구하고, 새로운 전략을 찾고, 지속적인 배움을 사랑하는 법을 아이에게 가르치는 것입니다. 그럼 아이들은 더 이상 칭찬의 노예가 될 필요가 없고, 평생 자신감을 기르고 회복할 수 있는 자신만의 길을 갖게 되지요.

아이를 성장시키는 말

재능이나 지능을 칭찬하지 않는다면, 다른 대안은 그럼 뭘까요?

단지 특정한 유형의 칭찬, 즉 아이의 지능이나 재능을 판단하는 칭찬을 멀리해야 한다는 뜻일 뿐입니다. 또한 아이들이 들인 노력보다 지능이나 재능을 자랑스러워한다는 암시를 담은 칭찬도 멀리해야 한다는 것이죠. 성장에 기반을 둔 과정, 즉 노력, 인내, 훌륭한 전략을 통해 성취한 결과에 대해서는 우리가 원하는 만큼 얼마든지 칭찬해도 좋습니다. 그리고 아이들에게 문제를 어떻게 해결하는지 질문함으로써, 우리가 아이들의 노력과 선택을 인정하고 관심을 가지고 있다는 점을 보여줄 수 있습니다.

그럼 열심히 노력했지만 결과가 좋지 않은 학생에게는 어떻게 얘기해야 할까요?

자녀에게 주의 깊게 성장 지향적인 칭찬을 하지만, 다른 사람에 대해 말하는 방식이 잘못되어 일을 그르치는 부모들도 가끔 있습니다. 저는 자기 아이 앞에서 부모들이 “그 녀석은 천생 패배자야”, “그녀는 타고난 천재야”라거나 “쟤는 얼간이야”라고 말하는 모습을 지켜봐왔죠. 부모가 타인에 대해 이런 고정적 판단을 내리는 말을 들은 아이들의 마음속에는 고정 마인드셋이 자라나는 겁니다. 그리고 이렇게 고민하게 되지요. ‘부모님은 나도 저런 식으로 생각하지 않을까?’

칭찬에 관한 이야기를 하나만 더 하겠습니다. 우리가 아이들에게 “와, 너 참 빨리 했구나!”라거나 “봐, 너 아무 실수도 하지 않았네!”라고 말하면 어떤 메시지가 전달될까요? 아이들에게 ‘속도’와 ‘완벽’이 중요하다고 말하는 겁니다. 속도와 완벽은 어려운 배움의 ‘적’입니다. 즉 아이들은 ‘부모님이 내가 빠르고 완벽할 때 똑똑하다고 칭찬해주니, 어려운 건 아예 도전하지 않는 편이 낫겠어’라고 생각하게 되지요. 그럼 아이들이 어려운 과제, 예컨대 수학 문제를 빠르고 완벽하게 풀었을 때는 뭐라고 해줘야 할까요? 이럴 때는 칭찬을 하지 말아야 할까요? 그렇습니다. 저는 이럴 때 “이런, 문제가 너무 쉬웠나봐. 이런 쉬운 문제를 풀게 해서 미안하구나. 네가 정말 뭔가 배울 수 있는 문제를 풀어보자!”라고 얘기해줍니다.

긴장을 풀어줄 때도 조심!

여러분은 시험이나 공연을 앞둔 아이의 긴장을 어떻게 풀어주나요? 아이들에게 지능이나 재능에 대한 언급을 하면 역효과가 나지요. 오히려 실수를 하게 될까봐 더 긴장감만 높아질 뿐입니다.

매 시험 전날 밤마다 심란해하는 딸을 보고 부모는 자신감을 불어넣어주려고 했죠. “얘야, 네가 얼마나 똑똑한지는 너도 알고 우리도 알잖니. 넌 잘 해낼 거야. 걱정하지 마.”

물론 그들은 자신들이 아는 한 최대한의 응원을 해주려고 한 것이지만, 오히려 위험을 더 키운 셈입니다. 그럼 그들은 뭐라고 했어야 할까요?

“모두가 너를 평가하려고 하는데 너는 네가 아는 것조차 제대로 보여주지 못하는 것 같으니 분명 끔찍한 기분일 테지. 하지만 우리는 너를 평가하려는 게 아니라는 점을 알아줬으면 한다. 우리가 신경 쓰는 건 네가 얼마나 배우고 있느냐 하는 거야. 그리고 네가 충분히 배우고 있다는 걸 안단다. 네가 지금까지 노력하면서 계속 공부해 왔다는 점이 참 자랑스럽구나.”

실패에 관한 메시지

이번에는 실패했을 때 자녀에게 보내는 메시지에 대해 살펴봅시다.

모든 종목이 끝난 뒤 엘리자베스는 아무 리본도 받지 못했고 절망에 빠졌지요.

만약 당신이 엘리자베스의 부모라면 어떻게 하겠습니까

  1. “내 생각엔 네가 최고야”라고 말한다.
  2. “네가 받아야 마땅한 우승 리본을 도둑맞았어”라고 말한다.
  3. “체조는 그리 중요한 게 아니야”라고 위로한다.
  4. “너는 재능이 있으니 다음엔 반드시 우승할 거야”라고 말한다.
  5. “넌 우승할 자격이 없었어”라고 말한다.

‘어떻게 자녀의 자존심을 세워줄 것인가’에 대해 우리 사회에 널리 퍼진 메시지가 하나 있는 것 같아 보입니다. 그 메시지의 골자는 ‘아이를 실패로부터 보호하라!’는 것이죠. 하지만 그러면 당장의 실망감을 치유해주는 효과는 있을지 몰라도, 장기적으로는 아이에게 해가 될 수 있습니다. 그 이유는 뭘까요?

위의 5가지 반응이 어떤 마인드셋을 담고 있는지 살펴보고 그 안에 담긴 메시지를 들어봅시다.

  1. 첫 번째(“내 생각엔 네가 최고야”)는 우선 진실이 아니지요. 엘리자베스는 최고가 아닙니다. 그건 당신도, 아이도 알고 있는 사실이죠. 이래서는 어떻게 극복하고 개선할지 아무런 도움도 주지 못합니다.
  2. 두 번째(“네 우승 리본을 도둑맞았어”)는 타인에게 탓을 돌리는 겁니다. 사실 문제는 심판이 아니라 아이의 연기인 건데 말이죠. 당신은 엘리자베스가 자신의 약점에 대해 다른 사람들을 비난하는 사람으로 크길 바라나요?
  3. 세 번째(“체조는 그리 중요한 게 아니야”)는 아이에게, 당장 잘하지 못하는 일에 대한 가치를 폄하하도록 가르칩니다. 당신이 진정으로 전하고자 하는 메시지는 이게 아니지 않나요?
  4. 네 번째(“너는 재능이 있어”)가 가장 위험한 메시지일 수 있습니다. 능력만 있다면 무엇이든 원하는 바를 자동적으로 이룰 수 있나요? 또 엘리자베스가 이번 경기에서 우승하지 못했다고 해서 다음 경기에 우승하리란 법은 어디 있나요?
  5. 마지막 선택지(“넌 우승할 자격이 없었어”)는 너무 냉정하고 가혹한 말처럼 보입니다. 물론 아이에게 정말 이렇게 말하기는 쉽지 않겠죠. 하지만 성장 마인드셋을 가진 아빠라면 이런 선택을 내려야 합니다.

실제 엘리자베스의 아빠는 이렇게 말했지요. “엘리자베스, 네 기분이 어떨지 안다. 기대가 컸고 최선을 다했는데 우승하지 못했으니 참 실망스러울 거야. 하지만 너도 알 듯이 넌 아직 부족한 부분이 있어. 이 대회에는 너보다 더 오래, 더 열심히 체조를 해온 아이들이 많이 참가했단다. 만약 정말 체조가 좋다면, 앞으로 정말 열심히 노력해야 하는 거야.”

또한 아빠는 엘리자베스에게, 그냥 취미로 체조를 하려는 거라면 이 정도로 충분하다고도 얘기해줬습니다. 그러나 남과의 경쟁에서 이기려는 거라면 더 많은 노력이 필요하다고 했지요. 엘리자베스는 이 말을 가슴에 새기고, 훈련시간을 많이 늘리고, 특히 약했던 종목들을 반복해서 연습했습니다.

엘리자베스의 사례에서 보듯이, 아이들에게는 정직하고 건설적인 피드백이 필요합니다. 아이를 그로부터 ‘보호’하려고 할수록 ‘배움’으로부터 멀어지는 겁니다. 아이들은 조언, 코칭, 피드백을 부정적으로 생각하게 될 것이고요. 건설적인 비판을 미루는 건 아이의 자신감에도 도움이 되지 않습니다. 오히려 아이의 미래를 망칠 뿐이죠.

건설적으로 비판하는 법

전혀 도움이 되지 않는 비판들도 상당히 많습니다. 그런 비판들은 주로 아이들에 대한 심판으로 가득하지요. 하지만 ‘건설적’이란 말은 아이들이 뭔가를 고치고, 더 나은 결과물을 만들고, 더 잘할 수 있도록 돕는다는 의미입니다.

빌리는 서둘러서 숙제를 하려다가 문제 몇 개는 건너뛰고 또 몇 개에는 대충 답을 적었습니다. 빌리의 아빠는 노발대발했습니다. “이건 네 숙제잖아? 제대로 할 수 없어? 멍청한 거니, 책임감이 없는 거니? 어느 쪽이야?” 아들의 지능과 인성을 모두 비난하는 이런 피드백은 ‘결점은 영원하다’는 의미까지 담고 있지요.

아이의 자질을 훼손하지 않으면서 아빠가 실망감을 제대로 표현할 수는 없을까요? 몇 가지 방법이 있습니다.

아이들 입장에서 보다

고정 마인드셋을 지닌 아이들은 우리 연구진에게 자신이 부모로부터 항상 심판의 메시지를 받는다고 얘기합니다. 그 아이들은 자신의 자질이 항상 평가받는 중이라고 느낀다고 말하죠.

매번 뭔가 일이 생길 때마다, 이 아이들은 오직 심판의 메시지만 듣게 되는 겁니다.

하지만 성장 마인드셋을 가진 학생들은 이렇게 생각하지 않습니다. 그 아이들은 부모가 단지 배움을 독려하고 좋은 학습 습관을 길러주려는 거라고 생각하죠.

자신의 행동이나 인간관계에 관한 일에서도, 고정 마인드셋을 가진 아이들은 심판으로 받아들이는 반면, 성장 마인드셋을 가진 아이들은 ‘도움’으로 받아들였습니다.

Q. 부모님이 뭔가를 부탁했는데 네가 하지 않았을 때 부모님이 화가 났다고 해보자. 정확히 왜 화가 난 걸까?

고정 마인드셋 아이
내가 나쁜 아이일까봐 걱정하시는 거예요.
성장 마인드셋 아이
내가 다음에는 더 잘 할 수 있는 방법을 배울 수 있게 도와주시려는 거예요.

모든 아이들은 잘못을 하게 마련이죠. 통계에 의하면 일반적인 어린아이들은 3분마다 한 번씩 ‘나쁜 짓’을 한다고 합니다. 그 나쁜 짓이 아이들의 인성에 대한 심판으로 이어질까요, 아니면 배우는 기회가 될까요?

Q. 네가 다른 아이들과 뭔가를 함께 나누지 않았는데 부모님이 불편해하신다면, 그 이유는 뭘까?

고정 마인드셋 아이
그 일로 내가 어떤 아이인지 보여줬다고 생각하니까요.
성장 마인드셋 아이
다른 아이들과 잘 지내는 방법을 배우게 도와주시려는 거예요.

부모들은 심지어 갓난아기일 때부터 자녀의 행동을 해석하고 반응하지요. 막 출산한 엄마가 아기에게 젖을 물리려 합니다. 아기는 울기만 하고 젖을 물지 않지요. 또는 몇 번 젖을 빨다가 포기하고, 다시 울기 시작합니다. 그럼 엄마는 생각하죠. ‘우리 애가 고집이 센가? 아기들은 원래 자동적으로 젖을 빨아야 하는 게 아닌가? 애한테 무슨 문제가 있나?’

이런 상황을 겪었던 한 엄마가 제게 이렇게 말했습니다. “처음에는 정말 당황했어요. 그러다가 교수님의 말씀이 떠올랐어요. 아기에게 계속 ‘우리는 지금 수유하는 법을 함께 배우는 중이야. 너도 배고프고 힘들지? 하지만 우리는 배우는 중이란다’라고 말했지요. 이렇게 생각하니 침착해지고 아기가 젖을 먹을 때까지 참을 수 있었어요. 또 아기를 더 잘 이해하고 다른 것들을 가르치는 데도 도움이 됐답니다.”

판단하지 마세요. 가르치세요. 그게 배움의 과정이니까요.

아이들도 메시지를 전한다

아이들이 이런 메시지를 배운다는 점을 알 수 있는 또 하나의 방법은, 아이들 스스로가 어떻게 메시지를 전하는지 살펴보는 것입니다. 아주 어린 아이들도 자신이 배운 지혜를 전할 준비가 되어 있으니까요. 우리는 2학년 아이들에게 “수학을 어려워하는 반 친구에게 뭐라고 조언해주고 싶니?”라고 물었습니다. 그러자 성장 마인드셋을 가진 아이들은 다음과 같은 조언을 내놨지요.

반대로 고정 마인드셋을 가진 아이들의 조언은 그리 유익하지 않았습니다. 고정 마인드셋에는 성공의 비결이란 게 존재하지 않기에, 거기서 나오는 조언은 그저 짧고 다정할 뿐이기 때문입니다. 고정 마인드셋을 가진 한 아이는 위로조로 “참 안됐구나”라고 하더군요.

우리는 보통 학대받은 아이가 어른이 되고 난 후에야 어린 시절 학대받은 상처를 타인에게 전가한다고 생각합니다. 하지만 이 충격적인 연구는 어렸을 때 이미 아이들이 자신이 받은 상처를 남들에게 전한다는 점을 보여주지요.

그럼 학대를 받지 않은 아이들은 고통을 겪는 친구를 어떻게 대했을까요? 이 아이들은 동정심을 표했습니다. 대부분 우는 아이들에게 다가가 뭐가 잘못됐는지, 뭘 도와줄 수 있는지 살펴봤지요.

“너를 (맘에 들 때만) 사랑한단다”

‘나는 너를 심판한다’는 부모의 말은, 실제로는 이런 뜻입니다. ‘나는 너를 심판해서, 내 기준으로 네가 성공할 경우에만 널 사랑할 거야.’

‘이상적인 아이’의 위험성

위대한 교사들은 무엇이 다른가

‘평가기준’이 중요한 이유

어려운 과제는 어떻게 달성되는가

공부에 관심이 없는 학생들

성장 마인드셋 교사들의 특징

‘가짜’ 성장 마인드셋의 출현

몇 년 전, 호주에 있는 제 동료 연구자인 수전 맥키(Susan Mackie)가 제게 소위 ‘가짜 성장 마인드셋’의 출현을 목격했다고 말해줬습니다. 처음에는 대체 그녀가 무슨 말을 하는 건지 알 수 없었지요. 사실은 약간 언짢기도 했습니다. 성장 마인드셋은 참으로 단순하고 간단한 개념인데, 누가 굳이 진짜가 아닌 ‘가짜’ 성장 마인드셋을 가지려 한다는 걸까요?

하지만 진상을 파악하기 위한 연구에 착수하고 얼마 지나지 않아 저는 맥키의 말뜻을 곧 이해할 수 있었습니다. 일부 부모, 교사, 코치 들이 정말 마인드셋의 개념을 잘못 이해하고 있었던 겁니다.

성장 마인드셋에 대한 오해들

성장 마인드셋이란 ‘누구나 자신의 능력을 발전시킬 수 있다’는 믿음입니다. 아주 단순하지요. 그 효과는 다양할 수 있지만, 핵심은 이것입니다. 그럼에도 많은 사람들이 여기에 각자 다른 의미를 투영하려 합니다.

오해 #1
그저 자신이 되고자 하는 상태를 가리켜 성장 마인드셋이라고 여기는 사람들이 많습니다. 열린 사고나 유연한 사고를 곧 성장 마인드셋이라고 하는 것이죠. 흔히 이를 두고 사람들이 ‘열린 마인드셋’이라고 하는 걸 자주 보게 됩니다. 하지만 ‘사고의 유연성’과 ‘재능을 성장시키는 것’은 다릅니다.
오해 #2
성장 마인드셋이 오로지 노력만을 강조한다고, 특히 노력에 대한 칭찬만을 강조한다고 믿는 사람들도 많지요. 앞에서 저는 아이들의 노력, 전략, 집중력이나 인내심 등 과정을 칭찬하면 성장 마인드셋을 길러줄 수 있다고 얘기했습니다. 이렇게 하면 아이들은 노력의 과정이 성장과 배움으로 이어진다는 점을 깨닫게 되고, 배움이란 어떤 타고난 능력에 의해 마술처럼 얻어지는 게 아니라는 점을 알 수 있지요.
제가 훨씬 우려하는 문제는, 일부 교사나 코치 들이 학습이 부진한 아이에게 위안을 주기 위한 방편으로 ‘노력에 대한 칭찬’을 남용하는 현상입니다. 어떤 학생이 열심히 노력했지만 별 성과가 없었다고 한다면, 물론 그 노력은 칭찬해줘야겠지요. 하지만 특별한 성과를 내지 못한 노력에 그저 만족하기만 해서는 절대 안 됩니다. 왜 그 노력이 효과를 발휘하지 못했는지 파악하고, 아이들이 배움을 이어갈 수 있도록 다른 전략이나 자원을 활용하도록 안내해 줘야 하지요,
첫 번째 중요한 점은, 그 ‘과정’이란 단순한 ‘노력’ 그 이상의 의미라는 것입니다. 우리는 분명 아이들이 노력의 결실에 감사하기를 원합니다. 하지만 또한 아이들이 새로운 전략을 시도하는 일의 중요성도 이해하기를 바라지요. 즉, 더 이상 효과가 없는 것 같은 전략을 고집하면서 애쓰는 건 바라지 않는 겁니다. 그리고 필요할 때는 적절한 도움이나 조언을 구할 수 있어야 하지요. 우리가 아이들에게 바라는 과정이란 이렇듯 충분히 노력하고, 새로운 전략을 구사하며, 타인에게 도움을 요청하는 단계로 이뤄지는 겁니다.
기억하세요. 반드시 ‘항상’ 칭찬할 필요는 없다는 것을. 아이가 어떻게 그 일을 했는지 묻고 관심을 표현하기만 해도 아주 그 효과는 아주 오래 지속됩니다.
오해 #3
아이에게 ‘너는 뭐든지 할 수 있어’라고 말해주는 것이 곧 성장 마인드셋을 심어주는 것이라는 생각이 대표적인 마지막 오해입니다. 단지 아이들에게 ‘넌 뭐든지 할 수 있어’라고 말해준다고 해서 그게 실현되지는 않습니다. 아이들이 목표를 이뤄낼 수 있는 능력을 얻고 자원을 찾을 수 있도록 도와줘야 하지요. 그렇지 않으면 그저 헛된 보장에 지나지 않을 뿐입니다. 또한 자칫 모든 책임을 아이에게 전가하여 목표를 이루지 못했을 때 그걸 실패라고 여기게 할 위험도 있지요.

진정한 성장 마인드셋을 갖추는 법

성장 마인드셋을 올바로 심어주는 법

8장. 어떻게 마인드셋을 바꿀 수 있을까

변화의 본질을 살피다

믿음이 행복을 좌우한다

마인드셋이 마음에 끼치는 영향

마인드셋 강의를 들은 후

성장 마인드셋을 실천하는 법

실천을 부르는 계획의 기술

최고 유망주의 선택은?

변화를 원하지 않는 사람들의 문제

"나는 자격이 충분해"

"내 인생은 이미 완벽해"

자녀의 마인드셋을 바꾸는 방법

고정 마인드셋에 빠진 아이

'노력 = 성장'이 아니다

마인드셋과 의지력

화를 참지 못하는 사람들

성장 마인드셋과 자제력

변화를 유지하는 방법

성장 마인드셋에 이르는 4단계

첫 번째 단계: 인정

두 번째 단계: 파악

세 번째 단계: 명명

네 번째 단계: 교육과 동행

항상 '배움'에 집중하라

우리 앞에 놓인 길

========== 마인드셋 (Carol Dweck) - Your Highlight on page 274 | Location 4187-4192 | Added on Saturday, May 2, 2020 7:26:59 PM

제가 편의상 ‘성장 마인드셋을 가진 사람’과 ‘고정 마인드셋을 가진 사람’으로 구분해서 얘기하고 있지만, 사실 우리 안에는 이 두 가지 마인드셋이 혼합되어 있습니다. 부정할 수 없는 사실입니다. 어떤 때는 성장 마인드셋의 상태였다가 또 다른 때에는 고정 마인드셋에 빠지기도 하는 거죠. 그렇다면 우리가 해야 할 일은, ‘무엇이 우리의 고정 마인드셋을 자극하는가’를 이해하는 것입니다. 우리로 하여금 자신(또는 타인)의 능력이 고정돼 있다고 믿도록 하는 사건이나 상황이 무엇인가? 발전이 아닌 심판의 영역으로 우리를 이끄는 사건이나 상황은 무엇인가? 이것을 알아내야 하는 것이죠. ========== 마인드셋 (Carol Dweck) - Your Highlight on page 275 | Location 4204-4208 | Added on Saturday, May 2, 2020 7:29:02 PM

아마도 여러분은 어른이 성장 마인드셋을 갖추면 자연스럽게 아이에게도 성장 마인드셋을 심어줄 수 있으리라고 여길 겁니다. 말과 행동에서 배어나와서 아이에게 전해질 것이라고 말이죠. 우리 연구진도 처음에는 그렇게 생각했지만, 이내 그렇지 않다는 점을 발견하게 됐습니다. 실제로는 많은 어른들이 자신의 성장 마인드셋을 전하지 못하고 있었죠. 그 이유가 뭘까요? ========== 마인드셋 (Carol Dweck) - Your Highlight on page 275 | Location 4212-4216 | Added on Saturday, May 2, 2020 7:29:18 PM

물론 이들 부모나 교사 들이 가짜 성장 마인드셋을 가졌기 때문일 수도 있습니다. 하지만 그 외에도 우리 연구진은 다른 흥미로운 사실을 발견할 수 있었지요. 어른의 마인드셋이 그들의 머릿속에만 존재하고 아이들에게 직접적으로 보이지는 않는다는 것이었습니다. 보통 아이들은 어른의 명시적 행동을 보고 따라하게 됩니다. 하지만 안타깝게도 이런 행동들이 정작 어른들의 머릿속에 있는 성장 마인드셋과 일치하지 않는 경우가 많았지요. 그렇다면 의도와는 다른 마인드셋을 실어나르는 행동들은 무엇일까요? ========== 마인드셋 (Carol Dweck) - Your Highlight on page 275 | Location 4217-4221 | Added on Saturday, May 2, 2020 7:29:27 PM

그리 놀랍지 않게도, 그 첫 번째는 ‘칭찬’입니다. 부모의 칭찬은 아이의 마인드셋을 형성하지요. 그런데 이 칭찬이 부모의 마인드셋과 반드시 일치하지는 않는다는 점이 흥미롭습니다. 성장 마인드셋을 가진 부모들도 자녀를 칭찬할 때는 아이의 학습과정을 중시해야 한다는 점을 무시하고 그저 자녀의 능력을 칭찬하는 경우가 있습니다. 아이들에게 똑똑하다고 말해주면 아이의 자신감이 높아진다는 생각을 떨쳐버리기가 힘든 것이죠. ========== 마인드셋 (Carol Dweck) - Your Highlight on page 276 | Location 4221-4230 | Added on Saturday, May 2, 2020 7:29:43 PM

두 번째는 아이의 실수나 실패에 대해 어른이 대응하는 방식입니다. 아이가 어려움을 겪는데 부모가 자녀의 능력에 대해 불안이나 우려를 표하게 되면, 아이의 고정 마인드셋이 강화되는 결과를 낳을 수 있습니다. 부모로서는 아이의 실패를 보듬으려는 행동이겠지만, 바로 그것이 결국 실패를 부각시키게 되는 겁니다. 이렇듯 성장 마인드셋을 가진 부모라도 아이가 비틀거릴 때는 자녀의 자신감이나 사기를 걱정하는 모습을 보이기 쉽습니다. 부모는 자녀의 좌절을 관심 있게 지켜보면서, 그 좌절을 자녀에게 성장 마인드셋을 길러줄 배움의 기회로 다뤄야 합니다. 이런 부모들은 자녀의 좌절을 포용해야 할 대상으로 여기지요. 그들은 좌절에 정면으로 맞서고 자녀에게 배움을 위해 취해야 할 다음 단계를 일러줍니다. 달리 말하면, 부모들은 매순간 자녀에게 실수, 장애, 역경이 좋은 것인지 나쁜 것인지 가르쳐주고 있다는 겁니다. 역경을 좋은 것으로 대하는 부모들은 자녀에게 성장 마인드셋을 심어줄 가능성이 훨씬 높은 것이지요. ========== 마인드셋 (Carol Dweck) - Your Highlight on page 276 | Location 4230-4231 | Added on Saturday, May 2, 2020 7:29:54 PM

세 번째, 성장 마인드셋을 전한다는 건, 단순히 사실과 법칙, 절차를 암기하게 하는 것이 아니라 그 원리를 이해시키는 것과 같습니다. ========== 마인드셋 (Carol Dweck) - Your Highlight on page 278 | Location 4253-4258 | Added on Saturday, May 2, 2020 7:30:32 PM

맨 처음, 우리는 성장 마인드셋을 전하지 않는 어른들이 많다는 점에 놀랐지요. 하지만 이 이야기의 진정한 교훈은, 부모와 교사 들이 성장 마인드셋을 그저 자신의 머릿속에 담아두기만 할 것이 아니라 몸소 행동으로 실천해야 한다는 것입니다. 어떻게 칭찬하고(배움의 과정), 어떻게 역경을 대하며(배움의 기회), 어떻게 깊이 있는 이해에 집중하는지(배움의 목표) 보여줌으로써 말입니다. ========== 마인드셋 (Carol Dweck) - Your Highlight on page 282 | Location 4324-4327 | Added on Saturday, May 2, 2020 7:33:43 PM

마인드셋은 사람들의 머릿속에 자리 잡은 은행계좌를 구성하는 역할을 합니다. 말하자면 전체 해석 과정을 관리하는 거죠. 고정 마인드셋은 ‘심판’에 초점을 맞춘 내적 독백을 만들어냅니다. ‘이건 내가 패배자라는 뜻이야.’ ‘이건 내가 그들보다 나은 사람이라는 의미야.’ ‘이건 내가 나쁜 남편이라는 뜻이야.’ ‘이건 내 파트너가 이기적이라는 의미야.’ ========== 마인드셋 (Carol Dweck) - Your Highlight on page 283 | Location 4330-4334 | Added on Saturday, May 2, 2020 7:33:57 PM

성장 마인드셋을 가진 사람들 역시 주변 상황을 지속적으로 관찰했습니다. 그러나 그들의 내적 독백은 자신이나 타인을 판단하거나 심판하는 내용이 아니었죠. 분명 긍정적, 부정적 정보에 민감하게 반응했지만, 그들은 그 정보를 배움이나 건설적 행동으로 해석해 냈습니다. ‘이것으로부터 내가 무엇을 배울 수 있을까? 어떻게 개선할 수 있을까? 어떻게 내 파트너가 더 잘할 수 있도록 도울 수 있을까?’ ========== 마인드셋 (Carol Dweck) - Your Highlight on page 284 | Location 4345-4346 | Added on Saturday, May 2, 2020 7:35:10 PM

이번 장에서 제가 하고자 하는 이야기는 바로 심판에 매몰된 내적 독백을 성장 지향적인 목소리로 바꾸는 방법에 대한 것입니다. ========== 마인드셋 (Carol Dweck) - Your Highlight on page 287 | Location 4395-4399 | Added on Saturday, May 2, 2020 7:40:16 PM

하지만 당신은 마음을 고쳐먹고, 맨 처음에 내렸던 보다 합리적이고 보다 위안이 되는 결론으로 되돌아옵니다. 경쟁이 너무 치열했기 때문일 거라고 생각한 덕분에 마음이 좀 편안해졌죠. 고정 마인드셋에서는(그리고 대부분의 인지치료에서는) 이것으로 끝입니다. 다시 자존감을 회복했으니 마무리된 거죠. 하지만 성장 마인드셋에서는, 여기까지가 첫걸음일 뿐입니다 ========== 마인드셋 (Carol Dweck) - Your Highlight on page 287 | Location 4395-4400 | Added on Saturday, May 2, 2020 7:40:24 PM

하지만 당신은 마음을 고쳐먹고, 맨 처음에 내렸던 보다 합리적이고 보다 위안이 되는 결론으로 되돌아옵니다. 경쟁이 너무 치열했기 때문일 거라고 생각한 덕분에 마음이 좀 편안해졌죠. 고정 마인드셋에서는(그리고 대부분의 인지치료에서는) 이것으로 끝입니다. 다시 자존감을 회복했으니 마무리된 거죠. 하지만 성장 마인드셋에서는, 여기까지가 첫걸음일 뿐입니다. 지금까지는 그저 스스로와 대화를 한 것에 불과하지요. 다음부터가 배우고 개선하는 단계입니다. ========== 마인드셋 (Carol Dweck) - Your Highlight on page 287 | Location 4400-4403 | Added on Saturday, May 2, 2020 7:40:34 PM

성장 마인드셋의 해결책 : 당신의 목표에 대해서, 그리고 당신이 그 목표를 달성하기 위해 해야 할 일에 대해서 생각해 보세요. 자신의 성공을 이루기 위해 당신이 밟아나가야 할 단계는 어떤 것들이 있습니까? 당신은 어떤 정보를 얻을 수 있었습니까? ========== 마인드셋 (Carol Dweck) - Your Highlight on page 289 | Location 4417-4424 | Added on Saturday, May 2, 2020 7:41:32 PM

매일 사람들은 어려운 일을 해내겠다고 계획하지만 실천에 옮기지 않습니다. ‘내일 해야지’라고, 다음 날에는 반드시 해내겠다고 맹세할 뿐이죠. 뉴욕대 심리학자인 피터 골비처(Peter Gollwitzer)와 동료들은 연구를 통해 이런 맹세가 대개 쓸모없다는 점을 밝혔습니다. 그 ‘다음 날’은 그저 왔다가 갈 뿐이라는 것을 말이죠. 효과를 발휘하는 건 아주 현실적이고 구체적인 계획입니다. ‘내일 휴식시간에 커피 한 잔을 마시고, 사무실 문을 닫은 다음, 대학원에 전화를 걸겠어’처럼요. 다른 경우도 한번 생각해볼 수 있습니다. ‘수요일 아침에 일어나서 이를 닦자마자 책상에 앉아서 보고서를 쓰기 시작할 거야.’ ‘오늘밤, 설거지를 끝내고 바로 아내와 응접실에 앉아서 ‘여보, 꼭 해야 할 얘기가 있어’라고 말을 걸어야지.’ ========== 마인드셋 (Carol Dweck) - Your Highlight on page 289 | Location 4417-4429 | Added on Saturday, May 2, 2020 7:41:56 PM

매일 사람들은 어려운 일을 해내겠다고 계획하지만 실천에 옮기지 않습니다. ‘내일 해야지’라고, 다음 날에는 반드시 해내겠다고 맹세할 뿐이죠. 뉴욕대 심리학자인 피터 골비처(Peter Gollwitzer)와 동료들은 연구를 통해 이런 맹세가 대개 쓸모없다는 점을 밝혔습니다. 그 ‘다음 날’은 그저 왔다가 갈 뿐이라는 것을 말이죠. 효과를 발휘하는 건 아주 현실적이고 구체적인 계획입니다. ‘내일 휴식시간에 커피 한 잔을 마시고, 사무실 문을 닫은 다음, 대학원에 전화를 걸겠어’처럼요. 다른 경우도 한번 생각해볼 수 있습니다. ‘수요일 아침에 일어나서 이를 닦자마자 책상에 앉아서 보고서를 쓰기 시작할 거야.’ ‘오늘밤, 설거지를 끝내고 바로 아내와 응접실에 앉아서 ‘여보, 꼭 해야 할 얘기가 있어’라고 말을 걸어야지.’ 당신이 해야 할 일, 배우고 싶은 것, 또는 해결해야 할 문제를 떠올려 보세요. 그리고 구체적인 계획을 짜는 겁니다. 언제 그 계획을 실행할 건지, 어디서 할 건지, 어떻게 할 건지, 구체적이고 생생하게 그려보는 것이죠. 시간, 장소, 방법까지 마음속으로 그릴 수 있을 정도로 구체적인 이런 계획들은 실행으로 마무리될 가능성이 아주 높고, 그에 따라서 성공할 확률도 높아집니다. 그러니 단지 성장 마인드셋에 기반한 계획을 짜는 데 그치지 말고 구체적으로 어떻게 실행할지 마음속에 그려보세요. ========== 마인드셋 (Carol Dweck) - Your Highlight on page 305 | Location 4667-4670 | Added on Sunday, May 3, 2020 11:27:38 AM

당신이 평소에는 사려 깊고 친절한 사람이라고 가정해 보겠습니다. 당신은 배우자를 사랑하며 그런 상대를 만난 건 행운이라고 여깁니다. 하지만 배우자가 당신이 정한 규칙을 어기기라도 하면, 예를 들어 쓰레기가 넘칠 때까지 휴지통을 비우지 않고 내버려둔다면, 당신은 곧장 배신당한 느낌을 갖고 상대를 비난하기 시작합니다. ========== 마인드셋 (Carol Dweck) - Your Highlight on page 306 | Location 4684-4688 | Added on Sunday, May 3, 2020 11:28:07 AM

다이어트나 분노 조절에 대해서도 성장 마인드셋의 방식으로 사고하는 사람들이 있습니다. 그들은 성공하기 위해선 자신에게 맞는 전략을 배우고 실행할 필요가 있다는 점을 알고 있지요. 성장 마인드셋을 가진 학생들이 화학 수업을 들었을 때 그랬습니다. 그들은 더 나은 학습전략을 채택했고, 공부시간을 세심하게 계획했으며, 자신들의 동기를 잘 관리해 나갔습니다. 즉 자신의 성공을 위해 가능한 모든 전략을 활용했던 것이죠. ========== 마인드셋 (Carol Dweck) - Your Highlight on page 308 | Location 4718-4721 | Added on Sunday, May 3, 2020 11:29:08 AM

고정 마인드셋으로부터 자라난 흑백논리를 버린다면 사람들은 자제력을 발휘할 유용한 전략들을 더 쉽게 배울 수 있습니다. 실수 한 번 했다고 해서 세상이 무너지는 건 아니니까요. 성장 마인드셋으로 보면 그렇습니다. 오히려 실수로 인해 당신은 자신이 불완전한 인간임을 깨닫고 다음번에 더 잘 할 수 있는 단서를 얻게 되는 겁니다. ========== 마인드셋 (Carol Dweck) - Your Highlight on page 309 | Location 4736-4738 | Added on Sunday, May 3, 2020 11:29:44 AM

이런 상황에서, 더는 잃을 것이 없다고 여긴 웨스는 성장 지향적인 전략을 좀 사용해 보기로 했습니다. 미키가 고분고분하게 굴 때마다 미키를 칭찬해주고 그 노력에 존중감을 표시했죠. 그로 인해 미키의 행동은 극적으로 변했습니다. ========== 마인드셋 (Carol Dweck) - Your Highlight on page 309 | Location 4736-4741 | Added on Sunday, May 3, 2020 11:29:59 AM

이런 상황에서, 더는 잃을 것이 없다고 여긴 웨스는 성장 지향적인 전략을 좀 사용해 보기로 했습니다. 미키가 고분고분하게 굴 때마다 미키를 칭찬해주고 그 노력에 존중감을 표시했죠. 그로 인해 미키의 행동은 극적으로 변했습니다. 하지만 그런 변화가 눈에 띄자마자 웨스는 더 이상 자신의 전략을 사용하지 않았습니다. 원했던 것을 얻었으니 계속해서 이어질 것이라 기대했죠. 하지만 그러지 않자 그는 예전보다 더 화가 났고 더 자주 미키를 혼내게 됐습니다. 미키는 아빠의 말을 잘 들을 수 있다는 점을 보여줬지만 더는 그렇게 행동하기를 거부하고요. ========== 마인드셋 (CarolDweck) - Your Highlight on page 310 | Location 4749-4753 | Added on Sunday, May 3, 2020 11:30:18 AM

마인드셋의 변화는 이런저런 조언들을 갖다 붙이는 것으로는 달성되지 않습니다. 새로운 방식으로 세상을 바라봐야 하죠. 남편과 아내, 코치와 선수, 관리자와 직원, 부모와 자식, 교사와 학생이 성장 마인드셋으로 변한다는 건 ‘심판하고 심판하는 관계’에서, ‘배우고 배움을 돕는 관계’로 전환하는 것을 의미합니다. 그들의 목적은 성장이며, 성장을 이루기 위해서는 시간, 노력 그리고 상호 간의 지원이 필수적이지요. ==========

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책/Mindset (last edited 2023-07-01 05:42:05 by 정수)