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Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances

RichardHackman

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= 역자 서문 =

저자인 해크만 교수는 효과적인 팀을 만들기 위해서는 다음과 같은 다섯 가지 기본 조건을 갖추어야 한다고 제시하고 있다. 즉, '진정한 팀의 존재', '분명한 방향성 부여하기', '팀을 활성화 하는 내부 구조 만들기', '체계적인 지원 환경 만들기', 그리고 '전문가 코칭 제공하기'라는 조건을 갖추어야 한다. 이것이 바로 팀을 성공시키는 다섯 가지 조건이다.

하버드 대학의 조직심리학 방면의 대가인 해크만 교수는 오랜 사례 연구 경험을 재미있는 이야기로 풀어내고 있다. ... 하지만 '팀장은 어떤 사람이어야 하는지', 또는 '팀장의 리더십 스타일이 어떠해야 하는지'에 관한 일반적인 견해에 반대하고 있다. 대신 어떤 사람이든 어떤 스타일이든 상관없이, 팀의 성공을 위해 우선 '해야 할 것'이 무엇인지를 명확하게 설명하고 있다.


= 서문 =

여러 사람이 함께 일을 하면 그 일은 아마도 당연히 '더 빨리 끝날 것이다'. 그리고 더 빨리 끝나야 한다. 팀은 개별 구성원보다 더 많고 더 다양한 자원들로 이루어져 있기 때문이다. 또한 팀은 그 자원들을 훨씬 더 유연하게 배치하거나 사용할 수 있다. 팀의 구성원들은 서로에게 배울 수 있으며, 이를 통해 지식과 전문적 노하우를 계속 확대해 나갈 수 있다. 나아가 팀은 환상적인 성과를 창출할 수 있는 가능성을 항상 지니고 있다. 팀은 예전에는 상상조차 할 수 없었던 어떤 탁월한 성과를 산출해 내거나, 질적으로 우수하고 보기에도 아름다운 결과를 이끌어 낼 수 있다. 이 모든 것은 팀이 지닌 장점이다.

그러나 현실을 보자. 현실에서는 이러한 환상적인 결과를 보는 일이 매우 드물다. 팀으로 작업하면 보다 오랜 시간이 걸리거나, 심지어 전혀 완료되지 않기도 한다. ... 실제 여러 명으로 구성된 팀이 낸 성과와, 같은 수의 개인이 낸 성과를 비교하면 대개 개인들이 팀을 능가한다.

"왜 그럴까?" 이 책의 목적은 이러한 수수께끼를 풀고자 하는 것이다.

== 이 책은 어떻게 구성되었나 ==

이 책은 두 항공사를 모델로 했다. 두 항공사의 시니어 리더들이 항공승무원 팀을 어떻게 만들고 지원했는가에 대한 상세한 분석으로부터 시작한다. 한 항공사에서는 승무원의 행동을 통제하는 것에 성공했지만 동기부여와 창의성 면에서는 상당한 손실을 입었다. 다른 항공사에서는 정반대의 결과가 나타났다.

2장부터 6장까지는 효과적인 팀의 구성을 위한 다섯 가지 조건, 즉 진정한 팀, 명확한 방향, 내부 구조, 지원 환경, 그리고 전문가 코칭에 대해 탐구했다. 7장과 8장에서는 이 책의 접근법을 사용한 팀의 리더십과 조직의 변화 과정에 대한 새로운 방식을 논의했다.

이 책은 교향악단, 경제 분석가들, 공장의 생산팀, 여객기의 항공 승무원 팀 등 다양한 팀들을 연구했던 성과에 기초하고 있다. 이러한 팀들의 조직 구성 방식과 활동 내용은 서로 다르지만 하나의 중요한 공통점을 갖고 있다. 그들의 업무는 '라이브 공연'처럼 현장에서 실시간 결과가 나오는 일이라는 것이다. 실패해도 다음 번에 다시 고칠 수 있는 일이 아니라 그 한 번이라 끝난다는 것이다. 이 팀들에게는 팀의 설계와 리더십이 결정적으로 중요하기 때문에 이 책에서 제시된 아이디어들의 유용한 시금석이 될 것이다.


== 팀의 변화로 놀라운 성과를 얻으려는 이들에게 ==

리더가 팀을 설계하거나 지원하는데 있어서 그 방향이나 목적이 잘못되면 팀은 제대로 작동하지 않는다. 이 책은, '올바른 방향과 목적은 무엇인가'를 설명하고 '그것을 수행할 올바른 지침'을 제공한다. 리더들이 집중해야 할 올바른 일이란 팀을 효과적으로 작동하게 만드는 다섯 가지 조건을 의미한다.

리더의 주요 과제는 팀이 올바른 궤도 위에서 달리도록 하는 것이다. 그런 다음 구성원들이 성공할 수 있도록 전체와 부분을 세심하게 운영하는 것이다. 그렇다고 팀원들의 행동을 사사건건 간섭하고 자질구레한 부분까지 관리하라는 뜻은 아니다. 어떤 리더도 팀이 잘 운영되도록 만들 수는 없다. 그러나 뛰어난 리더라면 그러한 가능성을 높이는 조건을 만들어야 한다.

효과적인 팀을 만들기 위한 다섯 가지 조건은 1) 진정한 팀, 2) 명확한 방향, 3) 팀의 내부 구조, 4) 조직적 지원 환경, 5) 전문적 코칭이다.

이 조건들이 행동의 지침이 되기 위해서는 우선 그 뉘앙스의 차이를 깊이 이해해야 한다. 나아가 팀을 둘러싼 환경이 비우호적일지라도 이 조건들을 창출하기 위한 전략을 고안해 내야 한다. 뛰어난 팀장은 직관적으로 이러한 일들을 어떻게 하는지 스스로 깨닫는다. 이 책에서는 뛰어난 리더들이 어떻게 그러한 것을 깨닫는지를 들려준다. 또한 그 직관성을 바탕으로 팀장들이 탁월한 성과를 산출하기 위한 조직적 무대를 정비하는데 사용할 수 있는 일련의 교훈을 이끌어 냈다.


= Part 1. 팀 (Team) =

== 1. 리더십에 대한 새로운 도전 (The Challenge) ==

나와 내 동료들이 연구한 두 항공사는 팀을 조직하고 이끌기 위해 서로 다른 전략과 접근 방법을 취했다. 두 항공사의 매니저들은 좋든 싫는 승무원들이 항공기에 탑승하는 순간부터 스스로를 관리하는 팀이 된다는 것을 깨달았다. 여기까지는 똑같다. 그러나 국제노선을 운영하는 A 항공사는 팀의 자기관리에 수반되는 위험을 최소화하고자 했다. 반면 국내노선을 운영하는 B 항공사는 자기관리가 가져다줄 수 있는 다양한 이점을 최대한 활용하는 전략을 택했다. 그러나 어떠한 전략도 항공사 매니저들이 희망했던 것처럼 잘 움직여지지는 않았다.


'''A사의 시스템은 어떻게 작동되는가'''

고객의 희망 사항에 대한 시장조사 결과에 부합하도록 정교하게 설계된 서비스, 총명하고 매력적인 객실 승무원, 각 승무원이 어떤 시점에서 어떤 일을 해야 하는지를 정확하게 알 수 있을 정도로 철저하게 수행된 훈련, 팀 내의 업무를 조율하고 예측하지 못한 문제에 대처하는 팀 리더, 다소 엄격하게 준수해야 하지만 체력을 소진시키지 않는 스케줄.

A사가 국제노선에 도입한 이 시스템은 대부분 잘 운영되었다.

현장에 있는 객실 승무원의 자기관리를 구조화하고 지원하는 이러한 시스템이 의해서 A사는 기내 서비스의 예측 가능성과 경쟁력을 높였다. 또한 어떤 팀이나 직원 개인이 제멋대로 움직여서 항공사나 승객에게 피해를 입히는 위험을 줄였다. 이것은 상당한 성과이다. 그러나 이를 얻기 위해 A사는 많은 대가를 치러야 했다.

나는 승무원들이 긴급 상황에 뛰어나게 대처했다는 빅의 의견에 동의했다. 그러나 나는 의문이 들어 빅에게 물었다. "비상 상황 이전의 서비스는 어땠나요?" 빅은 그것에 대해 한참 생각했다. 그리고 그는 마침내 답변했다. "내가 생각하기론 평범했던 것 같아요. 별달리 기억할 만한 것이 없군요."

'평범하다', '기억할 만한 것이 없다'. 바로 이 말이 팀 관리에 대한 시스템 설계의 단점을 시사해 주는 말이다. 팀과 조직의 성공을 위해 자신의 풍부한 재능을 발휘하는 사람들조차 궁극적으로 일은 '단지 직무일 뿐'임을 경험하는 일이 많다. 일단 그렇게 되면 그들은 팀의 우수한 능력을 진정으로 '기억에 남는' 성과로 바꾸지 못하고, 요구되는 것 이상의 추가적 노력이나 높은 수준의 독창성, 즉흥적 대처와 같은 능력을 사실상 발휘하지 못한다.

A사의 객실 승무원은 항상 거의 완벽하게 업무를 수행했다. 게다가 승무원 사이에 깊이 자리잡은 어떤 갈등이나 적의 또는 소외감의 징후조차 나타나지 않았다. 그럼에도 불구하고 그들을 항공사에 지원하게 한 열정이나 능력을 발휘할 기회는 첫날부터 사라져 버렸다. 객실 승무원이 되는 순간 단지 하나의 일자리일 뿐이다. 즉 생각하고, 계획하고, 의사 결정을 내리은 것은 상대적으로 중요하지 않는 일인 것이다. 빅터의 일화가 보여주는 것처럼, 이 팀들은 회사가 승무원들에게 요구하고 있는, 다시 말해서 회사의 허용 범위보다 더 많은 것을 회사와 승객에게 제공할 수 있는 능력을 갖고 있다.


'''B사의 시스템은 어떻게 작동되는가'''

두 번의 비행에서 나는 승무원들이 그날의 특수한 상황에 맞추어 서비스를 제공한다는 것을 관찰했다. 그들은 경영진이 자신에게 준 넓은 재량권을 활용해 회사가 기대했던 목표를 정확하게 수행하고 있었던 것이다.


=== 1. 효과적인 팀이란 ===

이 장의 첫머리에 나왔던 질문으로 돌아가 보자.

"A사와 B사를 비교했을 때, 당신은 승객에게 가장 높은 수준의 서비스를 일관되게 제공하기 위해 무엇을 어떻게 할 것인가?"

이 질문에 대한 A사의 답변은 일을 가능한 한 사전에 설계하고 그에 따라 운영하는 것이었다. 이러한 방식을 통해서 A사는 서비스의 사전 예측 가능성을 달성하고 수준 미달의 위험을 제거할 수 있었지만, 상당한 대가를 치러야 했다. 즉, 개별 승무원과 승무원 팀의 역량과 능력을 제대로 이용하지 못한 것이다.

B사의 경우에는 정반대의 문제를 갖고 있었다. B사의 고객서비스팀은 에너지와 혁신 정신이 넘쳤고 직면하는 문제에 신속하게 대응하고, 기회가 닿을 때마다 그 기회를 이용할 준비가 되어 있었다. 하지만 회사에서는 어떤 팀이 통제 불가능한 상태가 되지 않을까 우려했다. B사의 매니저는 A사의 매니저와 마찬가지로 이러한 우려 때문에 제대로 잠을 이룰 수가 없었다.

두 회사의 좋은 점만을 채택할 수는 없을까? 합리적 수준의 일관성, 통제력, 그리고 조직 목표에의 정렬을 유지하는 동시에 구성원들의 창조성, 결단력, 학습 능력을 활용할 방법은 없을까? 현명하고 강력한 '팀 리더십'이 있다면 이 두 가지를 동시에 달성하는 것이 가능하다. 이것은 창조성의 활용과 업무의 통제 사이를 아슬아슬하게 줄타기하는 문제가 아니다. 우수한 리더십이 발휘된다면, 그 팀은 승객의 분위기에 맞추어 서비스의 내용을 변화시킨 B사처럼 움직일 수 있고, 비상 착륙한 이후에 승객이 감탄할 정도로 신속하게 승객의 숙박 문제를 해결했던 A사처럼 활약할 수도 있다.

가장 우수한 팀은 고객에게 항상 최상의 서비스를 제공한다. 뿐만 아니라 팀원들이 경험을 축적하면서 함께 일하는 새롭고 더 나은 방식을 발견하기 때문에 그 팀은 시간이 지날수록 업무수행 단위로서의 역량을 키워나간다. 또한 그 팀은 시간이 지날수록 업무수행 단위로서의 역량을 키워 나간다. 또한 그 팀은 각 개별 멤버들에게 상당한 개인적 학습과 성취의 경험을 갖는 환경을 제공한다. 효과적인 팀이라면 고객, 팀, 멤버 모두에게 도움이 된다. 이 세 가지 기준에서 팀이 높은 점수를 얻고, 팀을 활력적으로 유지하기 위해서 리더는 무엇을 해야 하는가?

 1. 고객에게 봉사한다.
 2. 팀으로서 성장한다.
 3. 개별 멤버가 배운다.

==== 1. 고객에게 봉사한다 ====

팀의 결과물 - 제품, 서비스, 의사 결정 - 이 생산적이라고 하는 것인 그 결과물을 받거나 평가하거나 사용하는 고객이 갖고 있는 양적, 질적, 시간적 기준을 충족시키거나 능가한다는 것을 의미한다.

주어진 환경에서 업무를 수행하고 있는 현실의 팀이 효과적인지 아닌지를 단순한 실험으로 판단하는 것은 불가능하다. 현실의 팀이 직면하는 문제들인 대부분 무엇이 정답인지 분명하게 알 수 없는 것들이기 때문이다. 또한 어떤 그룹이 업무를 얼마나 잘 수행했는지를 제대로 평가하는 수치 측정도 어렵다. 심지어 작업 시간이나 과제의 수와 같이 객관적으로 측정할 수 있는 것이 있다 하여도 그것만으로는 팀이 일을 어떻게 하고 있는지 명확히 알 수가 없다.

요컨대 중요한 것은 고객의 기준이고 평가인 것이다. 팀 자체가 아니다. 외부의 연구자나 평가기관도 아니다. 팀 매니저의 기준이나 평가도 아니다. 매니저는 고객의 대리인으로 일하는 것이 아니다. 매니저는 우선 '진정한 고객이 사용하는 기준'을 분명히 인식해야 하고, 다음으로 '팀이 그 기준을 충족시킬 수 있도록' 전력을 다해 지원해야 한다.

의문은 끝이 없지만 그러한 의문들 속에 팀과 리더를 위한 기회가 놓여 있다. 팀이 스스로 설정하거나 매니저가 설정한 성과 기준에만 집중하면, 다시는 만날 수 없는 기회를 놓치는 것이다. 예를 들어, 서로 다른 고객들이 '좋은 것'의 의미에 대해 서로 다른 견해를 갖고 있으면, 그 팀은 자신의 일상적 관행을 타파하고 나아가 때로 혁신적인 업무수행 전략을 만들어 내야 한다.

프로 교향악단이 하나의 거대한 팀이고 청중은 그 고객이라고 생각해보자. 오케스트라의 연주자들은 자신들의 실력을 펼치거나 도전할 만한 음악을 연주하기를 바라지만 많은 청중들은 선율이 아름답고 친숙한 음악을 더 좋아한다. '좋은' 콘서트에 대해 연주자들과 청중들인 서로 다른 정의를 갖고 있는 것이다.

내가 쥬타 알멘딩거, 에린 레만과 공동으로 프로 교향악단 및 실내 악단에 대해 연구한 결과에 따르면, 그들이 경영 위기에 대처하는 방식은 다양했다.

 * 어떤 악단을 청중의 요망에 굴복해서 사실상 팝 오케스트라로 전향했다. 콘서트 홀은 편안하게 고전적이고 익숙한 곡을 즐기는 청중들로 북적댔지만 연주가나 청중이 성장할 기회는 사라져버렸다.
 * 연주가들이 공동 운영하는 악단은 정반대의 길을 선택했다. 스스로 음악적으로 도전하기 위해 멤버들은 그들이 원하는 것을 연주하기로 결정했다. 홀에는 친숙하지 않은 이상한 음악이 흘렀고 청중은 격감했다. 팀 멤버의 희망사항에만 집중하고 고객의 희망사항은 거의 무시했기 때문에 이 악단은 경영상의 문제로 해체될 위기에 처하게 되었다.
 * 세 번째 악단은 '좋은' 연주에 대한 음악가와 청중의 관점을 모두 배려하는 동시에 청중의 평가 기준을 연주가의 평가 기준에 보다 근접하게 정렬시키려고 시도했다. 이 오케스트라의 연주 프로그램은 샌드위치식이라는 느낌을 갖게 한다. 콘서트의 시작과 끝 부분에는 청중들에게 친숙하고 편안한 곡을 연주하지만, 프로그램의 중반부에는 새로운 음악이 연주되었다. ... 예술적 음악 기획과 함께, 연주에 앞서 곡을 해설해 준다든지 하는 등의 노력을 덧붙여서 이 악단은 '좋은 연주'에 대한 청중의 평가 기준을 바꾸었다.

팀과 그 매니저, 그리고 팀의 고객이 하나의 평가 기준을 사용한다면 그 팀은 행복한 팀일 것이다. 그러나 그런 의미에서 행운이 없는 팀들에게도 선택의 여지는 남아 있다. 그들은 고객을 교육시키거나, 정치적 압력을 이용하거나, 팀의 작업에 대한 고유한 열망을 보다 잘 이해해 주는 고객으로 대체할 수 있다. 혹은 자신의 희망 사항을 버리고 고객의 요구 사항을 철저하게 따르는 방식도 있다. 상황에 따라서 어떤 접근법도 정답이 될 수 있다.

하지만 결코 정답이 될 수 없는 접근법이 있다. 그것은 "우리는 일을 훌륭히 해냈다. 단지 고객이 멍청할 뿐이다."라는 태도이다. ... 이러한 접근법들은 해당 팀에 문제가 있는 것이다. 팀의 성과가 좋은가 나쁜가는 고객이 결정한다는 사실을 진지하게 고려하지 않은 것이다.

좋은 팀이란 그 사실을 알고 있고, 고객의 기대를 충족시켜야 한다. 위대한 팀은 고객이 기대하는 것을 수정하거나 개선하면서 고객의 기대치 형성을 돕고, 고객의 기대치를 능가하는 결과를 산출하는 팀이다.

==== 2. 팀으로서 성장한다 ====

팀이 어떤 일을 추진하는 경우에 볼 수 있는 팀내 교류는 향후 팀 멤버들이 상호 의존적으로 함께 일하는 능력을 향상시킨다.

시간이 지날수록 멤버들은 서로의 장점과 약점을 알게 되고 상대의 다음 행동을 예상하며 거기에 적합한 반응을 하면서 서로의 행동을 조정하는 기술을 체득한다.

어떤 그룹은 정반대의 패턴을 보인다. 내가 관찰했던 보잉 737기의 기장과 부조종사의 사례를 보자. 두 사람의 분위기는 출발 전부터 좋지 않았고 이후로 계속 악화되어 마지막 비행에서는 아주 험악한 분위기였다.

효과적인 팀은 팀에의 헌신, 집단적 기술의 향상, 부여된 과업에 적합한 전략의 도출 등을 염두에 두면서 활동한다. 아무것도 배울 수 없는 일련의 실패나 상호 적대 속에서는 활동할 수 없다. ([[책/협력의 역설]] 참고) 효과적인 팀은 심각한 피해가 생기기 전에 실수를 탐지하고 교정하며, 기회를 포착하고 이용한다. 그리고 자신의 활동을 정기적으로 점검하며, 활동 경험에서 교훈을 도출하고 또 학습한다. 효과적인 팀은 일을 완료했을 때가 시작했을 때보다 훨씬 더 능력 있는 업무수행 단위가 된다.

==== 3. 개별 멤버가 배운다 ====

멤버 별로 다소의 차이는 있지만 팀 활동을 통한 집단적 경험은 전체적으로는 개별 팀원의 학습과 행복에 긍정적인 영향을 준다. 팀은 팀원들에게 많은 것을 제공할 수 있다. 예를 들어, 팀은 학습을 위한 놀라운 공간이다. 자신의 지식을 확대하고, 새로운 기술을 습득하며, 자신과 다른 세계관을 탐구할 수 있는 기회를 제공한다. 팀 활동은 또한 팀원들에게 사회에서의 자신의 위치에 대한 귀속감을 부여한다. 그리고 물론 공동 과제를 함께 수행하면서 개인 간의 관계 역시 증진된다. 그중 일부는 그룹이 형성될 때의 환경을 넘어서 우정을 꽃피우는 일도 가능할 것이다.

어떤 프로젝트 그룹은 만족감보다는 좌절감을 주고, 학습의 기회라기보다는 걱정의 원천이 되기도 한다.

어떠한 팀에게도 힘든 시기가 있다는 것을 부인하지는 않지만, 팀에 참가한 경험이 구성원들의 학습과 행복에 부정적인 영향을 준다면 그 팀은 '효과적인' 팀이 될 수 없다. 만일 팀이 구성원들의 희망사항이나 필요 사항을 무시한다든가, 개인의 학습을 희생하면서 일을 수행한다든가, 팀에 대해 좌절감이나 환멸감을 심어준다면 팀으로서 활동하기 위해 치르는 대가가 너무 비싸다고 볼 수 밖에 없다.


=== 2. 효과적인 팀의 조건들 ===

팀이 높은 성과를 내는 데 '효과적'이란 말은 무슨 의미인가?

 1. 우리가 팀을 만들 때 추진하고자 하는 것과 우리가 희망하는 것에 대해서 그 가치를 분명하게 인식하도록 만든다.
 2. 특정한 하나의 측면에만 주목하지 않고 효과적인 팀에게 요구되는 세 가지 관점에 주목하게 만들어 상호간의 '트레이드 오프'를 항상 생각할 필요가 있다는 것을 재인식시켜 준다.
 3. 효과적인 것이란 무엇인가를 명확하게 한다면, 팀의 구성 및 운영에 관한 개선안을 평가하고 선택하는 척도가 될 수 있다. "이 일을 할 경우 이 관점에서 보면 팀의 성과는 어느 정도의 영향을 받겠습니까? 왜 그렇게 생각합니까?" 이러한 질문을 제기하면 좋은 의도에서 나온 행동이 예상 외의 불운한 결과로 나타날 가능성을 감소시킨다.

고객에게 받아들여질 수 있는 결과물을 제공하는 것, 팀으로서의 능력을 신장시키는 것, 그리고 멤버들에게 충족감을 부여하는 경험일 것. 효과적인 팀에게 요구되는 이 세 가지 기준인 어떤 분야나 상황에서 활동하는 팀들에게도 똑같이 적용된다.

팀의 효과성 검증을 위해 필요한 것은 고객이 받아들일 만하다고 인정하는 성과물, 자체 능력이 저하되지 않으면서 일을 완료한 팀, 그리고 팀에 참가해서 만족한 멤버들이라는 세 가지 요소이다. 이러한 기준을 충족시키거나 능가하는 팀을 이해하고, 설계하고, 관리하는 방법을 찾아내는 것이 우리의 도전 과제이다.

==== 효과적인 팀을 만드는 조건들 ====

팀이 세 가지 기준을 가지고 시간이 지남에 따라 높은 등급을 달성하고 유지하기 위해서, 또는 그럴 가능성을 높이기 위해서 팀 리더는 어떻게 해야 할까? 여기에는 다섯 가지 기본 조건이 있다. 팀의 효과성을 증진시키기 위한 다섯 가지 조건은 다음과 같다.

 * 팀이 명목만의 팀이 아니라 '진정한 팀'일 것
 * 담당 업무에 대한 '명확한 방향'을 갖고 있을 것
 * 공동 작업을 침해하기보다는 용이하게 해주는 '활성화 구조'를 갖고 있을 것
 * '조직원 지원 시스템'을 운영할 것
 * 팀워크를 위해 적시에 적절한 '전문가 코칭'을 제공할 것

팀 리더는 이 다섯 가지 조건을 충족시키기 위해 노력해야 한다.

"팀 리더십이란 팀을 효과적인 업무수행 단위로 육성하는 조건을 정비하는 것"이라는 주장은 상식과는 다소 배치된다. 통상적으로 현장의 매니저들이나 경영학자들은 리더의 행동을 '원인'으로, 팀의 반응을 '결과'로 본다. 이러한 원인과 결과의 모델에서는 특정한 리더의 행동이나 스타일이 팀의 행동이나 성과를 강력하게 결정하는 것으로 간주된다. 그러나 나의 생각은 이와는 다르다. 리더의 책임이란, 시간이 지남에 따라 점점 더 효과적으로 업무를 수행할 가능성을 증진시키는 다섯 가지 조건을 창출하고 유지하는 것이라고 생각한다.

팀의 리더십에 대해서는 어떤 한 사람이 단독으로 책임을 갖는 것이 아니다. 리더십은 그 사람이 공식적인 리더 역할을 갖고 있느냐와 무관하게, 성과를 향상시키고 유지시키는 조건을 창출하는 어떤 사람에 의해서라도 발휘될 수 있다. 또한 리더가 지침으로 삼는 유일하게 올바른 방법이라는 것도 없다. 대신 그들은 다섯 가지 핵심 조건을 창출하고 유지하기 위해서 자신들이 갖고 있는 어떤 전문성이나 자신들이 얻을 수 있는 어떤 자원도 이용할 수 있다. 그렇게 하는 과정에는 무엇이 필요할 것인가? 어떻게 하면 더 잘 할 수 있을 것인가? 팀 리더는 자신의 리더십 능력을 키우기 위해서 어떻게 해야 하는가? 이 질문에 대한 답이 다음에 소개된다.


= Part 2. 효과적인 팀의 다섯 가지 기본 조건 (Enabling conditions) =

== 2. 진정한 팀의 조건 갖추기 (A Real Team) ==

이 장의 목적은 경탄을 불러일으키는 팀과 당황하게 만드는 팀 사이의 차이를 만드는 것이 무엇인지를 알아내는 것이다. 아울러 그 속에서 팀이 취할 수 있는 행동 지침을 찾아내는 것이다. 이를 위해서 우리는 집단적인 성과의 칭찬(또는 비난)을 한 개인에게 돌리는 통상적인 견해를 극복해야 한다.

특정한 개인에게 칭찬이나 비난을 돌리는 경향은 팀의 성과를 향상시키기 위해 개인을 지도하는 경우에도 나타난다. 그러한 개입의 목적은, 팀이 효과적인가 아닌가는 리더 및 멤버의 성격과 태도, 행동 스타일에 좌우되는 부분이 많기 때문에 리더와 멤버들이 서로의 개인적 성향에 대해 잘 알도록 지원하는 것이다. 각 멤버가 서로의 스타일을 이해하고 커뮤니케이션과 조정의 필요성을 인정하면 팀은 자동적으로 능력이 향상될 것이라고 대부분의 사람들은 생각한다. 그러나 나는 이러한 가정이 타당하다는 증거를 찾을 수 없었다.

정반대가 진실일 수 있다. 개인이 그룹 속에서 잘 행동하게 만드는 최선의 방법은 그룹 자체를 잘 정비하고 지원하는 일이다. 건강한 그룹은 역량 있는 멤버의 행동을 촉진한다. 반면 허약한 그룹은 불필요한 분란을 조장하고, 그것이 역설적으로 그룹 전체가 갖고 있는 문제를 설명하기 위해 악용된다. 따라서 팀을 효과적으로 만드는 것이 무엇인지를 이해하기 위해서는 개개의 멤버가 아닌 그룹 수준에서 분석하고 사고하는 것에 익숙해질 필요가 있다. 우리는 일상생활에서 그룹 수준의 사고를 하지 않기 때문에 이에 익숙해지기 위해서는 일정한 학습과 훈련이 필요하다.


=== 1. 그룹 행동이란 무엇인가 ===

팀의 성과를 멤버 개인의 특질이나 행동으로 설명하는 종래의 방식을 넘어서야 한다. 대신에 팀 자체가 어떻게 설계되었고 어떤 지원을 받는가에 주목할 필요가 있다. 사족이라고 생각할지 모르겠지만, 팀을 잘 이끌기 위해서는 당신은 우선 실제로 이끌 진정한 팀을 갖고 있어야 한다. 그리고 나서 그것을 개인의 집합이 아니라 팀으로서 승화시켜야 한다.


=== 2. 진정한 팀의 필수 조건은 무엇인가 ===

조직에서 진정한 팀이라면 네 가지 조건을 갖추어야 한다.

 1. 부과되는 팀의 과제가 명확할 것
 2. 팀 내외의 경계가 명확할 것
 3. 일의 진행 방식을 관리하는 권한이 구체적으로 결정되어 있을 것
 4. 일정 정도 합리적인 기간 동안 멤버의 안정성이 있을 것

팀을 만들거나 리드하는 사람이 갖는 첫 번째이자 가장 중요한 과제는 바로 이 네 가지 필수 조건이 제대로 갖춰져 있는가를 확인하는 일이다.


==== 팀의 과제 ====

우리가 방문한 한 그룹은 '스차르바 씨의 팀'이었다. 십여명 정도의 멤버 전원이 여성으로, 각자 고객에게서 받은 질문에 대해 전화로 응대하고 있었다. 그 그룹의 멤버들은 같은 사무실에 모여 일을 하고 있었지만 실제 그들이 공유한 것은 '스차르바'밖에 없었다.

그러한 팀은 '공동행동그룹'이라고 불린다. 이 그룹의 멤버들은 물리적으로 가까운 장소에서 일하고, 한 상사의 감독을 받기 때문에 누가 어디에 속해 있는가를 쉽게 알 수 있다. 그러나 각 멤버는 해야 할 각자의 일이 있으며, 그 업무는 다른 사람들이 하는 일과 무관하다. 따라서 공동행동그룹은 팀이라 할 수 없으며 우리가 관심을 갖는 대상도 아니다.

우리의 관심은 제품이나 서비스를 멤버들이 집단으로 책임을 지고, 그 책임이 잠재적으로 측정 가능한 것을 산출하기 위해 함께 일하는 것을 필요로 하는 그룹에 있다. ... 필수적으로 요구되는 것은 그 팀이 자신의 산물이라고 확인할 수 있는 결과물을 산출한다는 것이며, 그 산물을 측정하거나 평가하는 것이 이론적으로 가능해야 한다는 것이다.

실제로는 공동행동그룹이지만 팀이라 불리는 사람들의 집합이 오늘날 조직 업무의 상당 부분을 수행하고 있다. 이런 조직의 매니저들인 직접 개별 멤버들의 행동을 지속적으로 관리하면서도 팀 작업이 주는 혜택을 거둘 수 있을 것이라고 희망한다. 그러나 그러한 희망인 잘못된 것이다. 만일 당신이 팀 작업의 혜택을 원한다면, 당신은 팀에게 작업을 맡겨야 한다.

개인이나 팀 중에서 누가 홀로 하더라도 업무가 수행될 수 있는 경우가 많다. 현명한 매니저라면 그러한 업무를 팀에게 성급하게 할당하지 않는다. 대신 그 작업을 수행하는데 있어 팀을 이용할 경우의 장점과 단점을 주의깊게 비교하고, 개인에 의해 더 잘 수행될 수 있는 업무라고 판단되면 팀에게 할당하지 않을 것이다.

창조적 작업은 종종 팀에게 할당되는 전형적인 과제 중 하나이다. 물론 그래서는 안된다. 내가 아는 한, 지금껏 어떤 위대한 소설이나 서사시, 교향악단의 악보도 팀에 의해 쓰여진 적은 없다. 이러한 종류의 일은 사람의 마음 속에(또는 어떤 경우에 무의식 속에 깊이 자리잡은) 부분적으로 형성된 사상이나 아이디어를 조직하고 표현하며, 밖으로 끄집어 내는 예술적 행위이다. 그리고 이러한 행위는 본질적으로 집단보다는 개인에게 더 적합하다. 소설이나 시, 악보에 비하자면 평범한 산물인 보고서조차도 그룹 전체가 작성하는 것보다 그룹을 대표하는 한 명의 재능 있는 개인이 쓰는 것이 더 나은 결과를 얻는다.

팀이 아닌 개인이 더 잘 수행하는 일은 창조적 작업 뿐만 아니라 여러 종류의 과제가 있다. 개인에 의해 가장 잘 표현되고 개인에 의해서만 완수될 수 있는 일에 팀을 사용하는 것은 흔히 일어나는 실수이고, 종종 치명적인 실수개 된다. 그렇다면 작업 팀을 만드는 매니저의 첫 번째 임무는 그 일이 팀에 적합한 것인지, 멤버들이 함께 일하는 것을 요구하는 일인지 확인하는 것이다. 만일 그게 아니라면(많은 경우 팀에 적합한 일이 아니다), 팀보다는 한 개인을 선별하여 일을 맡기고 관리하는 것이 현명한 선택이다.


==== 팀의 경계 ====

함께 일을 잘 하기 위해 팀 멤버들은 서로를 잘 알 필요가 있다. 멤버들이 실제로 누가 팀에 속해 있는지조차 모른다면 곤경에 처하게 된다.

팀의 경계가 불명확하여 누가 멤버인지 알 수 없거나, 다른 그룹의 사람들이 끊임없이 들어오고 나가는 것은 흔히 볼 수 있는 일이다. 조직심리학자인 클레이톤 알더퍼 ClaytonAlderfer 박사는 이러한 시스템을 '언더바운디드(underbounded)'라고 특징짓는다. 알더퍼스 박사에 따르면, 언더바운디드 시스템은 환경적 변화에 완전시 노출되어 있어서 고유한 정체성이나 일관성을 쉽게 상실할 위험에 처한다. 언더바운디드 팀이 업무를 실행하기 위해 일관된 전략을 개발하고 수행하는 것은 거의 불가능하다.

정반대의 경우도 사정은 마찬가지다. 알더퍼 박사는 지나치게 엄격하고 외부의 출입이 불가능한 경계를 가진 팀을 '오버바운디드(overbounded)' 시스템이라고 불렀다. 오버바운디드 팀은 하나의 고립된 섬과 같다. 멤버십과 팀의 정체성은 분명하지만 그 팀은 외부의 환경과 단절되어 있다. 멤버들은 의미 있는 환경의 변화를 간과할 위험이 있다. 변화를 인지하더라도 적절하게 대응하지 못하고, 팀의 성과에 결정적일 수 있는 경계를 넘어서는 상호 교류에 참여하지 못한다.


==== 명확한 권한 ====

일단, 팀의 작업 내용이 무엇이고, 팀에 속하는 사람이 누구인지 분명해졌다면 다음 할 일은 팀의 권한 범위를 결정하는 일이다. 권한의 범위를 명시하는 것은 매우 중요하다. 그렇지 않으면 팀의 멤버들은 암묵적으로 자신의 마음대로 일을 진행해버린다. 의사 결정을 내리는 과정에서는 지나치게 소심하거나 권한의 범위를 넘어서기도 한다.

어떠한 조직에서도 팀의 권한 범위를 결정하기 위해서는 다음 네 가지 기능을 담당하기에 가장 적합한 사람이 누구인지를 사려 깊게 고려해야 한다.

 1. 가장 기초적인 기능은 작업을 실행하는 것이다. 즉, 목표를 달성하기 위해서 물리적 또는 정신적 에너지를 투입하는 것이다.
 2. 두 번째 기능은 작업 프로세스를 감독하고 관리하는 일이다. 작업이 어떻게 진행되고 있는지에 대한 데이터를 수집하고 해석하고 필요하면 궤도 수정을 하는 것이다.
 3. 세 번째는 일을 수행하는 조직 체계를 설계하는 기능이다. 수순을 정하고, 누가 참여할지를 결정하고, 행동 규범을 확립하고, 작업을 수행하기 위해 필요한 자원이나 지원을 받을 수 있도록 만드는 일이다.
 4. 네 번째는 팀을 위한 방향을 설정하는 기능이다. 즉, 멤버들의 관심과 에너지를 집중시키는 집단적인 목표와 열망을 구체화하는 것이다.

이 네 가지 기능들 중 얼마나 많은 기능을 팀이 스스로 수행하느냐 또는 매니저가 수행하느냐에 따라 다양한 유형의 팀으로 분류할 수 있다.

 * '매니저주도 팀'의 멤버들은 부여된 일을 실행하는 권한만을 가질 뿐이다. 그림의 좌측 박스에 있는 것처럼, 팀의 진행 상황을 감독하고 관리하는 일, 팀의 구조와 환경을 설계하는 일, 전체적인 방향을 결정하는 일은 매니저의 책임이다. 그러한 팀에서는 관리자들은 관리하고, 작업자들인 작업한다. 두 가지 기능이 가능한 한 서로 분리되어 있다.
 * 다음으로 '자기관리 팀'이 있다. 이 팀의 멤버들은 일을 실행하는 것 뿐만 아니라 팀의 업무 수행을 스스로 감독하고 관리하는 책임을 갖는다. 이러한 유형의 단위는 대단히 헌신적인 신설 공장에서 종종 볼 수 있고 전문직의 작업에서도 흔히 볼 수 있다. 예를 들어 고객의 요청을 즉각적으로, 그리고 효율적으로 처리하는 서비스 팀이나 멤버들이 업무 진전 사항을 스스로 점검하고 일을 제때, 그리고 프로젝트 계획에 맞춰 끝내기 위해, 필요하면 자신의 작업 전략을 수정하는 건설현장의 팀에서 볼 수 있다.
 * 세 번째, '자기설계 팀'의 멤버들인 팀의 구조와 팀이 활동하는 조직 환경을 수정할 권한을 갖고 있다. 일단 매니저가 방향을 설정하지만, 팀 멤버들에게 다른 세 가지 기능을 수행할 수 있는 권한을 제공하는 것이다.
 * 마지막으로, '자기통치 팀'는 네 가지 기능 전부의 권한을 가지고 있다. 팀 멤버들은 '무엇을 할 것인지' 스스로 결정하고, 조직 단위와 환경을 설계하고, 자신의 업무를 스스로 관리하고, 실제로 그 업무를 수행했다. 일부 입법기관, 기업의 이사회, 지역 자선단체의 자문위원회, 노동조합, 전문직의 파트너십 등이 이 유형에 속한다.

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 * 제 1장에서 소개된 A사의 객실승무원 팀은 낮은 수준의 자기관리팀이라고 할 수 있다. 비록 그 팀이 업무의 많은 부분을 스스로 감독하고 관리할 권한을 갖고 있지만 그것은 단지 그 업무가 매니저의 시야에서 벗어나 수행되기 때문이다. A사의 전략은 본사 매니저들이 사전에 상세하게 설정한 절차에 따라서 객실승무원 팀이 업무를 실행하는 것이었다.
 * 반대로 B사의 객실승무원 팀은 자기설계 팀이었다. 이 팀은 고객 서비스 업무를 실행하고 관리했을 뿐만 아니라 자신의 구조에 대해 결정을 내릴 권한을 갖고 있었다. 멤버들인 스스로 팀원을 선별했다. 그들은 그날의 비행이 네 명의 멤버 전부를 요구하는지를 먼저 판단했고, 어떤 멤버가 그날의 팀 리더로 활동할 것인지를 선택했다. 그들의 결정이 전반적인 회사의 방향과 일치하는 한(그리고 경영진이 지정한 최소한의 '해야 할 일'과 '하지 말아야 할 일'의 범위를 벗어나지 않는 한) 팀은 자신들이 적합하다고 판단한 방식으로 자유롭게 업무 수행 구조를 만들 수 있었다.

나는 매니저주도 팀에 관해서는 별로 설명을 하지 않을 것이다. 왜냐하면 그러한 팀은 예외없이 인적 자원을 낭비하기 때문이다. 매니저가 실시간으로 팀 작업의 모든 사항을 규정하고 통제하는 것은 '과학적 관리법'을 그룹 수준으로 변형한 형태에 불과하기 때문이다. 과학적 관리법이 개인과 조직 모두에게 끼치는 역기능은 이미 지난 수십년 간 풍부하게 입증되어 왔다. 나는 또한 자기통치 팀에서 일어나는 특수한 의사결정 방식에 대해서도 심도 있게 분석하지 않을 것이다.

자기관리 팀과 자기설계 팀은 기업, 공공기관, 비영리 조직 등 사회의 거의 모든 분야에서 쉽게 찾아볼 수 있다. 적절하게 설계되고 적절하게 운영된다면, 그 팀들은 궤도 수정과 신진대사가 스스로 일어나게 될 것이며, 인적 자원을 소비하기보다는 육성하는 조직 모습을 갖게 된다. 그러나 설계와 운영이 적절하지 못하면 그 팀은 조직과 개인 모두에게 피해를 입힌다. 매니저가 팀의 권한을 명확하게 규정하고, 팀 멤버들이 권한의 범위와 한계를 모두 명확하게 이해하면, 그 팀은 피해를 입히기보다는 좋은 결과물을 산출할 가능성이 높아진다.


==== 팀의 안정성 ====

안정된 멤버십을 가진 팀이 멤버들의 변동이 잦은 팀보다 업무를 효과적으로 수행한다.

왜 적절하게 안정적인 팀이 더 나은 성과를 낳는 것일까? 여기에는 여러 가지 이유가 있다. 멤버들은 시간이 지남에 따라 서로에 대해, 그들의 집단적 작업에 대해, 그리고 일하는 환경에 대해 보다 친숙해진다. 그래서 새로운 동료나 상황에 적응하기 위해 시간과 에너지를 낭비하기보다는 함께 일하는 것에 집중하고 정착하게 된다. 또한 각 멤버가 성과에 대해 갖고 있는 모델을 점차 통합하게 된다. 멤버들 간에 지식이 서로 공유되고, 사회 심리학자인 댄 웨그너 DanWegner 가 '교류 기억(transactive memory)'이라고 부른 것을 발전시킨다 ('교류 기억'이란 멤버들이 서로를 위한 보조기억 장치가 되는 것으로, 개인의 능력을 능가하는 집단적 기억을 갖는 것을 의미한다). 그들은 누가 어떤 작업의 어떤 측면에 대해 특히 잘 안다는 사실을 깨달은 다음, 어떻게 하는지를 배워 멤버들 전체의 지식으로 승화시킨다. 반면 업무를 진행하는 능력이 부족한 멤버가 있는 경우 팀의 목표를 달성하기 위해 그에게 적절하게 대처하는 방법을 가르친다. 그리고 점차적으로 팀에의 헌신을 공유하게 되며 서로를 격려한다.

이것들은 모두 효과적으로 작동하는 팀의 긍정적인 특성들이다. 그러나 그 어떤 것도 단독으로, 팀이 탁월한 성과를 산출하게 만드는 유일하거나 주된 요인이 아니다. 그 특성들은 각각의 프로세스가 다른 프로세스에 대해 긍정적 영향을 끼치는 하나의 패키지로 나타난다. 리더가 이러한 프로세스를 독자적인 방식으로 발전시키기 위해 취할 수 있는 특별한 방식이란 없다. 다른 모든 인간적 또는 사회적 시스템처럼 팀들도 자신의 고유한 특성을 발전시킨다.

앞서 요약한 연구 결과에 따르면 경영진이 신경써야 할 점은 명확하다. 예를 들어, 항공사에서 객실승무원들은 함께 연수를 받고 팀의 멤버가 일정 기간 바뀌지 않아야 한다. 팀으로서 최대한의 힘을 발휘할 수 있기 위해서는 멤버에게 성장할 기회를 주어야 한다. 또한 가능한 한 동일한 비행기에 탑승하고 동일한 객실 승무원들과 함께 일해야 한다. 그리고 승무원의 리더인 기장은 출발 전에 팀을 감안한 브리핑을 하고, 새로운 것에 적응해야 하는 멤버의 부담을 가급적 최소화해야 한다.

리더가 팀에 가장 중요하게 기여할 수 있는 것은 팀 작업을 촉진시키고 지원할 수 있는 최소한의 조건을 확립하고 유지하는 것이다. 하지만 그런 조건을 만든다는 것은 그 이전에 진정한 팀이 있어야 한다는 것을 전제로 한다. 합리적으로 안정적인 팀이 멤버들 간의 공유 경험을 축적하고 그로부터 교훈을 배우는 것은 확실하다. 그것 자체만으로도 팀을 유지하기 위한 충분한 이유가 된다. 그러나 보다 중요한 것은 탁월한 팀 리더십을 가능하게 만드는 요인은 바로 팀의 안정성이라는 것이다.

=== 3. 효과적인 팀의 기초 ===

현명한 리더라면 진정한 팀을 확실하게 만들면서 효과적인 팀을 위한 기초를 닦아야 한다. 이 말은 주어진 과제가 실제로 팀 작업을 위해 적절한 것이고 멤버들이 상호의존적으로 함께 일할 필요가 있다는 것을 의미한다. 또한 멤버십 경계를 확립해야 한다는 것을 의미한다. 나아가 팀에게 작업을 관리하는 권한을 상당히, 그러나 분명하게 한계지어 위임해야 한다는 것을 의미한다. 그리고 마지막으로 멤버들이 그 일을 수행하는 일정 기간 동안 팀이 합리적으로 안정적이어야 한다는 것을 의미한다.

진정한 팀을 만드는 것은 팀의 성과를 향상시킬 다섯 가지 조건들 중 하나를 확립하는 것이다. 나아가 진정한 팀은 다른 모든 조건의 전제 조건이다. 진정한 팀을 확립한 매니저라면 팀을 위한 방향 설정에 있어서 보다 많은, 보다 나은 선택지들을 갖고 있다. 나아가 멤버의 능력을 발휘하게 만드는 팀의 구조를 만들거나, 팀의 작업을 체계적으로 지원하는 환경을 만들거나, 멤버들이 생산적으로 함께 일하는 것을 도와주는 현장 코칭을 제공함에 있어서도 마찬가지이다. 진정한 팀이 필요로 하는 필수적인 조건들을 갖추지 못하면 팀과 그 고객은 위험에 처하고 팀 리더의 업무도 더욱 힘들게 된다.


== 3. 팀에 명확한 방향성 부여하기 (Compelling Direction) ==

우리는 모두 그런 실망스런 경험을 갖고 있다. 그러한 경험들은 그룹으로 작업하는 것을 꺼리게 만드는 요인들이다. 그러나 꼭 그렇게 할 필요는 없다. 다음과 같은 권유도 가능하다. "우리는 다음 주에 빅 혼즈에 등산할 예정이야. 그 앞에는 등산하기 좋은 여러 산들이 있어. 우리는 클라우드 피크로 가는 것이 좋다고 생각해. 등산 코스는 힘들고 기상 조건도 나쁘다고 하더군. 우리가 산꼭대기까지 오를 확률은 절반 정도일 뿐이야. 하지만 정상에서 바라보는 전망이 매우 멋지다고 하더군. 적어도 시도해 볼 만한 것이라고 해. 우리랑 같이 가는 게 어때?"

이것은 전혀 다른 경험이다. 이번에는 리더의 방향이 명확하다 (이 산으로 올라갈 예정이야). 매력적인 부분이 있다 (힘든 도전이지만, 정상에서 보는 풍경은 환상적이야). 그리고 선택할 것을 제안한다 (함께 갈래?). 이러한 초대가 멤버들에게 그 그룹이 무엇을 해야 하는지에 대해 끝없이 논의하는 것보다 훨씬 더 에너지를 불러일으키고, 방향을 지정해 주고, 참여를 명확하게 만든다. 팀에게 '권한을 부여하는' 유일한 방식은 합의에 도달할 때까지 모든 당사자들이 논의에 참여하는 것이라고 믿는 동료들에게는 상처를 줄 위험이 있지만, 나는 이 사례로부터 자기관리팀에 다음과 같이 주장한다.

  "권한을 가진 사람이 팀의 방향을 설정하지 않으면 그 팀은 효과적인 자기관리를 수행하는 것이 불가능하다."


=== 1. 좋은 방향이 주는 혜택 ===

정통 권한을 가진 사람이 방향을 지정하는 것은 여러 가지 장점을 지닌다. 팀 멤버들의 에너지를 불러일으키고, 그들의 관심과 활동이 지향성을 갖게 하고, 멤버들이 가진 재능을 발휘할 수 있게 해준다. 이 모든 것들이 상당한 장점이고 혜택들이지만 결과물을 산출하는 도전도 중요하다. 멤버를 고무시키는 연설을 하거나 비전 선언문을 벽에 붙여두는 것보다 훨씬 고도의 리더십을 발휘하는 것이 필요하다.


  에너지를 불러일으킨다::
  :: 위대한 정치 또는 종교 지도자들은 다른 사람들을 흥분시키고 정렬시키는 집단적 열망을 표현하는 방면에서의 '장인'인 것이다. 리더의 비전이 사람들을 고무시키지 못하면 사람들은 재빨리 그를 외면한다.
  :: 조직이나 팀의 리더에게 있어서도 사람의 마음을 움직이는 방향을 명확하게 정립하는 것이 마찬가지로 중요하다.

  한 곳을 지향하게 만든다::
  :: 우리의 등산 팀 멤버들이 모두 시선을 고정시킨 곳은 클라우드 피크이다. 일단 우리가 어떤 산을 오를지 알기 때문에 우리는 그곳을 바라보는 것이다. 이렇게 되면 어떤 그룹이나 조직에서 각 멤버들이 개인적으로 선호하는 방향으로 뿔뿔이 흩어지는 위험으로부터 스스로를 보호한 것이다. 그러나 가장 중요한 것은 우리가 올라갈 산을 선정했다는 사실은 우리 앞에 여러 갈래의 등산로가 있다는 의미이며, 우리는 이를 비교 검토할 수 있다는 것이다.
  :: 팀의 방향성이 좋으면 멤버의 관심은 거기에 집중된다. 자신이 어떻게 행동해야 하는지 생각하기 쉬운 것이다. 그러나 앞서 언급한 스포츠 팀처럼 일 자체가 자동적으로 분명한 지향성을 갖지 않으면 리더가 멤버의 관심을 하나로 집약시켜야 한다. 그 일을 하지 않으면 멤버는 어디로 향하는지를 알지 못하고 혼란에 빠진다. 또한 앞서 서술한 신문사의 경우처럼 팀의 주된 목적에 대한 끝없는 논의와 토론 속으로 끌려 들어가면 멤버의 시간과 에너지는 팀의 실제 작업에서 멀어진다. 그리고 장기적으로는, 처음에는 선의의 사람들 사이에서 좋은 의도로 출발했던 의견 교환도 의견 다툼으로 변질되고 결국에는 일종의 개인적 환멸과 집단적 무능력 상태가 초래된다.

  참여하게 만든다::
  :: 비록 사소한 것들이었지만 나의 감정은 놀랍도록 격렬했다. 사람들이 자신의 동료에게서 비록 간접적이라도 자신의 능력에 대한 평가를 받았을 때 일어나는 감정이다. 그래서 멤버들이 감정적으로 흔들리는 경우, 그것을 수습할 책임은 리더에게 있다는 분위기가 생겨난다. 팀 리더에게 그 책임을 떠넘기지 않고, 제안이 기각된 사람의 '감정을 보호하면서', 올바른 사람이 제자리에 있어야 한다는 등의 구실을 대지 않으면서, 멤버들 사이의 차이를 일관되게 관리할 수 있는 팀이 있으면 그것은 가장 성숙한 자기관리 팀이다.
  :: 오케스트라 멤버들은 오랜 기간 정기적으로 함께 연주해왔기 때문에 서로의 특별한 장단점을 잘 알고 있다. 그리고 그 지식을 공공의 장소에서 있는 그대로 담담하게 활용한다. 예를 들어, 모차르트의 피아노 협주곡에 대해서는 멤버 A의 이야기를 열심히 듣고, 로시니의 서곡에 대해서는 멤버 B의 의견을 구하고, 현대 작곡가에 의한 새로운 음악인 경우에는 멤버 C의 의견을 듣는 방식이다. 오르페우스의 연주자들은 항상 최고 수준의 연주를 수행한다는 목표를 공유하기 때문에 콘서트나 녹음이 있을 때마다 최선을 다한다. 동료들의 음악적 취향이나 강점을 잘 알고 있고 함께 최선을 다하기 때문에 오르페우스는 멤버의 지식과 기술, 경험을 거의 낭비하지 않는 악단이 되었다.
  :: 팀의 방향성이 좋아야 멤버의 재능이 충분히 발휘된다. 중요한 일을 하고 있을 때 멤버들은 더 열심히 일한다. 자신의 지식과 기술, 경험을 모두 발휘해서 팀의 목표 달성에 기여하고 싶기 때문이다. 팀의 목표가 중요하면 일부 멤버가 다른 멤버의 노력을 지켜보고만 있지는 않는다. 각 멤버가 본인이 가장 잘 할 수 있는 부분을 수행하면서, 때로 기술이나 경험을 가진 고참 멤버가 아직 배우는 중인 동료들에게 업무를 가르치거나 지원하는 것이 보통이다.


=== 2. 무엇에 대한 방향성인가 ===

좋은 방향성은 팀이 과제를 효과적으로 수행하도록 북돋운다.

 * 일관된 방향성은 도전적인 것이다. 그것은 팀원들에게 에너지를 불러일으키고 목표를 잘 수행하고자 하는 강력한 집단적 동기를 불러 일으킨다.
 * 일관된 방향성은 분명한 것이다. 그것은 멤버들이 공통의 목적을 지향하도록 만들며 그 목적을 달성하기에 적합한 전략을 개발하거나 활용하는 것을 용이하게 만든다.
 * 또한 일관된 방향성은 결과에 결부되어 있다. 그것은 멤버들이 재능을 발휘하도록 만들고 팀이 멤버들의 지식과 기술을 충분히 확인하고 이용하도록 격려한다.

||좋은 방향성의 속성||기능                  ||효용                         ||
||도전적인          ||에너지를 불러일으킨다 ||참여동기를 고양시킨다        ||
||분명한            ||지향성을 갖게 한다    ||목적에 맞게 전략을 세운다    ||
||결과에 결부된     ||능력을 발휘하게 만든다||지식과 기술을 충분히 활용한다||

일관된 방향이 갖는 이 세 가지 속성들이 함께 존재할 때 과제를 수행하는 팀에게 가장 큰 효용을 가져다 주는 것이다.

목적의 방향성인가 수단의 방향성인가

|| || ||<-2:>목적을 구체적으로 보여주는가?||
|| || ||아니다||그렇다||
||<|2>수단을 구체적으로 보여주는가?||아니다||무엇을 어떻게 해야할지 모르는 혼란 상태||팀이 자기관리를 하면서 목표를 향해 착실히 전진||
|| 그렇다||팀이 사라짐 (최악의 상태)||인적자원이 완전히 활용되지 못함 (인적자원의 낭비)||

자기관리를 하면서 목표를 향해 나아가도록 만들기 위해서는 팀을 만드는 사람은 목적지를 지정하는 권한을 일관되고 흔들림 없이 행사해야 한다. 그러나 팀이 목표를 스스로 추구해 가는 도중에 어떠한 수단을 사용할 것인지를 상세하게 규정해서는 안된다.

  목적은 상세하게, 수단은 간략하게::
  :: 목적이 구체화되어 있으면 수단이 구체화되어 있지 않을 때에도 팀 멤버들은 자신이 가진 지식과 기술, 경험을 충분히 끌어내 팀의 목적과 상황에 맞도록 활동 방식을 고안하고 실행한다. 또 그렇게 하도록 암묵적으로 격려된다. 멤버들이 좋은 업무수행 전략을 개발하기 위해 함께 일할 때 그들은 필연적으로 전반적인 목표를 다시 생각해야 한다. 한 멤버가 "아냐, 그 방식은 안돼. 오차 허용 범위를 넘어서게 돼."라고 말하면 다른 멤버가 "그러나 우리가 여기서 그 정도의 정밀도를 실제로 필요로 하지는 않아."라고 대답할 수 있다. 이어지는 논의를 통해 멤버들은 집단적 목적과 달성해야 하는 목표에 대해 깊이 이해한다. 처음에는 올바른 방향으로 보였지만 실제로 필요한 것이 아닌 방향으로 나아갈 위험을 줄이는 것이다.
  :: 우상단에 속하는 팀들을 특징짓는 업무진행 과정은 과제를 수행하는 거의 모든 팀에게 도움이 되며 특히 핵발전소의 운영팀, 항공기의 조종팀, 병원의 수술팀과 같은 고도의 신뢰성을 요구하는 팀에게는 더욱 중요하다. 또한 멤버의 의식 수준이 높으면 팀이 진정으로 창조적인 아이디어나 해결책을 발견할 개연성도 높아진다(물론 꼭 그런 것만은 아니다). 최초에 팀을 편성하고 방향을 설정한 리더가 생각하지 못하고, 사전에 프로그램으로 만들지 못한 창조적 아이디어도 많이 있을 것이다.
  :: 수단이 아니라 목적을 상세하게 규정하는 것은 리더가 팀의 목적을 발표하고는 그냥 걸어나가버리는, 그래서 멤버들이 그 목적을 전적으로 스스로의 힘으로 달성하도록 내버려두는 것을 의미하지는 않는다. 리더에게는 그 이상의 리더십 책임이 요구된다. 리더에게는 팀을 지원하기 위해 할 수 있는, 해야 하는 많은 일들이 있다. 거기에는 팀을 위한 효과적인 구조를 제공하는 것(4장), 팀을 지원하는 조직 체계와 활동 방식을 만드는 것(5장), 그리고 적합한 대상을 선정하고 적절한 시기에 코칭을 제공하는 것(6장)을 포함한다.
  :: 종합품질관리(TQM) 프로그램의 분석 팀을 살펴보면 일관된 방향성에 효과적인 구조, 지원 환경, 그리고 적절한 코칭을 부가하는 것이 중요하다는 것을 알 수 있다. TQM 하에서, 초기능적 팀은 '최고의' 작업 방식을 확인하거나 개발하기 위한 리서치 프로젝트에 착수한다. 여기서 최고의 작업 방식이란 작업 과정을 가능한 한 통제하는 것을 의미한다.

  목적과 수단 모두 상세하게::
  :: 우하단의 팀도 물론 훌륭하게 해낼 수 있다. 하지만 그것은 팀 자체의 능력이나 잠재력이 아니라 리더가 강요하는 전략과 들은 것을 그대로 시행하도록 멤버들을 북돋우는 리더의 기술에 의존하는 것이다. 목적 뿐 아니라 수단을 구체적으로 명시하는 것은 팀에 대한 리더의 통제를 강화하는 것이다. 그렇게 하는 것이 리더의 불안감을 어느 정도 줄일 수 있다. 그러나 그 리더의 개인적 안도감은 인적 자원의 낭비라는 상당한 대가를 치르고서야 얻어지는 것이다. 즉 멤버의 재능이나 경험을 충분히 이용하지 못하고, 종종 재앙과 영광을 결정짓는 현장 팀의 즉흥적 대처의 가능성을 제거하고, 멤버들이 팀의 주요한 목적을 달성하는 것보다 자신의 행동에 대한 권한을 주장하는 데 힘을 기울일 위험을 안게 된다.
  :: 좋은 의도로 행해진 매뉴얼의 개정, 조종실의 자동화, 그리고 업무 효율과 서비스 향상을 위한 경영진의 지시. 이 모든 것들이 정책 분석가들이 말하는 '역효과'를 낼 수 있다. ... 조종사들이 너무 많은 재량을 갖고 있으면 규율이 흐트러질 수 있고, 너무 표준화되어 있으면 모니터링 시스템과 절차를 수행하는 것에 주의를 덜 기울이는 결과를 낳을 수 있다. 특히 비행이 일상적이고 모든 것이 정상적으로 진행되면 더욱 주의를 기울이지 않게 된다.
  :: 표준화와 자율성 사이의 균형이 잘 이루어질 때 모든 승무원들은 경계를 게을리하지 않고 비행기와 그 시스템을 적극적으로 관리한다. 그리고 비통상적인 팀 작업이 요구될 때, 즉 표준 절차가 부적합한 상황일 때 승무원들은 난관을 극복할 준비가 되어 있고 성공적인 결과를 낳는다. 혼란을 초래하는 자유방임식의 경영과 리더가 팀을 발전시키고 리드하는 것을 가로막는 표준화 사이에서 균형을 이루는 것은 상당히 어려운 도전 과제이다.
  :: 자신의 팀이 3만 피트의 상공에 있느냐 사무실에 있느냐 공장에 있느냐에 상관없이, 팀 리더는 경영진으로부터 분명한 방향을 제시받아야 한다. 동시에 팀 리더는 그러한 기대를 만족시키기 위해 필요한 행동을 취할 수 있는 충분한 재량권을 갖고 있어야 하며, 권한의 한계에 대해서도 분명히 알고 있어야 한다.

  목적과 수단 모두 불명확할 때::
  :: 때로 불충분한 방향 제시의 책임은, 빌과 내가 그랬던 것처럼, 팀에게 무엇을, 그리고 어떻게 할 것인지를 결정할 완전한 자율성을 주었을 때 '위임'이 가장 잘 달성된다고 믿는 매니저에게 있다. 특히 팀이나 조직이 강력한 평등주의적 가치를 갖고 있을 경우에는 때로 집단적인 목적이나 프로세스에 대한 합의를 얻기 위해 끝없이 토론을 하지만 결국 어떤 것도 결정하지 못하는 멤버들에게 있다. 또는 멤버들이 무엇인가에 대해 결국 결정하기는 하지만, 합의에 치우친 나머지 너무 두리뭉실한 결정이 되어 어떤 멤버도 유쾌하지 않게 된다. 결국 참여를 이끌어 낼 수 없는 것이다.
  :: 이 모든 사례를 보았을 때 일관된 방향 확립에 실패하는 것은 두 가지 위험을 갖는다. 첫째는 멤버들이 함께 집중하지 않고 개인적으로 선호하는 어떤 목적을 추구하게 되고, 둘째는 우리의 심리학 수업을 들었던 대다수 학생들처럼 멤버들은 점차로 이탈하는 위험을 안는 것이다.

  수단은 제시되지만 목적이 없을 때::
  :: 목적과 수단에 대한 방향 모두가 제시되지 않는 것보다 더 나쁜 경우는 수단만 제시되는 것이다. 따라야 할 절차는 명시되지만 작업의 전반적인 목적이나 목적에 대한 어떤 감각도 제공하지 않는 것이다.
  : 그들의 제품이나 서비스는 고객을 만족시킬 수 없고 팀의 역량은 시간이 지남에 따라 침식되거나 줄어든다. 그리고 개별 멤버들은 팀의 경험에서 전문적 학습이나 개인적 성장을 경험하지 못한다.


=== 3. 권한의 평균대를 걸어가기 ===

팀의 방향을 설정할 때에는 항상 권한 행사가 동반된다. 그렇기 때문에 방향 설정은 어느 정도의 우려를 내포하고 있는 과정이기도 하다. 리더가 권한을 행사할 때 팀 멤버들은 여러 가지 방식으로 반응한다. 리더를 전지전능한 사람으로 보거나, 퇴출하거나 전복되거나 교체되어야 하는 지나치게 통제적인 사람으로도 볼 수 있다. 보다 나쁜 경우는 나쁜 쪽으로 평가가 바뀌는 것이다. 이것은 그들이 리더를 완전무결한 사람으로 간주하다가 리더가 실제로는 결점이 있고 불완전하다는 것을 발견하는, 불가피하게 발견하는 경우에 나타난다.

과제를 수행하는 그룹과 권한의 관계를 관리하는 것은 평균대를 걷는 것과 같다. 떨어지지 않기 위해서는 상당 정도의 지식과 감정적 성숙함, 그리고 인내심을 필요로 한다.


=== 4. 방향성을 결정할 때의 트레이드 오프 (Trade-Offs in Setting Direction) ===

팀에게 목적을 명확하게 제시하고 수단에 대한 폭넓은 재량을 주고자 하는 리더들에게는 여러 가지 방법이 주어진다. 좋은 방향을 설정함에 있어서 리더들은 다음과 같은 세 가지 상호교환 관계를 주지해야 한다.

 1. 목적을 규정할 때 얼마나 분명하고 완벽하게 할 것인가
 2. 성과 목표는 얼마나 도전적일 것인가
 3. 팀의 방향과 상위 조직의 목적을 어느 정도 정렬시켜야 하는가

  분명함과 불완전함::
  :: 과제를 수행하는 팀에게 좋은 방향이란 일면 분명하기도 하지만 일면 불완전하기도 하다. 방향이 불분명하고 대단히 추상적이면 멤버들은 무엇을 해야 하는지 알기 위해 불필요한 갈등 속에 빠져들어 시간을 허비한다. 반면 방향이 너무 분명하고 완전하면 멤버들은 작업에 몰입하지 않거나 원하지 않았던 행동이나 비윤리적인 행동을 일으킨다.
  :: 팀에게 에너지를 불어넣기 위해서는 일정한 명확성과 일정한 자극 그리고 일정한 섬세함이 반드시 필요하다. OMB의 마티아센은 팀의 사기를 고양시키기 위해 추상적인 비전 선언문을 만들지 않았다. 팀 작업의 추상적인 목적(민주주의에 봉사하는 것)을 강조했지만 그렇게 고상하게 들리는 말이 실제 활동에서 의미하는 바에 대해서는 추가로 설명했다. 그러나 너무 멀리까지 가지 않았다. 그는 자신이 설정한 방향에 멤버들이 고유한 의미나 해석을 부가할 수 있는 충분한 여지를 남겨 두었다. 그것은 팀 멤버들의 에너지를 불러일으키는데 있어 필수적인 것이다. 리더가 달성되어야 하는 모든 측면에 대해 상세히 규정한다면 팀 멤버들은 그 목적을 자신들의 것이 아닌 리더의 것으로 잘못 인식한다. 멤버들은 그 목적에 의미를 덧붙이거나 자신들이 해야 하는 것에 대한 집단적 해석을 발전시킬 여지를 거의 갖지 못한다. 집단적 의미 부여는 팀이 작업의 일부를 '소유'하려고 할 때 나타나는 자연적이고 필수적인 과정이다. 지나치게 상세한 방향 선언문은 그러한 과정을 없애버릴 위험이 있다.
  :: 단 하나의 목적만이 존재하는 상황에서 방향을 지나치게 완벽하게 규정하면 심각한 문제가 발생한다. 하나의 도전적이고 구체적인 목적을 갖는 것은 강력한 동기 부여의 장치이다. 하지만 불행히도 너무 구체적이거나 팀이 목적에 지나치게 집착하면 잘 규정된 목적도 소망하지 않았던 결과를 초래한다.
  :: 위대한 리더는 한편으로 명확성과 완전함, 다른 한편으로 애매함과 일반성 사이의 균형을 잡기 위한 다양한 도구들을 사용한다. 그 도구 중의 하나가 언어이다. 팀의 방향에 대한 리더들의 말은 언제나 약간 애매모호하다. 그들은 양적 목표를 구체적으로 설정하기보다는 의미하는 바를 나타내기 위해 이야기와 사례를 사용하는 경향이 있다. 그들은 추구하는 바를 다각도로 나타내기 위해 비유나 은유를 많이 사용한다. 이러한 언어적, 그리고 서술적 장치들은 팀 멤버들이 방금 들은 것에 대해 다양한 해석을 내리게 만들고, 따라서 멤버들이 작업에서 발견하는 의미를 풍부하게 만든다. 하지만 보다 중요한 것은 멤버들이 팀이 추구하는 최종 결과에 대한 풍부하고 세부적인 이미지를 발전시킨다는 것이다. 멤버들에게 팀의 과제 수행에 집중하고 참여할 동기를 부여하는 것은 이런저런 방식으로 제시되는 '성과지표'가 아니라 바로 이 '최종 이미지'이다.
  :: 리더들이 명확성과 불완전성 사이의 균형을 취하기 위해 사용하는 또 다른 전략을 팀의 전반적인 목표를 성취하는데 기여하는 복수의, 때로는 갈등적인 2차적인 수준의 목표를 명시적으로 부가하여 논의하는 것이다.
  :: 기장들이 받은 방향성은, 데이비드 마티아센이 자신의 경제분석 팀에게 주었던 것과 마찬가지로 분명하면서도 동시에 불완전한 것이었다. 분명하면서도 불완전한 방향성을 가진 팀은 그들이 달성해야 하는 목표를 모른다고 말할 수도 없지만, 동시에 도전 과제들을 피할 수도 없다.

  나약한 목표와 야심찬 목표::
  :: 최대한의 동기를 부여하기에 가장 적합한 장소는 성공 확률이 반반인 곳이다. 팀 성과의 장애물은 멤버들이 도달할 수 없도록 너무 높거나, 관심이 없을 정도로 너무 낮아서는 안된다.
  :: 과제를 수행하는 팀에게 적당한 도전량을 성공적으로 제시해 주는 리더는 예외없이 자신의 팀을 잘 알기 위해 수고했던 사람들이다.

  리더십과 팔로워십::
  :: 팀 리더가 은밀한 쿠데타와 책임의 포기 사이에서 합리적인 진로를 정해 나가는 것은 상당히 어렵다. 리더는 조직 전체의 방향을 자기 단위의 특수한 상황에 맞게 다듬어야 하며, 각 팀의 방향이 가능한 한 의미있고 참여를 유도하도록 창조성과 독창성을 충분히 발휘해야 한다.
  :: 시니어 리더들이 잘못할 때에는, 분명히 잘못된 방향을 제시하거나 어떤 의미 있는 방향도 제시하지 못할 때에는 어떻게 해야 하는가? 내가 관찰한 바에 따르면, 최고의 팀 리더는 일시적으로 자신의 팀이 아니라 상사에게 관심을 돌린다. 그들은 전반적인 조직 목적에 일치하는 설득력 있는 방향을 팀에게 제공하기 위해 명확성을 추구하고 필요하다면 그것을 강력히 주장한다.
  :: 조직 내의 모든 구성원인 리더이지만 동시에 팔로워이기도 하다. 성공의 열쇠는 리더이자 동시에 팔로워가 되는 방법을 배우는 것이다. 즉, 다른 사람으로부터 지침을 받으면서 동시에 당신이 이끄는 사람들에가 설득력 있는 지침을 제공하는 것이다. 하지만 그렇기 실행되기 위해서는 상당한 수준의 기술과 개인적 성숙함을 필요로 한다. 즉 리더와 팔로워의 역할 사이의 균형을 잡는 것, 팀과 상사에 모두 주목하는 것, 그리고 집단적 방향을 무시하거나 아무 생각 없이 전달하는 유혹을 이기는 것이다.

  사람을 낚는 어부::
  :: 우리는 조직 생활뿐만 아니라 정치 역사에 있어서도 명확하고 참여적인 방향을 설정하고 그것을 유지하는 것은 리더의 정치적(때로 심지어 개인적) 수명을 짧게 만들만큼 위험이 있다는 것을 알고 있다. 진정한 방향 설정은 벽에 낙서가 생기는, 공표되고 승인되었다가 금세 잊혀지는 일상적인 활동이 아니다. 진정한 방향 설정은 그와는 대조적으로 현명한 리더가 충분히 준비가 되었을 때 용감하게, 하지만 동시에 신중하고 사려깊게 실행하는 활동이고 조직적으로 상당한 결과를 낳게 하는 활동이다.


== 4. 생동하는 구조 만들기 (Enabling Structure) ==

1970년대 초, 페미니스트 정치학자인 조 프리먼은 "무구조의 폭정(The Tyranny of Structurelessness)"이라는 논문 하나를 썼다. 페미니스트 그룹은 그렇게 헌신적이었뎐 목적을 달성하는데 왜 실패했을까? 구조가 없는 것은 지나치게 엄격한 구조만큼이나 여성운동을 쇠약하게 만들기 때문이라고 프리먼은 답변한다. 그녀의 관점에서 보면 페미니스트 그룹과 조직에 필요한 것은 위계주의와 관료주의를 단호히 배격하는 것이 아니라 페미니스트의 가치에 적합한 구조를 발명하고, 개조하고, 잘 사용하는 법을 배우는 것이었다.

최근에는 전문적인 팀 매니저들은, 팀이 조직적 형식주의에 발목을 잡히지 않고 '자유롭게' 과업을 완수하기 위해 현존 구조를 무너뜨리기보다는 팀 작업을 강력하고 효율적으로 만들어 주는 구조적 특성을 확인하는 일에 관심을 쏟는다.

전통적으로 설계된 조직들은 종종 개별 직원의 행동을 감시하고 통제하는 속박 구조를 오랜 기간 만들어 왔다. ... 팀을 위한 잘 조율된 방향이 궁극적으로 나타날 것이라는 희망에 따라 팀 목표에 대한 매니저의 정당한 권한 행사를 멤버들의 합의 결정으로 대체하는 것은 바람직하지 못하다. 팀의 억눌린 힘을 해방시킨다는 희망으로 조직 구조를 해체하는 것도 마찬가지로 그러한 일을 하는 리더는 종종 팀 멤버들이 실제로 자신들의 작업을 완수하기 위해 필요한 것보다 더 적은 구조를 제공하는 셈이다.

어떤 매니저가 내게 말했듯이 "세부 사항은 팀이 알아서 할 것이다."라는 가정을 갖는 것이다. 맞는 말이다. 그것은 멤버들이 할 일이다. 하지만 프리먼이 지적했듯이, 그것을 가능하게 만들어 주는 구조가 없다면 멤버들은 팀의 주요 목표에 별로 상관없는 상호간 또는 정치적 이슈에 대해 상당한 시간과 에너지를 낭비한다.

최고의 구조는 멤버 자신들의 집단적 작업을 수행할 수 있는 굳건한 기반을 제공하는 동시에 독특한 운영 방식을 발전시킬 수 있는 상당한 여지를 남겨둔다. 현명한 리더는 팀의 업무 수행에 필요한 모든 것을 확립하기보다는 팀 작업을 위해 필요한 기초적인 '틀(frame)'이 되는 구조의 특성에 집중한다. 그리고 그 틀을 자신의 특수한 상황에 맞게 조립할 수 있는 상당한 여지를 팀에게 제공한다.

이러한 관점에서 팀을 구조화하는 것은 집이나 사무실을 설계하는 것과 상당히 유사하다. 건축가들이 앞으로 그 공간을 사용할 사람들의 모든 방식을 예측해 구조가 적절하게 사용되도록 미리 설계를 하는 것이 맞는가? 아니면 사용자들은 공간의 구조를 미리 알 수 없다는 생각으로 기초적인 기능들에 초점을 맞추어 불완전하고 미완성이지만 개조할 수 있는 구조를 만드는 것이 옳은가? 후자의 경우, 모든 형태는 항상 발전하며 결코 완전히 끝나지 않는다는 것을 인정하는 방식이다. 좋은 팀의 구조 역시 이렇게 구축되어야 한다.

팀을 설계할 때 리더는 너무 많은 것을 구체화하지 말아야 한다. 하지만 동시에 팀의 효과성을 증진시키고 조직적 장애물을 최소화시키는 기본 구조가 자리잡도록 노력해야 한다. 좋은 팀을 설계하는 열쇠는 '결정적인' 구조적 특성과 '비필수적인' 구조적 특성을 현명하게 구분하는 것이다. 연구 결과에 따르면 효과적인 팀 작업의 무대를 정비하기 위해서는 세 가지 구조적 특성을 필요로 한다.

 1. 팀이 수행하는 작업의 설계
 2. 팀의 행동을 인도하거나 제한하는 핵심적 행동 규범
 3. 팀의 구성

=== 1. 팀을 위한 직무 설계는 어떻게 하는가 (The Design of Work for Teams) ===

팀을 위한 좋은 직무 설계는 개별 과제에 동기를 부여하는 속성들과 깊은 관계가 있다. 내적으로 동기가 부여된 사람(내적 작업 동기가 고양된 사람)는 작업이 잘 되면 기분이 좋고 안되면 기분이 나쁘다. 따라서 성과에 부수적인 외부적 보상이나 감독자의 면밀한 검사가 줄어든다. 사람들은 아래와 같을 때 내적 동기를 갖는다.

 1. 자신들의 작업이 의미가 있을 때
 2. 작업의 결과물에 책임감을 느낄 때
 3. 노력한 결과에 대한 신뢰할 만한 지식을 얻을 때

개인적 재무상태와 같이 일상적 관리를 다루는데 컴퓨터 프로그램을 쓰는, 그다지 중요하지 않은 과제에서조차 위 세 가지 심리 상태가 창출되고 내적 동기가 유발된다. 따라서 그 과제는 의미가 있다(적어도 나에게는 갑갑한 청구서 결제 문제를 해결하는 방편이 된다. 게다가 나는 좋은 컴퓨터 프로그램을 쓰는 것이 도전적인 과제라고 생각한다). 나는 작업에 대해 전적인 책임을 갖고 있다(나는 프로그램 로직과 코딩에 대한 모든 결정을 내린다). 그리고 결과를 즉각적으로 확인할 수 있고 신뢰할 수 있다(프로그램이 정확하게 작동하거나 작동하지 않는다). 이 세 가지 특성 중 어떤 하나라도 떼어내면 내적 동기는 사라진다.

그 작업이 사소한 것이고 전적으로 일상적인 것이라면 또는 애가 작업 절차에 대해 책임 있는 사람이 아니라면(예를 들어, 내가 다른 사람이 만든 프로그램에 타이핑할 뿐이라면) 또는 내가 프로그램을 제출하되 그것이 제대로 작동하는지 여부를 전혀 알 수 없다면 나는 스스로 위안할 수 없는 것이다.

올드햄과 내가 조사했던 것은, 방금 묘사한 심리 상태를 일으키는 직무의 측정 가능한 속성들로, 1) 의미있음에 대한 경험, 2) 책임감, 3) 결과에 대한 지식 이다.

단순하고 반복적이며, 별다른 중요성이 없고, 의사 결정에 대한 재량의 범위가 거의 없으며, 작업이 얼마나 잘되었는지에 대한 피드백이 작업 자체에 포함되지 않고, 감독자의 검사에 의존하는 작업보다는 일반적으로 이러한 원칙들에 맞게 설계된 과제들이 훨씬 더 큰 내적 작업 동기를 유발한다.

팀이 수행하는 작업에도 동일한 원리가 적용될 수 있을까? 집단적인 내적 동기라는 것이 있는가? 결승전 직후에 승리한 팀과 패배한 팀의 선수들이나, 고객사가 제안서를 승인했거나 기각했다는 것을 막 알게 된 프로젝트 팀의 멤버들이나, 환자의 생명을 막 살려냈거나 실패한 의료진이 보여주는 행동의 차이를 관찰한 사람이라면 이러한 질문들에 '그렇다'고 분명히 답변할 것이다. 그러한 경우에 보게 되는 집단적 축하나 영광은 개인뿐만 아니라 팀에게도 내적 동기 부여가 실재한다는 사실을 입증한다.

구체적으로 팀 작업의 어떤 특성이 집단적인 내적 동기를 증진시키는가?

버틀러가 곡물건조기를 만드는 과제를 구조화한 방식은 1장에서 논의한 효과적인 팀의 세 가지 요소 모두를 확보한 것이었다. 첫째로, 고객들은 잘 작동되는 건조기를 갖게 되어 만족했다. 아울레 애프터 서비스도 철저했다. 어떤 곤란에 직면하면 그 장치를 제작했던 팀에게 바로 연락할 수 있었다. 둘째로, 팀 자체가 시간이 지남에 따라 보다 역량 있는 수행 단위가 되었다. 멤버들은 어떤 조립 절차가 자신들에게 적합한지를 함께 배우고 그것을 수행해 나갔다. 그리고 셋째로, 개별적인 멤버들은 팀 작업을 통해 일부 작업만을 전담하면서 얻는 것보다 더 큰 개인적 학습의 기회를 갖게 되었다. 이러한 세 가지 효과성의 기준에서 버틀러의 팀들은 높은 점수를 받았다.

팀을 위한 작업을 설계하는 것은 상당한 혜택을 부여한다. 그러나 팀의 작업을 올바르게 설계하기 위해서 리더는 조직에 존재하는 강력한 관성의 힘과 일정한 위험을 극복해야 한다. 이 위험에 대해서는 곧 설명할 것이다. 집단적인 내적 동기를 촉진하는 팀 작업의 구조를 만드는 것은 팀에게 과제를 던지고 멤버들이 그것을 알아서 해결하도록 내버려 두는 것과 같이 단순한 일이 아니다.

  더 큰 것이 좋은 것이다::
  :: 전체를 부분으로 쪼개는 것보다는 부분을 전체로 통합하는 것이 작업의 의의를 상당히 높인다. 과학교과 과정 전체를 만드는 작업을 지휘하는 것이 화학 교재를 만드는 것보다 의미가 있으며, 매일 아무도 없는 병원 2층의 카펫을 청소하는 것보다는 병원 전체의 유지 책임을 맡는 것이 보다 의미있는 일이다. 도전적이고 완전하며 중요한 일, 따라서 그것을 수행하는 개인에게도 의미가 있는 일을 만드는 능력이 팀 작업을 설계하는 가장 중요한 요소이다.

  빈둥거림을 경계하라::
  :: 잘 설계된 팀 작업은 동기 부여 측면에서 이점을 갖지만 동시에 상당한 위험도 갖고 있다. 그중 제일 큰 위험은 집단으로 일하면서 개인들이 일손을 놓는 경향이다. 심리학자인 이반 슈타이너는 이러한 경향을 '동기 감소'라고 불렀고, 그것은 집단 작업에서 거의 항상 일정 정도 존재한다고 덧붙였다. 다는 심리학자들은 동일한 현상을 '사회적 빈둥거림'이라고 부르고 경제학자들은 '무임승차'라고 부른다.
  :: 작업 자체가 제대로 설계되지 않았을 때 동기 감소는 큰 문제를 일으키지만 작업의 목적이 잘 설계된 팀에서도 동기 감소의 문제가 존재한다.
  :: 경험있는 팀 리더들은 동기 감소를 극복할 조치를 취해야 한다. 리더들은 작업 자체를 가능한 한 잘 설계해야 할 뿐만 아니라 팀을 합리적으로, 가능한 한 최소 규모로 만들어야 한다 (비록 팀의 과제 설계를 위해서는 클수록 더 좋지만 집단의 구성에 있어서는 작을수록 분명히 더 좋다). 그리고 일단 작업이 진행되면 팀의 전문 코치가 동기 저하의 징후에 대처하거나 멤버들에게 공유된 동기를 높이거나 유지하는 것을 도와야 한다

  자율성은 성과를 만들어 낸다::
  :: 집단적인 내적 동기 부여는 또한 멤버들이 그 작업을 수행하는데 필요한 인적 자원과 물적 자원을 어떻게 사용할 것인지 결정하는 자율성을 부여할 때 촉진된다. 2장에서 논의한 '권한의 매트릭스'의 견지에서, 작업 팀은 적어도 작업 과정을 감독하고 관리하는 권리와 책임을 스스로 가져야 한다(즉 매니저주도 팀이 아니라 적어도 자기관리팀이어야 한다). 이렇게 하는 것이 동기 부여 차원에서 유리할 뿐만 아니라, 보통은 팀 멤버들이 매니저나 설계자보다도 현장의 작업 상황에서 나오는 필요와 기회를 더 잘 이해하기 때문이다. 표준 절차는 거의 항상 어떤 순간 특수한 상황에 대처하기 위해 이상적인 방식에서 조금씩 벗어난다. 표준 절차를 따르는 멤버들은 진정한 자기관리 팀 멤버들보다 작업이 어떠한 결과를 낳는지에 대한 집단적 책임감을 더 적게 느낀다.
  :: 또한 자율성을 부여받은 팀은 함께 작업하는 방식에 대해 여러 가지로 실험할 기회를 갖는다. 그들은 여러 가지 시행착오를 경험하지만 '유을한 최고의 방식'으로 작업을 수행하는 사람들이 상상할 수 없는 더 큰 역량을 갖는다. 조직의 팀에게 작업 과정에 대한 일정한 자율성을 주어야 한다. 자율성은 멤버들에게 강력한 집단적 책임감을 불러일으키고, 팀의 성공과 실패로부터 학습하고 실험하고 새로운 아이디어를 적용하도록 만든다.

  잘못된 자율적인 팀은 정말 큰 문제를 일으킨다::
  :: 자율성을 지닌 팀은 소비자나 고객을 위해 놀라운 일을 할 수 있은 힘을 갖고 있지만 또한 상당한 피해를 주기도 한다.
  :: 팀이 일으킬 수 있는 재앙으로부터 매니저들이 조직과 구성원들을 보호하고자 노력하는 것은 이해할만하다. 하지만 그러한 보호는 때로 기회를 이용할 수 없다는 대가를 치르고서야 얻어진다.
  :: 불량한 팀이 줄 수 있는 피해를 방지하는 또 다른 방식은 자율성을 철회하고 멤버들이 따라야 하는 모든 작업 절차를 상세하게 지시하는 것이다. 그러나 이 전략은 부정적인 위험에서는 보호하지만 동시에 긍정적인 잠재력 역시 제거하는 약점이 있다. 이 전략을 택하면 팀은 예견하지 못했던 문제점에 대처하기 위해 전략을 수정하거나, 기회를 이용하기 위해 새로운 방식을 만들어 낼 수 있는 재량권이 없어진다.
  :: 팀이 특히 중요한 일을 할 때 매니저들은 그 일을 제대로 완료하기 위해 모든 절차를 세부적으로 규정하는 것은 거의 불가능하다는 것을 발견한다. 매니저들은 가급적 모든 절차를 세부적으로 규정하고 그대로 관리, 감독하면 재앙의 가능성을 거의 제로로 낮출 수 있다고 추론한다. 그렇게 하면서 그들은 팀의 자율성을 심각하게 제한한다. 그러한 엄격한 절차를 규정하는 것은 그것이 달성하고자 했던 바로 그 목적에서 멀어지는 것이다.

  피드백은 팀의 학습을 가능하게 만든다::
  :: 학습은 결과에 대한 지식을 요구한다. 팀의 과제가 구조화되어 성과에 대해 신뢰할 만한 피드백이 개별 멤버뿐 아니라 팀 전체에게 전달될 때 학습의 기회는 확대된다. 멤버들은 피드백에 대한 자신의 반응을 비교할 수 있는 사람들과 같이 있어야 그것에 대해 보다 잘 이해하고, 자신의 작업 활동에 대한 함의를 보다 생산적으로 탐구할 수 있다. 나아가 멤버들이 팀의 성공과 실패에 대한 이유를 탐구하기에 심리적으로 편안함을 느끼면 상당한 집단적 학습이 일어난다. 피드백이 멤버들 개개인의 성과만 다룬 것이라면 학습 경험은 훨씬 축소된다.
  :: 멤버들이 심리적 안전감을 공유하고 합리적으로 안정된 팀의 집단 학습이 자동적으로 일어나지는 않는다. 팀 코치가 수행하는 가장 중요한 기능 중 하나는 팀 멤버들이 성과의 성패를 떠나 일을 마친 뒤에 어김없이 수반되는 '반(反) 학습 (antilearning)'의 유혹을 넘어서도록 지원하는 것이다. 그리고 팀이 성과에 대한 피드백을 받으면 항상 나타나는 교훈을 수확하도록 돕는 일이다.
  :: 안정적인 팀은 자신들이 어떻게 일했는지에 대해 신뢰할만한 피드백을 정기적으로 받을 때, 그리고 팀 코치를 제대로 받을 때 팀 스스로 자율적인 업무수행 단위로 진화한다. 아울러 그 단위에 속한 멤버들에게 모든 경험은 지속적인 향상을 위한 계기가 된다. 그러나 자신들이 어떻게 하고 있는지에 다한 데이터가 없으면 그 팀이 학습할 수 있는 길이란 없다. 그리고 학습하지 않으면 그 팀은 나아질 길이 없다.

  하지만 팀 설계가 부실하면 학습 욕구를 떨어뜨린다::
  :: 설계가 부실한 팀의 멤버들은 자신들이 어떻게 하고 있는지에 대한 풍부한 피드백을 받을지라도 학습하거나 향상시킬 기회를 무시하거나 잘못 받아들인다.
  :: 내가 그 팀을 관찰했던 서너달 동안 멤버들은 생산성, 효율성 또는 서비스의 질을 향상시킬 수 있는 방식들에 대해 반성할 수 있는 그 어떤 피드백도 결코 사용하지 않았다.
  :: 그들은 현장에서 고객을 다루는 방식에서 상당한 재량을 갖고 있었지만, 법적인 사항과 복지기관의 정책 때문에 고객을 위한 최선의 이익을 실행하는 자율성이 상당히 제한되었다. 아마도 부분적으로 이러한 팀 설계의 결함 때문에 고객을 위한 최선의 이익을 실행하는 자율성이 상당히 제한되었다. 아마도 부분적으로 이러한 팀 설계의 결함 때문에 이 팀은 흔히 볼 수 있는 집단의 병에 걸리고 만 것이다. 이 팀은 자신의 집단만이 흔히 볼 수 있는 집단의 병에 걸리고 만 것이다. 이 팀은 자신의 집단만이 선하고 다른 집단들(이 경우에는 자신의 고객들과 관리자)은 선한 노력에 대한 장애물로 보았다. 이처럼 잘못 설계된 팀은 상당한 피드백이 이용 가능함에도 불구하고 학습에 반하는 자세만 키워간다. 따라서 자신과 고객들에게 상당히 큰 가치를 제공해줄 수 있는 향상의 기회를 봉쇄하게 된다.

  혜택과 위험의 균형을 맞추어라::
  :: 어떤 작업을 팀이 수행하도록 설계하는 것은 조직이나 고객 또는 의뢰인에게 많은 혜택을 준다.
  :: 하지만 팀이 작업을 수행할 때에는 위험도 수반된다. 그것은 팀 작업의 긍정적 잠재력을 부정하거나 역전시킨다. 비록 잘 설계된 작업이 효과적인 팀을 위한 핵심 구성 요소라 하여도 심지어 가장 좋은 작업 설계도 좋은 성과를 보증하지는 못한다. 효과적인 팀을 만드는 활성화 구조는 참여하게 만드는 방향 설정, 조직적 지원 환경, 그리고 전문가 코칭에 의해 뒷받침될 때에만 좋은 작업 설계의 혜택이 실현되고 그 위험들이 최소화된다. 작업이 구조화되는 방식은 중요한 일이지만 그것이 유일한 일은 아니다.

=== 2. 핵심적인 행동 규범은 무엇인가 (Core Norms of Conduct) ===

집단의 규범은 집단에서 어떤 행동이 용납되고 용납되지 않는지를 규정하는 것이다. 팀에 의해 적합한 것으로 간주되는 행동은 장려되고, 용납되지 않거나 부적절한 것으로 간주되는 행동은 제재를 받는다.

팀을 만드는 사람이 팀의 기본 구조의 일부로 이러한 규범까지 명시적으로 만들어야 하는 것일까? 나는 그렇지는 않다고 생각한다. 이러한 행동 규범들은 팀을 효과적으로 만드는 데 있어 일차적인 것이 아니라 이차적인 것이다. 보다 근본적인 것은 외부를 지향하는 규범들이다. 가장 일반적인 형태로 이러한 규범들은 다음과 같이 정의된다.

 1. 팀의 멤버들은 주변 환경에 대해 수동적이 아닌 능동적인 자세를 취해야 한다. 지속적으로 환경을 탐색하고 거기에 맞추어 실행 전략을 세우거나 조정해야 한다(팀 전략이란 단순하게 말해서 멤버들이 작업을 어떻게 수행할 것인지에 대해 내리는 선택들의 집합이다).
 2. 팀이 활동하는 행동의 경계가 명확하게 한정되어야 한다. 멤버들이 항상 반드시 해야 하는 것과 절대로 해서는 안되는 소수의 사항들이 확인되어야 한다.

첫번째 행동 규범은 수행 중인 과제에 대해 부적합한 작업 전략을 떠맡거나 주변의 기회나 장애에 주목하지 못하는 위험을 줄여준다. 두번째 규범은 팀이 조직에 의해 설정된 제한이나 요구 사항을 무심코 어김으로써 곤란에 처할 확률을 낮춰 준다. 이 두 가지 행동 규범을 따르는 팀은 팀 내부의 활동에만 주목하는 행동 규범을 가진 팀보다는 작업에서 불유쾌한 일을 만날 확률이 낮아지며, 과제나 상황에 잘 맞게 조율된 업무수행 전략을 개발할 확률이 높아진다. 외향적 규범들은 분명히 팀의 역량 있는 업무 수행을 용이하게 만든다. 그러나 외향적 규범들은, 팀 멤버들이 일을 하면서 내부의 팀 프로세스를 인도하거나 조정함에 있어서 도움이 된다고 판단하는 부가적인 (내향적) 규범들을 개발할 수 있는 굳건한 기반을 제공하는 것이다.

위 두 가지 기본 규범들이 실제로 어떻게 팀의 효과를 향상시키는가? 1장에서 살펴본 B사의 객실승무원 팀의 예를 상기해보자. 그들은 화창한 날에 플로리다로 놀러가는 휴가객들에 대해 서비스를 제공했고, 다음번에는 기상 악화로 일정이 지연된, 보스턴으로 가려는 출장객들을 맞이했다. 이 두 번의 비행 직전에, 객실승무원 팀은 자신들의 작업 환경을 재빨리 탐색했고(두 가지 규범 중 첫 번째 것), 출장객들과 휴가객들에 대해 요구되는 상이한 작업 전략을 결정했다. 두 번의 비행에 대해 승무원 팀이 선택한 전략들은 완전히 달랐다. 플로리다로 향할 때는 마음을 가볍게 하고 즐거운 기분이 들도록 하였지만 보스턴으로 향할 때는 겸손하고 사무적인 자세로 기내 서비스를 제공했다.

팀 멤버들은 또한 경영진이 규정한 '해야만 하는 것'과 '해서는 안되는 것'을 준수했다. 두 번의 비행 모두에서, 그들은 요구되는 모든 안전절차를 수행했다('해야만 하는 행동' 항목들). 그리고 플로리다로 향하는 휴가객들의 흥취를 돋구기 위해서나 보스턴으로 향하는 출장객들을 진정시키기 위해서 - 술을 제공하면 도움이 되었을지라도 - 어떤 비행편에서도 술을 제공하지 않았다('해서는 안되는' 항목). 이 객실승무원 팀은 이 두 가지의 외향적 규범들을 팀의 일상생활 속으로 흡수했다.

A사의 객실승무원 팀 또한 집단적 규범에 맞추어 활동했다고 할 수 있다. 그러나 그 팀의 규범은 작업을 하면서 멤버들 사이에서의 혼란이나 갈등을 최소화하는 것을 목표로 하는, 내부에 관심을 둔 규범이었다.

A사의 내향적인 규범들은 팀이 작업 환경을 탐색한 뒤, 각 비행의 고유한 특성에 맞추어 업무 수행 방식을 수정하는 것을 권장하지는 않았다. 항공기가 낯선 공항에 착륙하여 멤버들이 승객들을 위한 숙식을 해결해야만 하는 상황과 같은 극적 사태에 직면하지 않는 한, 팀은 일하는 방식을 바꾸지 않았다. 그러한 상황에 직면하면 표준적인 팀 규범은 부적절하게 된다. 처음으로 그 팀은 시선을 외부로 향하였고 그 비행기에 탑승했던 나의 동료가 본 것처럼 팀 멤버들은 높은 수준의 독창성과 적극성을 발휘했다.

  평범한 사람들이 갖는 경향에 반대로 간다::
  :: 효과적인 팀을 만드는 이 두 가지 규범들이 자동적으로 작동하면 좋겠지만 불행히도 그렇지 않다. 그것들은 거의 언제나 신중하게 창출되어야 한다. 그 이유는 이 규범들이 보통 사람들이 통상적으로 지닌 두 가지 경향에 반대로 작용하기 때문이다.
  :: 첫번째 경향: 눈에 보이는 것에 반응한다. 인간은 기본적으로 주목을 끌고 대응을 요구하는 것에만 반응하는 성향을 갖고 있다. 우리는 보통 비표준적인 행동을 요구하는 덜 분명한 문제나 기회를 찾기 위해 환경을 적극적으로 탐색하지는 않는다.



== 5. 팀에 대한 지원 시스템 만들기 ==

== 6. 팀 코칭의 방법과 타이밍 ==


= Part 3. 기회들 (Opportunities) =

== 7. 새로운 팀 리더를 위하여 ==

== 8. 팀에 대한 생각을 바꿔라 ==


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