제프리 페퍼와 로버트 서튼이 지은 책.

1부. 증거기반 경영이란?

01. 왜 모든 기업들이 증거기반 경영을 도입해야 할까?

02. 증거기반 경영, 어떻게 실행할까?

2부. 사람과 기업경영에 대한 위험한 반쪽 진리들

03. 일과 사생활은 근본적으로 다르다? 꼭 그래야 할까?

04. 최고의 기업에는 최고의 인재들이 있다?

05. 금전적 인센티브가 기업의 성과를 높인다?

(기업들은) 금전적인 인센티브에 엄청난 돈을 쏟고 있다. 아마존에서 '보상'이라는 검색어로 약 47,000권의 책이 나온다. '인센티브'에는 43,000건의 항목이 나온다. 타워즈 페린, 휴잇 어소시에이츠, 머서, 왓슨 와이엇은 물론 수십개의 조그만 회사들까지도, 인재를 끌어들이고 동기를 부여하는데 필요한 인센티브 제도 디자인 서비스로 큰 돈을 벌고 있다.

'올바른 보수 시스템 만들기'에 들어가는 이런 엄청난 노력의 배후에는, 직원들에게 동기를 부여한다는 이유로 널리 받아들여진 뿌리깊이 서로 얽혀 있는 몇 개의 신념(검증되지 않은 믿음)들이 있다. 즉, 인센티브 없이 사람들은 아무 일도 하지 않기 때문에 개인의 행동을 조직의 목표들에 맞추는 가장 중요한 수단으로 인센티브가 사용되어야 한다고 믿는다. 경제학에 따르면 사람들은 일하기를 회피하며 일을 싫어하기에 사람들에게 일을 시키려면 반드시 뇌물 성격의 보상을 주어야 한다는 것이다.

혹시 사람들이 노력한다고 해도 개인적 이익을 위해서 움직이기에, 그냥 놓아 두면 조직 전체의 이익이나 경영진의 목표와 충돌하게 된다고 믿는다. 나아가 사람들은 주로 금전적 동기로 일을 하기 때문에, 개인의 성과를 높이기 위한 동기부여의 수단으로 돈만큼 강력한 것이 없다고 믿는다. 이런 믿음과 가정들이 옳다면, 조직의 성공과 개인의 이익 간의 불일치를 해결하는 올바른 인센티브 시스템을 정착시키는 것이 절대 필요하다. 회사의 보수 체계에 대한 수백 권의 책들은 바로 이런 점들을 지적하면서 조직의 성과를 올리기 위해 보수 시스템의 역할이 중요하다고 강조한다. 이 모든 논의에는 너무 뻔하고 분명해 보이는 가정이 깔려있다. 즉, "어떤 조직의 기능이 효과적으로 발휘되기 위해서 제대로 된 보수와 보상reward 시스템이 있어야 한다'는 것이다.

그런데 금전적 인센티브의 중요성을 강조하는 주장은 전혀 새로운 아이디어가 아니다. 과학적인 경영 기법을 20세기 초에 도입한 프레드렉 테일러의 시대까지 거슬러 올라가기 때문이다. 테일러는 1911년 "노동자가 고용주들에게 원하는 것은 어떤 다른 것보다 높은 임금이다"라고 주장했다. 이제는 고전이 되어 버렸지만, 테일러는 제철공장 노동자에게 생산량에 따른 보상 제도를 시행하면 생산성이 높아진다는 것을 보였다.

이와 아주 비슷한 금전적 인센티브에 대한 관점은 잘 알려진 경제학, 또는 영향력 있는 심리학 이론들에서도 찾아볼 수 있다. "인사관리 경제학의 중심에는 직원들이 인센티브에 반응을 보이며 ... 생산량에 따른 보상 시스템을 채택하면 생산량은 늘어난다는 가정이 깔려 있다." 한편 스키너의 영향을 받은 심리학 학습이론에 의하면 인간 행태는 어떤 결과를 보고 움직인다. 따라서 당신이 어떤 행태를 원한다면, 그 행태에 대한 보상을 해줄 필요가 있다고 한다. 그리고 조직 환경과 환경 조작을 연구하는 대부분의 동기 조작 이론가들은 금전적 보상을 가장 영향력이 큰 수단으로 간주한다. 한편 의사결정 이론은 보상 이론보다 인간 행태에 대해서 좀더 복잡한 전제를 하지만, 인간은 예상되는 결과의 기대확률을 보고 의사결정을 내린다고 가정한다.

사람은 일반적으로 좀더 많은 돈을 바라기 때문에, 열심히 일하면 돈을 더 벌 수 있는 조건을 만들어 주면, 돈을 벌기 위해 더 노력할 것이다. 간단히 말해서 '금전적 인센티브가 조직의 성과를 올리는데 가장 중요한 수단'이라는 신념은 직장에서의 인간 행태를 설명하려는 수많은 영향력 있는 이론들의 광범위한 지지를 받고 있다.

문제는 금전적인 보상에 관한 이런 기본적인 가정들과 금전적 인센티브의 효과가 모두 '가정들'이라는데 있다. 그런 가정들은 대부분 신념에 근거하고 있으며, 실험을 통해서 검증된 것도 아니고 논리적으로도 틀린 경우들이 많다. 그 결과 많은 회사는 복잡한 인센티브 시스템 구축에 돈을 쏟아붓지만, 경영진이 원했던 행동의 변화를 얻지 못할 뿐 아니라 전혀 의도하지 않았던 새로운 행동들이 돌출된다.

그러나 인센티브 시스템은 확실한 증거나 논리에 기반을 두지 않았기 때문에, '새로운' 방법으로 시스템을 고치려고 시도해도 신통치 않은 결과를 얻게 된다. 게다가 정말 이상한 일이지만, 기업들은 어떤 교훈도 얻지 못하면서 이 방법 저 방법을 시도해 본다. 보수 시스템에 들어가는 비용을 생각하면 그저 놀랄 수밖에 없다. 따라서 이번 장에서는 수많은 금전적 보상 제대로 불러일으키는 문제를 없애거나 최소화시키는 방법들을 독자 스스로 생각해 낼 수 있도록 도와주는 아이디어와 데이터와 관점들을 제시한다. 먼저 금전적 보상 시스템의 기반에 깔린 논리와 증거를 검토하는 것으로 시작해 보자.

인센티브는 어떤 기능을 제공할까?

보통 인센티브는 세 가지 방법으로 조직의 성과를 높인다고 한다. 그러나 때로는 잘못 적용해서 성과를 떨어뜨린다고 한다.

첫째, "조직원들은 금전적 인센티브가 주어지면 더욱 노력하게 된다"는 '동기 유발 효과'다. 보통 회사나 컨설턴트는, 사람들은 금전적 보상을 원하기 때문에 금전적 인센티브를 도입하면 더 큰 금전적 보상을 위해 더 열심히 일할 것이라고 가정한다. 또 동기가 유발되었다고 해서 직원들의 '능력'이 단기간에 향상되는 것은 아니지만 (장기적으로는 그럴 수 있따), 일단 그들은 열심히 노력할 것이라고 가정한다. 따라서 이런 인센티브를 통한 간섭은 '지금보다 노력하면 성과가 올라갈 것'을 가정한다.

성과급이 보편화되고 있다

왜 그렇게 자주 돈을 수단으로 사용하려고 할까?

인센티브는 무엇이 중요한지를 알려 주지만, 인센티브가 주는 신호는 정확하지 못할 수 있다

인센티브는 동기를 부여하지만, 가끔 잘못된 행동도 나온다

인센티브 시스템은 인재를 끌어 들인다 - 그러나 종종 원하지 않는 사람들이 온다

가변적 보수 = 편차가 큰 보수 = 낮은 성과

인센티브를 제대로 사용하기 위한 가이드라인들

모든 문제를 금전적 인센티브로 풀려고 하지 말라

어떤 때는 적게 주는 것이 효과적이다

인센티브가 가져올 예상치 못한 문제는?

금전적 차이는 사람의 자존심과 자긍심을 건드린다

06. 전략은 과연 운명일까?

07. 변하지 않으면 죽음 뿐이다?

08. 위대한 리더는 조직을 장악하고 있다?

3부. 증거기반 경영을 실행으로 옮기기

09. 증거기반 경영의 이익을 누리기 위해서