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(기업들은) 금전적인 인센티브에 엄청난 돈을 쏟고 있다. 아마존에서 '보상'이라는 검색어로 약 47,000권의 책이 나온다. '인센티브'에는 43,000건의 항목이 나온다. 타워즈 페린, 휴잇 어소시에이츠, 머서, 왓슨 와이엇은 물론 수십개의 조그만 회사들까지도, 인재를 끌어들이고 동기를 부여하는데 필요한 인센티브 제도 디자인 서비스로 큰 돈을 벌고 있다.

'올바른 보수 시스템 만들기'에 들어가는 이런 엄청난 노력의 배후에는, 직원들에게 동기를 부여한다는 이유로 널리 받아들여진 뿌리깊이 서로 얽혀 있는 몇 개의 신념(검증되지 않은 믿음)들이 있다. 즉, 인센티브 없이 사람들은 아무 일도 하지 않기 때문에 개인의 행동을 조직의 목표들에 맞추는 가장 중요한 수단으로 인센티브가 사용되어야 한다고 믿는다. 경제학에 따르면 사람들은 일하기를 회피하며 일을 싫어하기에 사람들에게 일을 시키려면 반드시 뇌물 성격의 보상을 주어야 한다는 것이다.

혹시 사람들이 노력한다고 해도 개인적 이익을 위해서 움직이기에, 그냥 놓아 두면 조직 전체의 이익이나 경영진의 목표와 충돌하게 된다고 믿는다. 나아가 사람들은 주로 금전적 동기로 일을 하기 때문에, 개인의 성과를 높이기 위한 동기부여의 수단으로 돈만큼 강력한 것이 없다고 믿는다. 이런 믿음과 가정들이 옳다면, 조직의 성공과 개인의 이익 간의 불일치를 해결하는 올바른 인센티브 시스템을 정착시키는 것이 절대 필요하다. 회사의 보수 체계에 대한 수백 권의 책들은 바로 이런 점들을 지적하면서 조직의 성과를 올리기 위해 보수 시스템의 역할이 중요하다고 강조한다. 이 모든 논의에는 너무 뻔하고 분명해 보이는 가정이 깔려있다. 즉, "어떤 조직의 기능이 효과적으로 발휘되기 위해서 제대로 된 보수와 보상''reward'' 시스템이 있어야 한다'는 것이다.

그런데 금전적 인센티브의 중요성을 강조하는 주장은 전혀 새로운 아이디어가 아니다. 과학적인 경영 기법을 20세기 초에 도입한 프레드렉 테일러의 시대까지 거슬러 올라가기 때문이다. 테일러는 1911년 "노동자가 고용주들에게 원하는 것은 어떤 다른 것보다 높은 임금이다"라고 주장했다. 이제는 고전이 되어 버렸지만, 테일러는 제철공장 노동자에게 생산량에 따른 보상 제도를 시행하면 생산성이 높아진다는 것을 보였다.

이와 아주 비슷한 금전적 인센티브에 대한 관점은 잘 알려진 경제학, 또는 영향력 있는 심리학 이론들에서도 찾아볼 수 있다. "인사관리 경제학의 중심에는 직원들이 인센티브에 반응을 보이며 ... 생산량에 따른 보상 시스템을 채택하면 생산량은 늘어난다는 가정이 깔려 있다." 한편 스키너의 영향을 받은 심리학 학습이론에 의하면 인간 행태는 어떤 결과를 보고 움직인다. 따라서 당신이 어떤 행태를 원한다면, 그 행태에 대한 보상을 해줄 필요가 있다고 한다. 그리고 조직 환경과 환경 조작을 연구하는 대부분의 동기 조작 이론가들은 금전적 보상을 가장 영향력이 큰 수단으로 간주한다. 한편 의사결정 이론은 보상 이론보다 인간 행태에 대해서 좀더 복잡한 전제를 하지만, 인간은 예상되는 결과의 기대확률을 보고 의사결정을 내린다고 가정한다.

사람은 일반적으로 좀더 많은 돈을 바라기 때문에, 열심히 일하면 돈을 더 벌 수 있는 조건을 만들어 주면, 돈을 벌기 위해 더 노력할 것이다. 간단히 말해서 '금전적 인센티브가 조직의 성과를 올리는데 가장 중요한 수단'이라는 신념은 직장에서의 인간 행태를 설명하려는 수많은 영향력 있는 이론들의 광범위한 지지를 받고 있다.

문제는 금전적인 보상에 관한 이런 기본적인 가정들과 금전적 인센티브의 효과가 모두 '가정들'이라는데 있다. 그런 가정들은 대부분 신념에 근거하고 있으며, 실험을 통해서 검증된 것도 아니고 논리적으로도 틀린 경우들이 많다. 그 결과 많은 회사는 복잡한 인센티브 시스템 구축에 돈을 쏟아붓지만, 경영진이 원했던 행동의 변화를 얻지 못할 뿐 아니라 전혀 의도하지 않았던 새로운 행동들이 돌출된다.

그러나 인센티브 시스템은 확실한 증거나 논리에 기반을 두지 않았기 때문에, '새로운' 방법으로 시스템을 고치려고 시도해도 신통치 않은 결과를 얻게 된다. 게다가 정말 이상한 일이지만, 기업들은 어떤 교훈도 얻지 못하면서 이 방법 저 방법을 시도해 본다. 보수 시스템에 들어가는 비용을 생각하면 그저 놀랄 수밖에 없다. 따라서 이번 장에서는 수많은 금전적 보상 제대로 불러일으키는 문제를 없애거나 최소화시키는 방법들을 독자 스스로 생각해 낼 수 있도록 도와주는 아이디어와 데이터와 관점들을 제시한다. 먼저 금전적 보상 시스템의 기반에 깔린 논리와 증거를 검토하는 것으로 시작해 보자.

== 인센티브는 어떤 기능을 제공할까? ==

보통 인센티브는 세 가지 방법으로 조직의 성과를 높인다고 한다. 그러나 때로는 잘못 적용해서 성과를 떨어뜨린다고 한다.

첫째, "조직원들은 금전적 인센티브가 주어지면 더욱 노력하게 된다"는 '동기 유발 효과'다. 보통 회사나 컨설턴트는, 사람들은 금전적 보상을 원하기 때문에 금전적 인센티브를 도입하면 더 큰 금전적 보상을 위해 더 열심히 일할 것이라고 가정한다. 또 동기가 유발되었다고 해서 직원들의 '능력'이 단기간에 향상되는 것은 아니지만 (장기적으로는 그럴 수 있다), 일단 그들은 열심히 노력할 것이라고 가정한다. 따라서 이런 인센티브를 통한 간섭은 '지금보다 노력하면 성과가 올라갈 것'을 가정한다.

그러나 인센티브를 통해서 동기를 유발시키려는 간섭(=인센티브 시스템)이 효과가 나려면 두 가지 조건이 반드시 충족되어야 한다. 그 중 하나는 사람들이 자신의 임무를 효과적으로 수행할 수 있도록 업무에 대해 이미 잘 알고 있어야 한다. 그리고 또 하나는 조직 내부의 다른 시스템이나 기술 때문이 아니라 조직원들 때문에 지금까지 성과가 부진했어야 한다 (=오직 조직원의 비협조로 성과가 나오지 않았어야 한다)

보상체계 컨설턴트들은 동기부여가 가진 이런 한계를 좀처럼 남 앞에서 인정하지 않으며, 아마 혼자서도 이 한계들을 솔직히 인정하지 않는 것 같다. 결국 그들이 추천하는 인센티브 시스템은 '인센티브로 노력을 배가시키면 성과가 좋아질 것'이라는 아주 간단한 '가정'에 입각해 있다. 이것은 조직 개편이나 정보 공유나 아니면 각 개인의 역량 계발 따위는 필요 없다는 느낌을 준다.

한편 돈으로 사람의 행동에 간섭하겠다는 생각의 근저에는 인센티브가 주어진 사람들이 성과의 결과를 바꿀 수 있고, 그런 개인들의 행동이 뭉쳐져서 조직의 성과가 된다는 가정이 깔려 있다. 하지만 개개의 임원이나 직원의 노력이 조직 성과를 반드시 좌지우지한다고 할 수 없다.

플로리다 전력의 한 고위임원의 예를 들어보자. 스탠퍼드 경영대학원 최고경영자 과정을 다녔던 그 임원은 회사의 보상 시스템은 수익성과 연동되어 있다고 했다. 회사의 수익성은 - 비용 요인들과 전력 요금이 단기적으로 모두 고정되어 있기 때문에 - 전기 사용량에 달려 있고, 다시 전기 사용량은 일상 온도에 영향을 받는다고 했다. 즉 더운 여름일수록 전력이 많이 소비되어서 회사의 수익성은 높아진다.

그런데 그가 캘리포니아 스탠퍼드에서 최고경영자과정을 다녔던 그해 플로리다의 여름은 유난히도 더웠다. 그 덕에 아주 큰 액수의 보너스를 받게 되었다. 그도 솔직하게 이 인센티브 제도는 정말 이치에 맞지 않는다고 했다. 만약 그 제도가 이치에 맞으려면, 캘리포니아에서 공부하면서 플로리다의 날씨를 자신의 노력 여하에 따라 바꿀 수 있었어야 했다.

인센티브는 오직 특정한 조건들, 즉 직원의 능력과 지식의 차이가 성과의 차이를 만들어낸다는 아이디어가 충족되거나 성과의 결과가 인센티브를 받는 사람들에 의해서 바뀌어질 수 있을 때 비로소 효과적인 시스템을 만들어낸다. 만약 성과의 결과가 통제 영역 밖에 있거나 개인이 노력해도 아무런 차이를 만들어 내지 못한다면 더욱 큰 금전적 인센티브 때문에 더 노력하고 싶어도 좋은 성과를 낼 수도 없고 낼 리도 없다. 대신 금전적 인센티브는 일할 의욕과 성과를 떨어뜨리게 된다.

왜 그럴까? 사람들은 새로운 제도 아래서 더 열심히 일하지만, 그들이 결코 성과를 낼 수 없다는 것을 알게 되면서 좌절하고 자신에 대해 실망하게 된다. 큰 액수의 보너스를 받아도 그렇게 느끼게 된다. 아까 말한 플로리다 전력의 그 임원도 그렇게 느꼈다. 사실 이 지적은 새로운 것이 아니다. 데밍(Edwards Deming)과 품질경영 운동의 다른 전문가들은 개인에게 동기부여를 해서 더 좋은 성과를 올리려고 기대하지 말라고 그렇게도 오랫동안 지적했다. 그러나 어떻게 된 영문인지 아직도 많은 회사의 임원들에게나 그들에게 '조언'해주는 사람들은 이 사실을 기억조차 못하고 있다.

둘째, 금전적 인센티브를 제공하면 사람들이 기업의 가치와 우선 목표가 무엇인지를 더 잘 알게 된다는 '정보 전달 효과'가 있다. 우리는 자신의 임무와 연관된 모든 차원에 대해 똑같은 관심을 보일 수 없이 바쁜 세상을 살고 있다. 또 회사는 종종 모순되는 메시지를 보내기도 한다. 예를 들어 고객에 대한 서비스의 질을 높이라고 하면서 동시에 효율적인 운영을 위해서 비용을 절감하라는 모순되는 지시를 내린다.

따라서 사람들은 보수 시스템을 보면서 최고 경영진의 관심이 어디에 가 있는지를 파악하려고 한다. 컨티넨탈 항공이 1990년대에 기업 문화와 서비스에 대한 대대적인 변화를 시도했을 때, 컨티넨털은 정시 도착 기준으로 최악의 항공사에서 최고의 항공사로 변신하는 데 1년이 채 걸리지 않았다. 회사는 컨티넨털의 여객기가 정시 도착 기준으로 미국 교통부 조사 상위 50퍼센트 안에 들어가면 전 직원에게 매달 65달러를 지불했다.

이런 금전적 인센티브는 사람들이 정시 도착을 위해서 노력하게 만들었다. 뿐만 아니라 정시 도착이 회사의 중요 목표 중 하나임을 부각시켰다. 실제로 회사 데스크의 모니터에는 그날 현재 몇 퍼센트의 여객기가 정시 도착임을 표시하여 회사 전체가 이 목표를 위해서 일하고 있음을 분명히 했다. 고객 서비스에 대한 연구 조사에 의하면 분명한 신호는 아주 강력한 효과를 낸다고 한다. 여객기 정시 도착에 관한 성과에 대한 어떤 분석보고서에 의하면 항공사의 임원이 정시 운항에 신경을 쓰는지의 여부가 실제 항공사가 정시 운항을 하고 있는지에 제일 큰 영향을 미친다고 한다.

셋째, 차별적인 금전적 인센티브 시스템 덕분에 기업이 원하는 사람을 뽑을 수 있고 원하지 않는 사람을 몰아낸다는 '선택 효과'가 있다. 연공서열 대신 성과급을 선호하는 사람은 자신의 능력을 발휘해서 더 많은 보상을 받을 수 있는 직장을 선택할 수 있다. 또 성취 욕구가 작거나 아니면 능력이 모자라는 사람은 자신에게 좀더 유리한 회사에 지원할 수 있다.

아마도 공공 부문이나 준공공 부문에는 성과에 따라 보상을 하지 않기 때문에 야심 찬 유능한 인재를 데려오지 못한다는 주장을 어디서 들었을지도 모른다. 차별적인 금전적 인센티브를 제공하지 않기 때문에 최고의 인재를 끌어들일 수 없다는 주장이다. 스탠퍼드 대학교의 경제학자 에드워드 레이지어는 이런 선택 효과가 동기를 유발시키는 여타의 효과만큼 중요하다고 믿는다. "성과에 약간이라도 연동된 보수 제도는 사람들을 뽑고 정보를 제공하는 데 아주 강력한 힘을 발휘할 수 있다."

이 세 가지의 효과는 어떤 조직에서든지 영향력을 발휘하지만, 동시에 각 효과는 예상치 못한 부작용을 빈번하게 일으켜 조직성과를 떨어뜨리고 만다. 아무리 회사의 임원들이 좋은 뜻으로 시작하고 최고의 관행을 연구했더라도, 아무리 날고 긴다는 보상전문 컨설턴트를 기용하더라도 여전히 많은 회사들은 성과를 저해하는 시스템을 도입하고 있다.

따라서 "금전적 인센티브가 성과를 끌어 올린다"는 것은 아주 위험한 반쪽 진리다. 사람들은 보수의 크기를 놓고 조직이 자신의 위치와 중요성을 어떻게 평가하는지 그리고 얼마나 자신을 공정하게 다루고 있는지에 대한 척도로 받아들인다. 때문에 잘못된 보상 시스템은 대단히 해로운 영향을 미친다. 지위와 공정성은 사람들에게 너무나 중요한 의미를 준다. 보수 시스템이 잘못 돌아가면 사람들은 스스로 노력하지 않고 생각하지 않는다. 또한 다른 사람과 정보 공유를 꺼리며, 회사가 원하지 않는 이직까지 고려하게 된다. 분명히 금전적 인센티브는 성과에 강력한 영향을 미치지만, 기업의 임원이나 그들의 조언자들이 예상하는 긍정적인 방향으로 반드시 작용하지는 않는다.


== 성과급이 보편화되고 있다 ==

인센티브 보수는 현재 어디서나 볼 수 있고 인센티브에 기반한 보수 시스템은 최근 20~30년간 꾸준히 퍼져서 미국 뿐 아니라 전 세계적인 현상이 되어 버렸다. 1980년대 초만 해도 80퍼센트의 근로자들이 성과에 연동된 보수를 받고 있다고 보고하고 있으며, 그 가운데 적어도 어떤 근로자들은 성과에 의해서 인상 폭이 정해진다고 했다. 지난 15년간 성과급 혹은 조건부 보수가 모든 조직계층에 관계없이 넓게 퍼지면서, 보너스와 같은 인센티브 체계가 보편화되고, 특히 최고 경영진에게 이 제도가 집중된 것으로 보고된다.

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=== 왜 그렇게 자주 돈을 수단으로 사용하려고 할까? ===

그렇다면 왜 우리는 가변적 보수와 금전적 인센티브 사용을 늘려오고 있을까? 또 왜 그런 제도들이 과연 효과가 있을 것이라고 '믿을까'? 이 분야의 전문가 칩 히스 교수는 근로자들이 일하고 싶어 하는 두 가지 동기로 이런 현상을 설명한다. 히스에 의하면, 사람에게는 외부에서 객관적으로 보이는 외재적 인센티브, 예를 들어 보수, 복지 지원금, 고용 보장 등이 있고, 외부에서 볼 수 없는 내재적 인센티브, 예를 들어 새로운 것을 배우는 재미와 일을 계획하고 성취하는 보람 그리고 다른 사람을 돕는 만족, 지적 호기심 충족 등이 있다고 한다.

히스는 성과에 따라 금전적 인센티브를 차등 지급하는 시스템과 이 시스템이 효과적일 것이라는 믿음이 사람들 속에 계속 퍼지고 있는 현상을 '외재적 인센티브 선입관' 때문이라고 설명한다. 즉 사람들은 자신을 제외한 다른 사람들은 외재적 인센티브에 훨씬 민감하다고 믿으며, 본인은 내재적 인센티브 때문에 일을 한다고 믿기 때문에, 다른 사람들을 움직이기 위해서는 외재적 인센티브를 더 주어야 한다고 생각한다. 따라서 성과급 제도가 도입되어야 한다고 믿게 된다. 다른 사람들은 '돈'이 제일 중요하지만 자신들은 돈 대신 다른 가치가 중요하다고 믿고 있다는 말이다. 예를 들어보자.

 * 카플란 교육센터가 행한 설문 조사에서 법학전문대학원을 지망하는 500명의 변호사 지망생들 가운데 64퍼센트의 응답자는 법률 분야의 직장을 찾는 이유로 법에 흥미가 있거나 아니면 법률가라는 직업이 매력적이라는 이유를 꼽았다. 그러나 오직 12퍼센트만이 자신의 동료들이 자신과 비슷한 동기를 갖고 있다고 생각한다고 했다. 대신 62퍼센트의 응답자들은 자신을 뺀 다른 사람들은 금전적 보상이 좋아서 이 직업을 택하려 한다고 대답했다.
 * 25년간에 걸쳐 시행된 일반사회조사에 대한 응답자들은 직업 서낵의 가장 중요한 이유로 '성취감을 주는 중요한 일이기 때문에'를 꼽았다. 그 반면 금전적인 보상을 셋째로 중요하다고 대답했다. 그런데 다른 사람은 어떻게 생각하는가를 묻자 다른 사람들은 금전적 보상이 제일 중요할 것이라고 했다. 따라서 응답자의 73퍼센트가 사람들이 열심히 일하도록 하려면 보수 차이가 많이 나야 한다고 대답했다. 또 67퍼센트는 직장에서 추가적인 인센티브를 주지 않으면, 사람들은 주어진 임무 이외의 일을 하지 않으려 할 것이라고 답했다.

히스는 또한 실험을 통해서 사람들이 일관되게 다른 사람들은 보수에 따라 동기가 유발된다고 잘못 알고 있다는 사실을 밝혔다. "응답자 22퍼센트만이 자신에게는 외재적 인센티브가 중요하다고 대답한 반면, 85퍼센트가 다른 사람들에게는 외재적 인센티브가 제일 중요할 것이라고 대답했다." 인식에 있어서의 이런 편향을 가진 관리자들은 부하 직원들을 움직이기 위해서 금전적 인센티브를 사용해야 한다고 결론을 내리며, 동시에 그들은 부하 직원이 가지고 있는 내재적 인센티브를 상대적으로 축소해서 보게 된다.

경영진이 외재적 보상책이 동기유인을 위한 마법의 해결책으로 과신한다는 히스의 발견은 다른 연구들에 의해서도 뒷받침된다. 16개 기업에서 뽑힌 훌륭한 성과를 올린 1,700명의 직원들을 대상으로 한 왓슨 와이엇의 2003~2004년도 설문 조사에서도, 대상자들은 '일 잘하는 사람으로 인정받는 것'이 가장 큰 동기라고 대답했다. 그 다음 중요한 이유로 '다른 사람이 알아주니까', '일이 중요하니까', '흥미로운 과제들이 있어서'를 순서대로 꼽았다. 그리고 '돈을 많이 받게 될 테니까'를 10개 항목 가운데 9번째로 꼽았다.

다양한 업종에 종사하는 205명의 임원들을 대상으로 한 설문 조사는, 조사 대상 임원의 68퍼센트가 최고 경영진이 보상제도가 임원들의 일할 의욕을 불러일으킬 것으로 믿기 때문에, 보너스 제도가 존재한다고 보고하고 있다. 하지만 이들 임원들은 매일의 결정이 그들과 부하직원이 수령하게 될 보너스에 아무런 영향을 미치지 못한다고 밝혔다.

통상적으로 조직은 직원들이 의욕적으로 일하고 노력할 수 있또록, 그리고 좋은 사람들을 끌어올 수 있게 충분히 바른 방향으로 이끌어 주어야 한다. 히스의 실험들과 다른 설문 조사 연구들에서 밝혀진 대로, 금전적 인센티브를 강조하고 일이 주는 만족감과 성취감을 축소함으로써 "비전문가들이 만든 동기부여에 관한 이론은 사람들을 격려하고 이끌어 주려는 조직의 목표를 방해하고 있는 것 같다" 히스의 발견과 우리가 제시한 다른 증거들은 경영진들이 외재적 보상에 왜 그렇게 집착하는지를 잘 설명해 준다. 그들은 사람들이 일하려는 동기를 잘못 가정하고 있다. 게다가 설사 인센티브 제도가 경영진이 의도했던 대로 소기의 효과를 내더라도, 우리들은 그 결과를 싫어하게 될지 모른다.


== 인센티브는 무엇이 중요한지를 알려 주지만, 인센티브가 주는 신호는 정확하지 못할 수 있다 ==

인센티브 제도와 성과 측정은 단순히 동기만 부여해 주는 것이 아니라 '정보'도 제공해 준다. 또한 전달된 정보는 동기부여에 현저하게 영향을 미칠 수 있다. 아주 고전적인 예를 들어서 이 말을 설명해 보자. 1970년 초에 에머리 항공운송은 고객에게서 소포 배달을 의뢰 받고 다른 항공사를 이용해 미국 전역에 보내는 사업을 하고 있었다. UPS와 같이 회사 소유의 항공기로 나르기 전의 이야기다. 에머리의 경영진들은 소포를 집하한 후 가능하면 커다란 컨테이너에 넣어서 보내면 더 할인된 요금을 적용 받을 수 있다는 것을 알았다. 따라서 경영진은 가능하면 큰 컨테이너에 소포들을 가득 담으라는 지시를 각 지점에 보냈다.

그런데 회사가 성과를 측정하기 위해 조사한 결과 회사의 관리자들은 대용량 컨테이너를 이용하는 것이 90퍼센트의 경우 가능하다고 생각했다. 하지만 실제로는 가능한 소포화물의 45퍼센트만이 실제로 대용량 컨테이너를 사용하는 것으로 밝혀졌다. 그래서 회사의 경영진은 금전적인 보상이 없는 '칭찬'을 해주는 새로운 프로그램을 도입했다. 회사의 직원들이 협력한 결과, 70퍼센트의 지점들에서 95퍼센트 이상의 소포화물을 큰 컨테이너의 용량을 채우는 것으로 나타났다. 단 하루 만에 일어난 일이었다!

이 사례는 꼭 금전적인 보상이 주어지지 않더라도 사람들이 자신의 직무를 이해하고 회사의 목표를 알게 될 때 성과가 올라갈 수 있다는 것을 말해 준다. 회사의 간섭을 통해서 직원들은 자신을이 회사의 목표를 제대로 따르지 못하고 있었다는 것을 알았고, 조직원들은 아무런 금전적 인센티브가 없었는데도 이에 즉각적으로 반응한 셈이다.

그렇지만 유감스럽게도, 금전적인 인센티브 시스템을 통해서 회사가 원하는 바를 알려 주어도 반드시 원하는 결과가 나오지는 않는다. 2003년 8월 어느 날, 페퍼 교수와 부인 캐슬린은 도요타, 닛산, 마즈다 세 자동차 딜러를 방문하여 자동차를 직접 몰아본 후 그 중의 하나를 구입하기로 결정했다. 처음에 간 곳은 캘리포니아 벌링에임에 있는 퍼트냄 도요타(자동차 딜러의 이름)였다.

그들을 맞은 영업 사원은 차 한 대 판매당 지급되는 커미션을 받고 있었다. 그들 부부가 자동차에 시승해 보고 사겠다고 이야기하자, 영업 사원은 그들이 그 자리에서 차를 바로 구입하지 않는다는 것을 알고, 더 이상 시간을 낭비하지 않기로 결정했다. 구매하지 않을 고객과 시간을 보낸다는 것은 커미션에 신경을 써야 하는 그에게는 좋은 선택이 아니었기 때문이다.

그래서 그는 영업장 바깥 새 자동차가 있는 곳으로 부부를 보냈다. 부부는 그곳에서 시승하기 위해서는 영업 사원이 같이 와야 한다는 말을 들었다. 그 영업 사원은 자신의 목적을 이뤘지만, 페퍼 교수와 캐슬린이 도요타 캠리를 사기로 결정했을 때 차를 팔 수 없었다. 페퍼 교수 부부는 레드우드 시티에 있는 도요타101(다른 딜러)로 갔기 때문이다. 그곳에서 그들은 커미션 대신 고객 만족을 우선으로 하는 영업 사원을 만날 수 있었다.

퍼트냄 도요타와 많은 조직들은 성과급 제도를 사용해서 무엇이 중요한지에 대한 신호를 직원들에게 보냈고, 그 신호는 잘 전달된 셈이다. 자동차 딜러들은 영업 사원들이 매장에서 가만히 서서 왔다갔다 하면서 시간을 낭비하는 대신 바로 판매 액수를 올려줄 것을 요구한다. 따라서 퍼트냄 도요타의 영업 사원은 정확하게 회사에서 원한느 대로 행동한 셈이 된다. 그는 그 자리에서 바로 구입할 가능성이 낮은 고객과 시간 낭비하지 말아야 했고 그렇게 했다.

그러나 그런 시스템에는 한 가지 큰 문제가 있다. 사실 퍼트냄 도요타와 같이 조잡하고 어리석은 인센티브 시스템을 사용하는 많은 회사들도, 고객과 한 번 거래하고 다시 보지 않겠다는 전략으로 판매를 최대화하려고 하지 않는다. 자신의 매장으로 사람들을 끌기 위해서 광고하며, 다른 특별할인 등에 투자하기 때문이다.

생각할 줄 아는 딜러들은 장기에 걸쳐서 판매를 늘리는 데 더 관심이 있고, 따라서 만족한 고개이 다시 매장에 돌아오면 마케팅과 광고 비용을 덜 지불할 수 있다는 것을 잘 알고 있다. 그러나 잘못된 인센티브 시스템은 직원들에게 회사가 원하는 목적과 정면으로 상충되는 신호를 보내며 직원들은 회사가 원하지 않는 행동을 하게 된다.

또 다른 예를 보자. 마샬 인더스트리즈는 대규모의 구조 조정과 변신을 통해서 몇 년 사이에 연간 매출 20억 달러의 경쟁적인 기업이 되기 전까지, 전기 관련 제품 판매로 연간 5억 달러의 매출을 올리던 회사였다. 판매 커미션과 다른 개인적인 보너스를 폐지하는 조직 변신이 있기 전에, 사람들은 인센티브 시스템을 보고 무엇이 중요한지를 배우고 그에 따라 행동했다. CEO 로버트 로딘은 당시에 어떤 고약한 일들이 일어났는지 다음과 같이 요약했다.

 * 우리 영업 사원들은 상을 타기 위해서 예정보다 미리 판매하고 배송해 버렸다. 우리 고객들은 이에 반해서 하루 일찍 아니면 제 날짜에 배송되기를 원했다.
 * 우리들은 반품이 들어오면 가만히 가지고만 있었다. 반품된 제품 때문에 해당 기간의 (보상과 연결되는) 목표치가 떨어질 수 있기에, 반품된 젶무이 기간 중에 회사의 시스템에 다시 기록되지 않게 시간을 끌었다. 고객이 반품하면, 영업 사원은 가끔씩 자동차 트렁크에 며칠을 놓아두곤 했다.
 * 우리는 악성 신용계좌들을 여러 개 가졌다. 영업 사원이 판매 커미션을 크게 챙길 수 있는 한, 판매는 무조건 좋은 것이었다.

금전적 인센티브는 사람들에게 무엇이 중요한지에 대한 신호를 보내며, 사람들의 관심을 모으는 효과가 있다. 그러나 바로 그 사실에는 좋은 면과 나쁜 면이 있다. 인센티브가 행동과 태도를 형성하는데 강력한 효과가 있다는 것은 좋은 면이지만, 그렇게 그 행태가 가지는 미묘한 의미를 경영진이 미리 이해하지 못하거나 예견하지 못했다면 그것은 나쁜 결과를 가져올 수 있다. 문제는 금전적 인센티브 시스템이 조직이 무엇을 중요하게 여기는지를 '정교하게 그리고 융통성 있게' 전달하지 못하는 데 있다.

무엇보다 인센티브 시스템이 효과적이기 위해서는 간단해야 한다. 사람들은 한 번에 몇 가지만을 머릿속에서 생각할 수 있다. 따라서 여러 개의 기준이 필요한 인센티브 시스템은 너무 복잡하기 때문에 행동을 이끌어 낼 신호를 분명하게 보낼 수 없다. 반대로 개인의 성과가 다양한 측면에서 복잡하게 얽혀서 나타나는 경우에는, 지나치게 간단한 인센티브 시스템은 성과에 해롭다. 복잡하게 나타나는 성과를 간단한 몇 개의 기준으로 평가할 수 없기 때문이다. 따라서 전반적인 조직의 성과를 올리기 위해서 인센티브 시스템을 평가할 수 있는 지혜가 필요하다.


== 인센티브는 동기를 부여하지만, 가끔 잘못된 행동도 나온다 ==

금전적 인센티브는 분명히 사람들에게 동기를 부여한다. 그리고 '올바른' 조건 밑에서 금전적 인센티브는 성과와 생산성을 높이는 데 크게 기여할 수 있다. 오하이오 주 컬럼버스에 위치한 세이프라이트 글래스의 예를 보자.

이 회사의 주력 상품은 자동차의 앞창 유리를 장착해 주는 서비스다. 스탠퍼드의 경제학자 에드 레이지어는 19개월 동안 세이프라이트를 연구하면서 정밀한 통계적인 조사를 했다. 그가 연구에 착수했을 때는 새 CEO가 부임해서, 기존의 시간당 임금제도를 장착된 앞창유리의 설치 건수에 비례하는 가변 보수 시스템으로 단계적으로 전환하던 시기였다. 회사는 정교한 컴퓨터 시스템으로 개인의 성과를 조심스럽게 측정할 수 있었다. 어떤 근로자는 두 시스템 모두에서 일했기 때문에, 레이지어는 가변 보수 시스템이 개인의 생산성과 이직률에 어떻게 영향을 미치는지를 아주 상세하게 관측할 수 있었다.

레이지어는 새로운 인센티브 시스템 아래서 44퍼센터의 생산성 향상이 있었다고 추정했다. 나아가 그는 생산성 향상의 약 50퍼센트가 새로운 보수 체계 밑에서 일할 때 발생한다는 것을 발견했다. 또 레이지어는 성과급을 도입한 후 높아진 생산성이 도입 이후에도 지속적으로 향상된 것을 밝혀냈다.

다시 말해 보수 체계의 변화 때문에 생산성 향상이 발생했지만, 그 효과는 일시적이라는 호손 효과가 자신의 연구에서 존재하지 않았다고 보고하고 있다. "아마 근로자들이 앞창유리 장착 건별로 보상을 받게 되면서 단위 시간당 능률적으로 열심히 일하는 법을 배운 것 같다"

또 생산성 향상은 부분적으로 재교육과 우수 인력 채용에 의해서도 이루어졌다. 새로운 보상 시스템이 도입되기 이전에 회사의 이직률은 월 4퍼센트로 높은 수준이었다. 그러나 보상 시스템 도입 이후에 전체 이직률이 낮아졌다. 새로 채용되는 근로자의 생산성은 기존의 근로자들에 비해서 높았지만, 생산성이 낮은 직원들의 이직률은 오히려 증가했다. 또 평균 임금은 7퍼센트 정도 높아졌지만, 생산성 향상보다는 훨씬 작았다. 따라서 앞창유리 장착 비용은 건 당 44.43달러에서 35.24 달러로 낮아진 것으로 나타났다.

가변보수(혹은 가변성과급) 제도의 성공 요인을 세이트라이프가 가졌던 몇 가지 특별한 상황들을 보면서 설명해 보자.

첫째, 작업을 배우는 것이 어렵지 않았고, 작업 자체는 개인 혼자의 일이었다. 개인적인 성과 향상이 다른 사람에게 해를 끼치지 않았고, 따라서 모르는 것을 묻고 중요한 기술을 배울 수 있는 분위기였다.

둘째, 성과를 나타내는 지표 가운데 작업의 질을 측정하는 일이 어렵지 않았다. 근로자들이 단순하게 빨리 임무를 끝내서 더 큰 보상을 받기가 불가능했다. 왜냐하면, 만약 설치된 유리에 문제가 생기면, 자신이 일하는 시간에 자신의 비용으로 그 작업을 다시 해야 했기 때문이다.

셋째, 회사가 정교한 컴퓨터 시스템을 통해서 근로자의 생산성 향상을 이미 측정하고 있었기 때문에 성과급을 결정하는 생산성 측정을 위해서 시스템 변경이 필요 없었다. 그리고 마지막으로 근로자들의 목표는 분명했다. 유리를 되도록이면 더 빨리, 아무 문제 없게 설치하는 일이었기 때문에 성과 측정 작업과 기준은 아주 단순했다.

레이지어는 세이프라이트의 환경이 개인적인 인센티브 시스템을 만드는데 아주 이상적이었다고 조심스럽게 설명했다. "작업 결과는 쉽게 측정되며, 품질 문제들은 바로 알 수 있고, 누가 잘못했는지 가려내는 일은 수월했기 때문이다." 그러나 유감스럽게도, 인센티브 시스템을 시도한 많은 다른 조직들은 인센티브 시스템이 제대로 효과를 낼 수 있는 범위 조건들을 그렇게까지 깊이 있게 생각해 보지 않고 있다.

실제로 이 분야의 수많은 연구들은, 인센티브가 효과를 내지 못해서가 아니라, 너무 효과를 냈기 때문에 실패한 사례들을 다루고 있다. 어떤 결과를 얻기 위해서 인센티브가 주어졌을 때 사람들은 그 인센티브를 심각하게 받아들이고 금전적인 보상을 받기 위해서 주어진 목표를 달성하려고 한다. 문제는 거의 모든 조직들이 복잡한 다차원적 목표들을 가지고 있기 때문에 목표 하나를 달성하려다가 다른 문제들을 일으킨다는 데 있다.

몇 가지 가능한 예를 생각해 보자. 뉴멕시코의 앨버쿠키시는 쓰레기 청소트럭 운전사들에게 인센티브 시스템을 도입하기로 했다. 운전사들은 일정을 일찍 마치면, 집으로 갈 수 있고 여전히 8시간에 해당하는 임금을 받을 수 있었다. 프로그램을 실시하면 초과근무가 없어져 초과 근무수당을 줄일 수 있고, 정해진 일과를 일찍 또는 제시간에 끝낼 수 있다는 장점이 부각되었다. "즉 운전사는 일정을 5시간에 마치고, 8시간에 해당하는 임금을 받는 만큼 3시간의 인센티브가 주어진 셈이다."

그러나 나중에 행해진 감사에서 여러 문제들이 지적됐다. "2002년 가장 많은 인센티브를 받은 24명 운전사 가운데 15명은 집에 빨리 가기 위해서 트럭이 실어 나를 수 있는 한도를 넘겨서 쓰레기 매립장으로 가곤 했다." 게다가 정해진 일정을 빨리 소화하려는 바람에, 정상 속도 준수와 안전규칙을 어기는 바람에 교통사고 건수도 늘어났다. 어떤 운전사들은 쓰레기 수거를 빼먹기도 하고, 일정을 빨리 끝내려고 고장 날 가능성이 있다고 하면 무조건 그 차량을 운전하기를 거부했다. 감사 보고서의 결론은 이런 지적을 하고 있다. "안전문제, 윤영비용, 법적인 책임문제 그리고 무엇보다 시민들의 원성은 인센티브 프로그램이 불러온 의도하지 않았던 결과들이다."

한때 살인 사건 발생 건수가 미국 제1위로 악명 높았던 루이지애나 주 뉴올리언스 시의 경찰청은 그 당시 시를 안전하게 만들라는 시민들과 정치가들의 압력에 직면해 있었다. 뉴올리언스 시는 범죄 통계 수치로 각종 범죄가 줄어드는 구역에 속한 경찰관들에게 보너스와 승진을, 그 반대의 경우에는 예산을 삭감하고 해고하기로 했다. 이 결정을 보완하기 위해서, 각 구역끼리 서로 범죄율 감소를 위한 경쟁을 시키기로 했다.

그런데 범죄를 줄이기 위해서는 최소한 두 가지 방법이 있다는 것을 알게 된다. 즉 중대 범죄의 건수를 실제로 줄이거나 아니면 중대 범죄를 그보다 가벼운 범죄로 재분류하는 방법이다. 중대 범죄의 발생 건수를 줄이라는 압력과 인센티브에 직면한 구역 경찰들이 어떤 선택을 했을지 여러분도 금방 상상할 수 있다.

제1구역의 수뇌부는 중대 범죄들을 좀더 가벼운 급의 범죄로 다시 분류해 버렸다. "그 이후의 조사에서 밝혀진 바에 의하면 그 구역에서만 1년 반 사이에 42퍼센트, 즉 절반에 가까운 중대한 범죄들이 경범죄로 분류되거나 아예 조사가 되지 않았다." 어떤 결과가 나왔을까? 데이터 조작이 사실로 드러났을 때, 시의 경찰국장은 5명의 고위 간부들을 범죄 통계를 조작한 혐의로 해고했다.

이런 데이터 날조 문제는 공공부문에만 제한되어 있지 않다. 로열 더치/쉘 회사가 실제 재고량보자 장부에 부풀려진 액수를 기록해 왔다는 보고서는 회사의 회장과 발굴탐험 부사장의 사임을 불러일으켰다. 얼마 후 그 사고로 자리에서 물러나는 재무 최고책임자는 회계 부정의 이유를 인센티브로 돌렸다.

회사가 임원들에게 스톡옵션을 부여하는 바람에, 회사의 주가를 인위적으로 부양시키는 것이 임원들에게 유리했다. 따라서 주가를 높이기 위해서, 회사의 임원들은 실제보다 더 많은 재고량을 가지고 있는 것처럼 장부에 적어 버렸다. "2001년 보고서에서 휴스톤에 소재한 로즈의 컨설턴트들은 상장된 에너지 회사들의 임원들은 "투자자의 확신을 부양해 주가를 상승시키려면, 회사의 공신력을 최대한 높여라"는 압력을 받고 있다고 지적했다.

컨설턴트들은 다른 방법들을 제쳐놓고, 석유 재고량에 대한 보너스를 지급하는 인센티브 프로그램들을 도입해서 결국 과장된 추정치를 인센티브 시스템과 연동시켜 버렸다.

이 사건의 교휸은 잘 알고 있는 오래된 영어의 금언을 변형시키면 된다. 대가를 지불할 때 조심하면, 아마 어쩌면 원하는 결과를 얻을지도 모른다 (원하는 결과가 제대로 나오지 않는다는 의미 - 역자 주). 사람들의 임무들이 조금이라도 복잡할 때, 인센티브 시스템이 노리는 목적을 달성하게 할 모든 방법을 생각해내기란 불가능하다. 그리고 설사 가능한 경우를 모두 고려할 수 있다고 해도, 조건과 규칙들의 수가 급격히 증가하고 이들의 논리적 결합도 복잡해져서 결국 시스템은 이해할 수 없는 괴물이 되며 제대로 효과를 발휘하지 못하게 된다.

금전적 인센티브는 악용할 소지가 없이 아주 간단명료한, 쉽게 이해할 수 있고 동의할 수 있는 기준들이 제시될 때 가장 효과를 발휘할 수 있다. 아니라면 사람들이 성과 지표를 잘성하기 위해서 어떤 짓을 하든 말든 상관치 않고, 오직 정해진 지표 성과를 최적화하는 데만 신경을 쓸 때 금전적인 인센티브는 효과를 낼 수 있다.


== 인센티브 시스템은 인재를 끌어 들인다 - 그러나 종종 원하지 않는 사람들이 온다 ==

금전적 인센티브의 크기와 인센티브 시스템 - 이를테면 성과에 따른 개인상여금 - 을 보고 여러 회사들을 향해 다양한 종류의 사람들이 올 것이 분명하다. 인센티브 시스템은 회사 문화의 큰 부분을 차지한다. 어떤 회사들은 조직 문화에 딱 들어맞는 사람을 명시적으로 선발하기 때문에 회사의 가치와 어울리는 인재들을 채용한다. 회사의 이런 방침은 인센티브 시스템에 반영된다.

조직 융화 여부에 신경을 덜 쓰는 회사라도, 지원자들은 그 회사에서 과연 자신들이 성공할 것인지 여부를 알려고 노력한다. 실패할 곳에서 일할 사람이 어디 있겠는가? 따라서 잠재적인 지원자들은 자신이 일하게 될지 모르는 회사나 부서의 문화가 가치를 알아내기 위한 중요한 통로로 회사의 인센티브 시스템을 사용한다. 몇년 전, 페퍼 교수는 높은 보수를 주는 샌프란시스코 소재의 한 버률 회사에 대해서 2학년을 마친 로스쿨 학생들이 그룹 토의를 하는 비디오 테이프를 본 적이 있다.

하지만 그 회사는, 많은 대형 로펌들이 그렇듯이 살인적인 근무시간을 요구하며 초임 변호사들에게 피드백(그들이 어떻게 일하고 있는지에 대한)을 주지도 않고 제대로 지도해 주지도 않는 회사였다. 학생들은 그 회사에서 일하면 법대 대학원 과정을 다니면서 진 빚을 빨리 갚을 수 있다는 점에 주로 관심을 두고 이야기했다.

따라서 앞서 레이지어 교수가 세이프라이트에서 발견한 사실, 즉 인센티브 시스템이 들어오면 누가 회사를 그만두고 누가 새롭게 참여할지 예외가 아님이 여기서도 밝혀진다. 인센티브 시스템과 금전적 인센티브의 크기는 분명히 서로 다른 기대를 가진 사람들이 서로 다른 문화와 가치를 가진 회사를 선택하는 데 영향을 미친다.

하지만 그 발견은 당신이 제공하는 금전적 인센티브를 보고 당신에게로 오는 사람들이 과연 '당신이 원하는 사람들인가'에 대한 답을 주지 않는다. 오래 전에, 제임스 티리빅이 탠덤 컴퓨터의 CEO로 있었을 때, 회사는 사람들이 정식으로 일하기 전에는 결코 정확한 보수 액수를 말해 주지 않았다. 그 원칙은 회사의 임원급에 대해서도 예외가 없었다. 보통 미국에서 하는 절차대로 장시간의 면담과 여러 차례의 만남이 끝나면, 마지막 순간에 사람들은 "당신은 회사와 잘 어울릴 것 같다. 당신은 이 회사에서 충분히 성공할 것이다"라는 말과 함께 회사에 들어와 달라는 말을 듣게 된다.

이 순간 연봉 수준과 금전적 인센티브에 대해서 물어보느 사람들에게 탠덤 컴퓨터는 '경쟁적인 연봉과 금전적 보상을 할 것'이라는 대답만 했다. 정확한 액수를 알고 싶다고 끝까지 고집하는 사람은 채용하지 않았다. 트리빅은 금전적 인센티브는 다른 방법으로 대체 가능한 자원이며, 거의 모든 기업이 사용할 수 있다는 사실을 잘 알고 있었다.

만약 회사가 주는 금전의 크기만을 보고 오는 사람이라면, 그는 언제든지 다른 회사에서 더 큰 액수를 제시하면 떠날 것이다. 그때 회사는 여러 가지 손해를 보게 된다. 이직으로 인한 업무 차질은 말할 것도 없고, 업무를 가르치기 위해서 들어간 비용도 문제가 된다. 따라서 회사는 금전적인 이슈에 덜 민감한, 회사를 좋아하는 사람을 채용하려고 했다. 트리빅과 탠덤 컴퓨터는 만약 일과 비즈니스와 경영진과 문화와 동료들이 좋아서 회사를 들어오고 싶은 사람들이라면 그들은 돈을 우선으로 하는 사람들과 달리 회사에 머물 것이라고 믿었다.


이 교휸운 방금 우리가 살펴본 법률회사에도 적용된다. 토론에 참가한 학생들은 분명히 그 회사의 경쟁적인 보수에 끌린다고 했다. 따라서 학생 때 진 빚을 거의 갚거나 상당히 갚는 시점이 되면 회사를 떠날 것이라고 그 비디오테이프에서 말하고 있었다. 과연 3년째가 되는 시점까지 50퍼센트 이상의 신참자들은 회사를 떠났다. 그런데 그 때는, 떠나는 이들이 그동안 쌓은 경험을 가지고 회사에 제대로 기여할 수 있는 시점이기도 하다.

사람들은 그렇게 믿지 않겠지만, 정부기관에서 최선을 다해 열심히 일하는 사람들을 종종 찾아볼 수 있다. 그들은 남을 섬기겠다는 자세로 자신의 서비스가 차이를 만든다는 사명감을 가지고 임무를 수행한다. 그런 헌신과 노력으로 무장한 공무원들을 우리는 자주 접하게 된다. 우리의 동료 교수 제임스 베론도 MBA 인적자원관리 과목을 가르칠 때, 꼭 금전적 인센티브에만 매달리지 말라면서 이와 유사한 견해를 제시한다.

그는 다음과 같은 가상적인 질문을 한다. 만약 당신의 생명이 위급한 상황에서 의사를 선택해야 한다면 두 사람 가운데 누구에게 갈까? 의사 A는 돈을 벌기 위해서 의사가 되었고, 의사 B는 그 분야가 재미있고 다른 사람을 돕고 싶어서 그 직접을 택했다고 하자. 읽기를 멈추고 어느 의사에게 왜 갈지를 생각해 보라. 물론 예상된 답이 나온다. MBA 학생들 대다수는 의사 B를 선택했다.

그들이 내세운 이유는 사회학자들이 말하는 '프로화'라는 말과 거의 일치한다. 즉, 프로는 자신의 이익에 앞서 고객의 이익을 우선하는 사람들이며, 고객에게 도움이 되도록 대접할 의무감을 지닌 사람들이다. 이 설명은 의사에게만 해당되지 않는다. 우리는 다른 분야의 프로들도 우리의 이익과 필요를 우선적으로 고려해 주고, 돈 벌기는 가장 나중에 생각할 것이라고 기대한다. 우리는 프로들이 가장 효과적인 방법을 찾아내서 필요한 치료를 해 주기를 원하며, 그들이 단기간에 돈 버는 것에 골몰하는 것을 원하지 않는다.

프로가 아닌 세계에서도 금전만을 보고 당신 회사로 오는 사람들을 조심해야 할 아주 좋은 이유들이 있다. 특히 사람을 뽑기 어려울 때는 더 조심해야 한다. 세이프라이트의 이야기로 다시 돌아가 보자. 레이지어 교수가 지적하듯이 평균 임금은 7퍼센트 정도 상승한 반면 생산성은 44퍼센트가 올라갔다. 임금에 비해서 생산성이 이렇게 높게 올라간 이유를 어떻게 설명해야 할까? 아마 한국의 기업이라면 벌써 임금 인상을 위한 노동쟁의가 일어났을지도 모른다. 회사가 위치한 오하이오 주 콜럼버스는 세이프라이트 같이 좋은 보수를 찾는 근로자들로 넘치고 있었다. 따라서 생산성이 44퍼센트가 올라갔어도, 노동시장의 상방 경직성(공급 과잉) 때문에 세이프라이트 근로자들은 자신이 버는 돈에 만족해야 했다.

물론 반대의 경우도 있다. 노동시장의 공급이 제한되어 있고, 회사들이 금전으로 인재들을 유혹할 때, 그리고 회사의 중요한 사람들이 계속 금전적인 이유로 다른 회사로 갈 때가 그렇다. 미국 메이저 리그 야구의 경우, 자유계약제가 도입되고 나서 팀에 대한 충성심이 약해졌고, 선수들의 연봉은 엄청난 액수르 치솟았다. 결과적으로 많은 구단들이 운영상으로 볼 때 적자를 면치 못하고 있다.

이런 예들은 제임스 트리빅이 말한 대로 "만약 그들이 돈을 보고 온다면, 그들은 돈을 보고 나갈 것이다"라는 사실이 옳다는 것을 부분적으로 보여 준다. 가능한 기회를 모두 찾아보고 더 큰 금전적인 보상을 찾아 끊임없이 움직이는 노동시장에서 금전적 인센티브 전략을 구사하는 전략은 정확하게 경제학자들이 '예언'한 결과를 낳는다.

즉, 미시경제이론의 결론에 따라서 근로자들은 한계수입과 일치되는 금액을 받게 되며, 기업은 시장에서 결정된 임금을 지불해야 한다. 그리고 그 이론에 의하면, 이 조건을 어기면서 기업이 임금 이외의 다른 요소를 가치 있게 여기는 노동자를 고용할 경우 기업 이익이 감소하는 것을 감수해야 한다. 만약 당신이 '사람은 금전만을 위해 일을 한다'고 믿는다면 돈을 찾아 떠나는 사람들을 막을 방법이 없다.

미시경제이론에 나오는 대로 '시장'이 그렇기에 시장과 싸울 수 없기 때문이다. 그러나 그렇게 믿는다면 왜 사람이 평화봉사단에 자원해서 가는지, 아니면 자원입대해서 아프간에서 자신의 목숨을 희생한 팻 털맨이 왜 360만 달러의 연봉을 받던 프로축구 선수의 길을 포기했는지, 또 J.T.스노우가 2003년 샌프란시스코 자이언트에서 뛰기 위해서 왜 낮은 연봉을 선택했는지를 설명할 수 없다.

그리고 주로 금전적이 동기로 당신의 회사에 지원하는 사람들을 채용하지 말아야 할 좋은 이유가 하나 더 있다. 학생들을 대상으로 한 연구만 놓고 보면, 실용적인 이유들로 직장을 선택하는 사람들은 부정행위에 가담할 가능성이 더 높다는 증거가 있따. 돈 맥카비와 그의 동료들은 다년간 학생들의 부정행위에 대한 조사를 했다. 그들은 학교나 전공을 실용적인 목적으로, 즉 더 좋은 일자리를 찾거나 돈을 더 벌려고 선택한 학생들이 자신이 재미있어 하는 분야를 택한 사람들에 비해서 훨씬 부정행위를 많이 한다는 사실을 밝혔다.

사실 조금만 생각해 보면, 이 결론은 정말 맞다. 만약 졸업장을 얻기 위해서 공부한다면, 무엇을 배우는가, 내가 어떤 사람인지에 대해서는 신경을 쓰지 않고, 오직 한 장의 증명서만 제일 중요하다. 그런 사람들이 회사에 들어가면 그 회사는 어떻게 될까? 만약 금전적인 동기가 우선이라면 그들은 수단에 관계없이 돈을 벌기 위해서 무슨 짓이든지 할 수 있다. 그렇다면 쉬운 결론이 나온다. 회사와 고객과 제품과 서비스와 회사가 제공하는 가치를 중요하게 여기는 사람들이 훨씬 낫다.


== 가변적 보수 = 편차가 큰 보수 = 낮은 성과 ==

금전적 인센티브를 개인에게 지급하면 보상금의 차이나 불평등은 언제나 증가하게 된다. 세이프라이트에서는 성과에 비례하는 보수 시스템 아래서 임금 격차가 대략 43퍼센트가 증가했다. 이런 사실은 전혀 놀랍지 않다. 가변 금전적 인센티브가 바로 최고와 최하 성과를 내는 사람들의 격차를 늘리기 위해서 도입되었기 때문이다. 그 목적은 마요네즈 이론(빵에 마요네즈를 바를 때처럼, 보수를 올려줄 때 조직 모두에게 골고루 조금씩 올려주어야 한다는 주장)을 배격하고, 대신 회사에 공을 세우는 사람에게 집중적으로 보상하겠다는 데 있다. 따라서 경험적인 연구들은 평등을 깨버리는 금전적 보상제도 아래서 어떤 결과들이 나타나는가에 초점을 맞춘다.

금전적 인센티브는 불평등해야 하며 그래야 조직의 성과가 올라간다는 아이디어의 뒤에는 두 개의 기본적인 가정이 있다.

 * 탁월한 성과를 낸 직원은 자신이 인정받기를 원한다.
 * 대부분의 직원들은 자기만큼 노력하지 않고 자기만큼 성취하지 못했는데도, 동료들이 자신과 같은 액수의 봉급인상을 받게 된 데 대해 부당하다고 믿는다. 따라서 편차가 크게 나는 보수 체계를 선호한다.

이 가정들은 표면적으로 볼 때는 너무나 그럴듯하게 보인다. 그러나 각각의 가정은 실제로 차별적인 보상체계를 구축하려고 나설 때 큰 문제를 일으킨다. 비록 사람들은 그들의 상당한 업적을 인정받기를 원할지 모르지만, 첫째 가정이 옳다면 큰 문제가 발생한다. 왜 그럴까? 우리가 일하는 곳은 개리슨 케일로의 신화 같은 이야기 레이크 워우비곤(가상의 호수 옆 타운을 중심으로 벌어지는 이야기를 다룬 라디오 프로그램)에서 나오는 것과 같이, "모든 아이들은 평균 이상이다"라는 생각이 지배하는 곳이기 때문이다.

수많은 연구들은 거의 모든 삶의 영역, 즉 단순노동직 운전기사부터 회사합병을 주도하는 CEO에 이르기까지 거의 모든 사람들은 "그들이 평균 이상이라고 믿는다"는 사실을 밝히고 있다. 심리학자들이 '자기고양효과(자기 자신에 대해 좀더 긍정적으로 생각하는 사람들의 성향)'라고 부르는 이 성향 때문에 대부분의 사람들은 자신을 타인보다 여러 긍정적 측면에서 뛰어나다고 여기며, 타인이 자신을 보는 것보다 자신을 더 긍정적으로 평가한다. 그리고 자신을 평균 이상으로 믿으며 자신의 능력 부족을 인정하지 않고, 성공은 자신의 업적으로 돌리되 실패는 자신이 제대로 통제할 수 없어서(남 때문에) 일어난 결과라고 믿는다.

이제 당신이 관리자로서 자신의 능력과 성과를 과신하는 사람들을 상대로 차별적 보수 인상을 정하기 위해 그들이 이룩한 성과를 검토하고 있다고 하자. 직원들은 거의 누구나 당신의 평가보다 더 높은 성과를 달성했다는 의견을 낼 것이다. 만약 성과 평가가 믿을 수 있고 혼동할 소지가 없다면 차등적인 ㄱ므전적 인센티브는 '객관적' 자료에 의해서 정당화될 수 있다. 즉 성과가 정량적 객관적으로 측정되었고, 몇 개 안 되는 간단한 차원에서만 측정되었다면 (차원들끼리 서로 대체할 수 있는 복잡한 공식이 없을 경우), 그리고 성과는 개인 단독행위의 결과라면(그렇지 않다면 상대적 기여도를 힘들게 계산해야 한다) 말이다.

그러나 객관적인 평가가 완전하지 않을 때 상대적 성과에 대해서 논쟁이 있을 수 있다. 그리고 예상한 것보다 적은 보상을 받은 사람들은 회사에 대해, 또 자기 생각에는 탁월한 성과를 올렸는데도 편견과 오류를 가지고 낮게 평가하고 모욕을 준 관리자들에 대해서 분노하게 된다.

성과 격차를 놓고 서로 다투기 때문에 보상제도 컨설팅 전문 회사들은 대부분 성과급 프로그램들이 본래의 목적을 달성하지 못하고 실패하며, 통상 이들 제도에 대한 불만족이 대단히 높다는 사실을 지적한다. 휴잇이 2004년 350개의 회사들을 대상으로 설문 조사를 벌인 결과에 의하면 '83퍼센트의 회사들은 그들의 성과급 프로그램이 본래의 목적을 달성하는데 아주 부분적으로만 성공했거나 또는 전혀 성공하지 못했다고 보았다'고 한다.

더 웃기는 사실이 있다! 기껏 관리자들에게 그들 부하직원들을 제일 잘한 사람부터 제일 못한 사람까지 한 줄로 세우라고 강요하면 직원들은 자신의 가치에 대한 심각한 심리적 상처를 입고, 관리자들은 그들대로 누구를 어떻게 평가해야 할 것인가를 놓고 서로 갑론을박하게 되어 있다. 대부분의 회사들은 성과급 프로그램들을 지원하기 위해서는 쥐꼬리만큼의 예산밖에는 배정하지 않는다. 컨설팅 회사 왓슨 와이엇이 지적했듯이 '성과급 지원 예산은 너무 적게 할당되어 예외적 성과나 최고의 성과를 낸 개인에게 차별적 보상을 주기에는 턱없이 부족하다'

또한 사람들이 자신을 동료들과 진정으로 구별되기를 원하는가에 대해서는 일치된 증거가 없다. 우리가 만났던 몇 회사의 임원들은 부하들을 구분해서 차별적인 금전적 보상을 주라는 압력에 저항한다. 때로는 그런 저항이 현명한 처사였던 것 같다고 말해 주기도 했다. 시스코의 한 관리자는, 회사의 인사부서에서 계속해서 성과가 좋은 위의 몇 사람에게는 보너스를 주고 밑의 두셋은 내보내라고 요구하는데, 미칠 지경이라고 우리에게 털어놓은 일이 있다.

자신은 이미 서로 협력할 줄 아는 우수한 인재들로 구성된 팀을 만들었고, 동시에 원하지 않는 사람들을 내보냈기 때문에 팀원 모두가 다 뛰어나다고 했다. 잘 모르는 사람들끼리 팀을 임시로 만들어서 통제된 실험을 해보면, 참가자들은 그룹 안에서 나타난 성과 편차에 따른 보상 방법을 회피하려고 한다고 한다. 방금 든 시스코의 팀과 비교해볼 때 사회적 관계가 아직 형성되어 있지 않아 서로에 대해서 잘 모르는 상황에서도 사람들의 이런 성향이 관찰된다.

그렇다면 왜 편차가 많이 나는 보상을 사람들이 싫어하는지 분명해진다. 사람들은 직장 생활에서 발생하는 관계를 통해서도 만족을 얻는다. 차별적 보상은 사람들 사이를 서먹서먹하게 만들고, 그들을 '승자', '별 볼일 없는 자', '패자'로 단순하게 구분해 버린다. 사람들은 결과를 보고 시기하며 화를 낸다. 이렇게 되면 결국 조직의 연결고리들이 손상을 입게 된다. 그리고 사람들 간의 신뢰가 떨어지고 서로 사귀려고 하지 않게 된다.

금전적 인센티브 프로그램들에 적절한 비용을 지불해서, 경제적으로나 실제적으로나 의미 있는 보상 격차를 성취한 회사 사례는 거의 없다. 그렇다면 왜 회사들은 인간관계를 파괴하면서까지 차별적인 보상 시스템을 도입하려고 할까? 도대체 왜 조그만 금전적 이익을 놓고 인센티브 시스템의 상대적인 장점들을 놓고 논쟁하면서 고통을 감수해야 할까? 왜 관리자들은 그 수많은 시간들을 부하 직원들을 줄세우는데 써야 할까? 너무나 많은 보상제도 전문가와 HR 임원들의 '조언'에도 불구하고, 대부분의 사람들은 이런 꼴사나운 부작용들을 피하려고 하며, 되도록이면 비슷한 수준의 보상을 받고 일하기를 선호한다.

개인적 인센티브와 편차가 큰 보상 그리고 업적인식분포가 합리적으로 적용되기 위해서는 다음과 같은 것이 선행되어야 한다. 첫째는 성과가 객관적으로 평가될 수 있어야 하며, 둘째는 성과가 협동으로 인한 결과라기보다는 개인적 노력의 결과여야 한다. 그렇기 때문에 말 타는 기수들은 그들이 올리는 성적에 따라 받을 때 더 열심히 말을 몰며, 캐나다의 브리티시 컬럼비아의 나무 심는 사람들은 심은 양에 따라 보상을 받을 때 열심히 나무를 심는다. 그리고 품팔이 노동자는 건 당 지급액수가 늘어나면 더 많이 생산하게 된다.

마찬가지로, 수행하는 임무가 다른 사람과 협력할 필요 없고 성과 측정이 분명할 때 금전적 보상의 차이가 클수록 성과를 많이 내는 사람들은 더 열심히 일하게 된다. 379개의 화물배송회사에 대한 조사는 최고와 최악의 운전기사 사이에서 금전적 보상의 차이가 많이 나는 회사는 전체 성과가 평균 이상인 것으로 나타났다.

오렌지를 골라내는 작업에 대한 통제적 실험에서도 보상의 차이를 크게 할 때 성과가 올라가는 것이 관찰되었다. 골프 토너먼트와 경주용 레이서들의 세계(양쪽 다 성과는 분명하게 측정되며 상호간 간섭이나 협력이 필요 없다)에서는 차이가 많이 날수록 성과가 더 올라가는 것으로 나온다. 골프 토너먼트의 경우 참가자들의 실력을 통계적으로 조절했는데도 같은 결과가 나타났다. 자동차 경주의 경우에는 분명히 성과가 올라가지만, 이에 따라 사고가 더 많이 발생하기도 한다.

그러나 약간만이라도 의존성이 있거나 협업이 요구되는 직장 환경에서는(대부분 우리가 일하는 곳이 이렇다!), 편차를 벌리는 보상들은 일관되게 조직에 나쁜 영향을 미치고 있다. 대학교와 대학에 대한 연구 조사에서 동일 학과 내의 교수들에 대한 보수 편차가 클수록 일에 대한 만족도와 협력관계 그리고 연구 생산성이 떨어지는 것으로 나타났다.

시장에서 공개된 기업 67개에 대한 연구에서도 고위직 임원에 대한 최고, 최저 보수의 차이가 클수록 기업의 재무성과는 더 나빠지는 것으로 보고된다. 같은 연구는 또 보수에서의 차이가 불러오는 부정적인 효과는 하이테크 기업들에서 더 심하게 나타난다고 지적하면서, 복잡하고 자주 바뀌는 경쟁 환경 아래서 다른 기업들보다도 상대적으로 긴밀한 협업과 팀워크가 이들 회사들에게 요구되기 때문이라고 설명한다. 102개의 회사들을 상대로 조사한 연구에서는 최고 경영진과 직원들의 보수 차이가 크게 날수록 제품의 질이 떨어진다고 보고되었다.

편차를 만드는 보수 체계가 가져오는 부정적인 효과는 프로스포츠 세계에서도 비슷하게 목격된다. 야구 팀에 대한 연구는 특별히 흥미로울 수밖에 없는데, 야구야말로 팀의 협력과 팀 멤버 사이의 ㅎ벼업이 가장 적게 요구되는 스포츠이기 때문이다. 그러나 야구는 여전히 어떤 형태의 협업이 필요한 운동경기다. 예를 들어, 투수와 포수, 그리고 내야수간에 긴밀한 협동관계가 필요하다. 그리고 개인이 혼자서 방망이를 휘두르고 있는 동안에도, 선수들끼리 서로 가르치고 기술을 향상시킬 수 있고, 또 다른 선수가 슬럼프에서 벗어나는 것을 도울 수 있다.

매트 블룸은 8년 동안 29팀의 1,500명 이상의 프로야구 선수들에 대해서 그들의 기본급과 과거 성적, 나이, 경력을 보사했다. 그 결과 연봉 격차가 많이 벌어지는 팀일수록 일관되게 성과가 나쁘게 나타났으며, 이런 현상은 연봉이 낮은 선수들에게 더 심했다는 사실을 밝혀냈다. 뿐만 아니라 연봉 격차가 현격하게 벌어지는 팀은 승률과 관객 입장료 그리고 방송매체와의 계약에서 올리는 수입에 있어서도 좋은 결과를 내지 못했다.


== 인센티브를 제대로 사용하기 위한 가이드라인들 ==

그렇다면 어떻게 당신의 조직과 사람들에게 상처를 주지 않으면서 동시에 사람들을 고취시키고 지도하며 또 힘을 줄 수 있는 보수 시스템을 만들 수 있을까? 이제까지 우리는 쉽지 않다는 것을 배웠다. 최고의 자문료를 요구하는 컨설팅 회사들이나 경영의 구루들의 말을 듣는 대신, 스스로 가장 최선의 증거를 찾아보자. 성과급과 같은 일시적인 처방책이 성과에 관련된 모든 문제를 고칠 수 없을 뿐만 아니라, 오히려 비용만 상승시키고 조직원끼리의 협력을 방해하며 새로운 아이디어들을 고갈시킬 것이라는 것을 알 수 있다. 그러나 당신은 사람들에게 보수를 주어야 한다. 관리자가 이 때 해야 할 임무는 무엇일까? 우선 이번 장에서 소개된 아이디어들과 데이터를 사용해서 인간의 심리 상태와 금전적 인센티브가 가져올 파장에 대해서 보다 깊게 파악하는 일부터 시작해 볼 수 있다. 보수와 사람들에 대한 연구들을 통해서 우리는 관리자가 사용할 수 있는 아주 포괄적인 4개의 중요한 원칙을 알아냈다. 이들 원칙들은 관리자들이 금전적 인센티브를 고려하고 구축할 때 사용할 수 있다.

=== 모든 문제를 금전적 인센티브로 풀려고 하지 말라 ===

금전적 인센티브와 연관된 가장 큰 문제는 금전적 인센티브가 지나치게 남용되고 있다는 데 있다. 거의 모든 문제에 대해 가장 먼저 나오는 답은 인센티브다! 학교 시스템이 잘못되고 있다면 선생님들에게 인센티브의 형태로 뇌물을 주어라. 병워 시스템이 비효율적이어서 동일한 병에 대해서 병원마다 지역마다 서로 다른 처방과 치료를 하고 있는가? 의사와 보험회사와 환자와 병원들에게 인센티브를 지급하고 총괄적인 관리를 하는 기관을 만들어라. 고객에 대한 서비스가 엉망인가? 우수한 고객 서비스를 위해서 금전적 인센티브를 제공하라. 여객기가 제 시각에 떠나지 못하고 있는가? 정각에 떠나도록 직원들에게 금전적 인센티브를 지불하라. 쓰레기 청소원들이 지나치게 많은 초과근무를 하고 있는가? 일을 일찍 마치는 사람들에게 금전적 인센티브를 제공하라. 회사의 주가가 원하는 수준으로 올라가지 못하고 있는가? 최고 경영진에게 금전적인 인센티브를 제공하라. 우리는 계속해서 이런 이야기를 할 수 있다. 그리고 이런 시도들은 종종 참담한 실패로 끝난다.

그렇지만 인센티브는 그렇게 효과적이지 않다. 우리는 지금까지 인센티브가 만들어내는 문제들을 나열했지만, 이제 하나 더 생각해 보자. 사람들은 실제로 아주 빠르게 새로운 시스템에 적응할 줄 안다. 사람들은 성과급 보너스를 보너스로 보지 않고, 자신들의 전체 보수의 일부분이며(성과가 없더라도) 성과급을 받을 것이라고 예상하게 된다. SAS 연구소의 인사관리담당 임원이었던 데이브 루소가 말했듯이 "인상된 액수는 30일밖에 효력이 없다. 그 기간이 끝나면 사람들이 보너스 인상을 색다르게 느끼지 않는다."

금전적 인센티브의 '정보 전달 효과'를 보기 위해서 복잡하거나 종종 오해가 되는 정보를 줄 수 있는 금전적인 보상을 하지 말라. 대신 사람들에게 비즈니스 게임을 하게 하고, 회사에 대해서 회사 전략에 대해서 그리고 회사의 우선 목표에 대해서 이야기하게 해보라. 얼마나 기발한 생각인가!

비상장 소프트웨어 회사 가운데 1등인 SAS 연구소는 전 세계에 13억 달러의 제품을 판매하며 98퍼센트의 고객과 재계약을 한다. 그러나 이 회사는 회사 경영 방식에 금전적 인센티브를 강조하는 관행을 대부분 따르지 않고 있다. 회사의 북아메리카 판매와 마케팅을 담당했던 배렛 조이너는 이렇게 말했다.

"우리는 판매 목표치가 있지만, 목표치는 많은 경우 숫자를 기록한다는 의미만을 가진다. 나는 인센티브 공식을 사용할 만큼 똑똑하지 않다. 사람들은 어떻게 해서든지 인센티브 시스템의 허점을 이용하는 방법을 찾아내곤 한다. 우리가 일하는 곳에서는, 원하는 일과 기대하는 것이 있으면 직접 당사자에게 이야기한다."

진정한 동기를 부여하려면 복잡한 조건이 붙어 있는 화려한 금전 보상을 통해 "당신들 대부분은 돈을 보고 일하고 있다"는 신호를 보내는 대신, 그들에게 회사에서 경험할 수 있는 다른 이익을 경험하게 해 주는 것이 좋다. 예를 들어, 다른 사람들을 돕는 조직의 일원이라거나, 자신의 임무가 다른 사람에게 도움이 된다는 것을 체험하게 하라.

사우스웨스트 항공사는 "멀리 떨어져 사는 사람들이 모일 수 있게 도와주는 일"이 자신들의 역할이라고 말한다. 저가 운임은 낮은 운영 비용 때문에 가능하며, 낮은 비용은 다시 종업원 1인당 높은 생산성이 있어야 한다. 사우스웨스트의 저가 정책은 단순한 경쟁 전력을 넘어, 고객들 자신의 가족과 친구들을 볼 수 있는 수단을 제공해 준다는 점에서 사우스웨스트 직원들에게는 보람을 안겨 주는 일이 된다.

맞춤신사복을 판매하는 맨즈웨어하우스는 컨설턴트(직원)들에게 본인이 생각했던 자신보다 훨씬 좋은 사람으로 변하게 서로 도울 것을 격려해 준다. 나아가 컨설턴트들은 자신의 임무는 고객들의 외모를 바꾸어 주고, 고객들이 자신감을 가지고 더 성공적인 삶을 살게 도와주는 것이라고 설명한다.

신장투석센터를 운영하는 다비타는 환자들의 사진과 환자들과 관련된 가족, 친구, 학생(환자가 선생님인 경우)들이 '감사해요 다비타'로 환호하는 장면을 사람들에게 보여 준다. 소형의 휴대용 고급 초음파 진단기를 생산하는 소노사이트는 회사 장비를 사용하여 많은 고객들의 귀한 생명을 구했다는 것을 직원들이 보도록 권장한다.

회사의 웹사이트 '소노사이트와 함께'에서는 회사 장비를 이용해서 생명을 구했다는 의사들과 의료전문가들의 이야기들을 찾아볼 수 있다. 회사의 어느 해 연말 모임에는 미국 육군의 대위 한 명이 참석해서 이라크와의 전투에서 부상당한 병사들을 소노사이트의 장비를 사용해서 보살필 수 있었다고 말해 주기도 했따.

사람들의 등급을 매기는 금전적 인센티브 플랜을 제시하는 대신 일할 동기를 키워주는 다른 방법들을 고려해 보는게 좋다. 예를 들어 회사에 대한 신뢰감을 키워 준다거나, 회사의 문화를 소개하고 좋아하게 만든다거나, 회사 일에서 보람을 찾게 해 준다.

인터넷 웹사이트 전문업체 홈스테드의 CEO 저스틴 킷치는 인터넷 붐이 최고조에 달했을 때 하버드 경영대학원에서 학생들을 채용하려고 했다. 채용 인터뷰에서 학생들의 질문을 들으면서, 그는 학생들이 '얼마나 빨리 부자가 될 수 있을까'만 궁리한다는 사실을 깨닫고 도중에 인터뷰를 취소해 버렸다. 킷치는 회사의 사명과 기술 그리고 문화 때문에 자신의 회사에서 일하기 원하는 사람들만 있다면, 아무리 어려운 상황이나 악화된 경제적인 상황이 와도 회사는 살아남고 제 기능을 발휘할 것이라고 생각했따.

그렇게 많은 닷컴 회사들이 도산하고, 그렇게 많은 실리콘밸리의 회사 임원들이 왔다가 사라졌어도, 홈스테드는 닷컴 열품과 닷컴 도산을 견뎌내고 초기의 경영진이 대부분 그대로 있다. 이 사실은 그의 추측이 맞았다는 증거라고 볼 수 있다. 홈스테드는 마침내 2004년에 이익을 실현했고 현재 6만 명의 유료 고객을 가지고 잇ㄸ자.

우리는 동기를 부여하고, 인재를 유인하며 정보를 전달해 주기 위해서 반드시 금전적 인센티브를 사용할 필요는 없다는 점을 강조하고 싶다. 그리고 많은 경우 이런 다른 대안들이 비용도 적게 들며 조직 강화를 위해서 더 좋은 더 실제적인 방법들이다.

=== 어떤 때는 적게 주는 것이 효과적이다 ===

1990년대 말 맨즈웨어하우스는 한 가지 도전에 직면하고 있었다. 한편에서는 신사복 컨설턴트(영업 사원)들은 개인의 판매 실적에 따라 보상받았고, 연관된 상품을 같이 판매해서 발생하는 큰 액수의 주문에 대해서는 더 많은 커미션을 받았다. 다른 편에서는 팀워크와 팀 판매를 강조해서, 한 컨설턴트가 고객을 대할 때 다른 컨설턴트도 같이 돕도록 권장했다.

예를 들어, 우리 최고경영자 과정에 왔던 한 임원은 그녀의 남편과 함께 아이들을 데리고 블레이저 코트를 구입하기 위해 어느 날 오후 맨즈웨어하우스에 갔다. 그들이 도착했을 때, 의상 컨설턴트 한 사람이 그들을 대접하기 시작했다. 또 다른 컨설턴트는 아이들을 뒤로 데리고 가서 주스와 쿠키를 주고 비디오 게임을 하게 했다. 그 부부가 원하는 물품을 구입하고 아이들에게로 가자 아이들은 비디오 게임이 무척 재미있다고 떠나기 싫다고 했다. 결국 부부는 아이들을 그곳에 더 있게 하고, 부부는 다시 매장으로 가서 옷을 몇 개 더 구입했다. 팀 영업이 얼마나 효과가 있는지 잘 설명해 주는 사건이라고 할 수 있다.

아이를 돌본 컨설턴트에게 돌아오는 커미션은 없었지만, 그는 자신의 동료를 돕고 있었다. 동료 컨설턴트들이 답을 못할 때 도와주거나, 의상과 판매기법에 대해서 코치해 주거나, 매장의 모양과 물품 진열을 서로 도와주는 팀 정신과 개인에게 돌아가는 커미션 위주의 보상 시스템이 잘 어우러진 조직 문화를 우리는 맨즈웨어하우스에서 찾아볼 수 있따.

회사는 팀으로 일하는 분위기를 띄우기 위해서 매월 말 재고 조사에서 도난이나 분실이 적은 매장 전 직원에게 20달러 혹은 40달러씩을 상으로 지불했다(못 받을 수도 있따). 왜 이렇게 적은 돈을 지불하는가에 대해서 창업자이면 CEO인 조지 짐머에게 그 대답을 들었다. 우리는 인센티브 심리학과 그 조그만 액수의 돈이 가지는 커다란 효과를 잘 이해하고 있는 짐머의 놀랄 만한 통찰력에 감탄할 수밖에 없었다.

그는 20달러 혹은 40달러라는 금액이 사람들을 흥분시키고 그들의 관심을 끌 만하다는 점에서는 적당하다고 했다. 그러나 사람들의 행동을 왜곡시키거나 또는 다른 데 신경을 쓰지 않게 하기 위해서, 보상금이 그 이상이 되어서는 안된다고 했다. 같은 이유로, 짐머는 보상금이 나름대로 의미를 가지려면 금액이 적당히 커야 한다고 하면서 회사가 꼭 현금으로 인센티브를 준 이유는 인센티브가 가진 의미를 살려주기 위해서라고 했다.

그날 조지 짐머는 마치 그가 그 이후에 벌어질, 회사 임원들의 행동을 왜곡시키고 회사와 직원과 고객들을 외면하게 만든 금전적 인센티브 시스템과 관련된 수많은 추문들을 미리 보고 와서 우리들에게 이야기했던 것 같다.


=== 인센티브가 가져올 예상치 못한 문제는? ===

만약 어떤 일에 대해 사람들에게 보상해야 할 때, 그 순간 당신의 결정이 그들에게 어떤 신호로 해석되고 결과적으로 어떤 일이 벌어질지 정말 조심스럽게 생각해 보아야 한다. 금전적 인센티브를 받게 되는 사람들은 당신이 보상하기 원하는 바로 그 차원 안에서 성과를 최대화할 것인가? 혹시 보상과 연관되지 않은 다른 차원들에서 예상치 못한 문제가 생기지는 않을까?

의학이나 공학에서 사람들을 치료하거나 건물을 디자인할 때 참재적인 부작용들을 조심하는 것처럼, 관리자들은 금전적 인센티브를 줄 때 어떤 결과가 나올지를 생각해 보아야 한다. 잘못될 수 있는 결과를 예상함으로써 인센티브가 가져오는 위험과 비용을 잠재적인 이익과 비교해볼 수 있다. 또한 필요하면 인센티브 시스템을 고쳐 목표는 그대로 둔 채 위험과 비용을 최소화할 수 있을지도 모른다. 하지만 금전적 인센티브 시스템이 몰고 올 모든 가능성을 다 예상하기란 불가능하다. 따라서 시스템을 '진행 중인 일' 또는 '진행 중인 실험'으로 보아야 하며, 한 번 완성한 다음 보지 않을 어떤 것으로 여기만 안된다.

이러한 우리의 권고는 회사가 보수 시스템을 바꾸면서 중대한 어려움에 처해 있어도, 또 구축된 시스템이 자리를 잡았다고 하더라도 유효하다. 그러나 무엇보다 '해보면서 배우겠다는 자세'를 가질 때, 비로소 심각한 문제들을 제대로 피할 수 있게 된다. 이렇게 보수 시스템을 미완성의 틀, 즉 더 나은 정보가 나타나면 고칠 것이라고 보아야 한다는 신념은 바로 우리가 1장과 2장에서 소개했던 지혜로운 마음 자세와 일맥상통한다.

우리는 이 책의 초반부에서 관리자들이 현재 주어진 최고의 지식에 근거해서 행동하지만 한편으로는 적절히 의심해보는 '지혜로운 태도'를 가질 때 비로소 증거기반 경영을 실천할 수 있다고 강조했따. 만약 이런 지혜로운 관리자가 사람들을 가르쳐서 - 물론 이 때 인센티브를 제공할 수 있다 - 사람들이 새로운 보수시스템에 관한 실험을 받아들이고 지지할 수 있도록 도와준다면, 관리자들 또한 증거기반 경영을 더 쉽게 실행할 수 있을 것이다.


=== 금전적 차이는 사람의 자존심과 자긍심을 건드린다 ===

사람은 사회적 창조물이다. 또 회사는 사람들이 모여서 만든 사회적 개체다. 지도자들에게 이 말은 직장에서의 사회적 관계를 중시해야 한다는 것을 의미한다. 사람들은 자신과 남들을 비교하며, 거기서 자신의 가치와 위치에 대해서 느낀다. 결과적으로 그들에게 보수의 차이는 명목적이기도 하지만 실질적인 의미를 가진다.

만약 내 옆의 동료가 나보다 100만원을 더 받는다면, 100만원으로 그 동료는 나보다 더 많은 물건과 서비스를 살 수 있다는 실질적인 차이가 있다. 그러나 실질적인 차이를 제외하더라도, 조그만 보수 차이는 여전히 일할 의욕과 회사와 경영진에 대한 태도 그리고 이직률에 영향을 미친다. 관리자에게는 아주 작은 크기로 보이는 보수 차이, 예를 들어 영수는 7천2백만원을 벌고, 영희는 7천3백만원을 받는다면, 영희의 가치를 회사가 더 높게 보고 있다는 신호로 영수는 받아들일 수 있다. 이처럼 작은 금전적 차이가 사람의 자존심과 자긍심을 건드린다.

이렇게 남들과 비교하는 행동은 자연스러운 현상이며, 미국과 같이 경쟁과 개인주의를 인정하는 문화에서는 아주 확실하게 관찰된다. 수많은 회사들이 이런 간단한 사실을 간과하거나 보상의 분포나 보상의 차이가 보내는 신호를 전혀 심각하게 받아들이지 않았기 때문에 큰 어려움에 빠지곤 한다.

너무나 꼴사납게 보이고 또 사람들이 가십거리로 삼는 것이 CEO가 받는 보수다. 자신의 회사에서 일하는 직원 평균보다 수백 배의 보수를 받는 CEO들은 그들이 다른 사람들보다 수백 배 중요하다는 신호를 보내고 있다는 것을 알까? 정말 그런 신호가 올바른 것일까? 만약 회사 전면에서 고객들을 위해서 일하는 사람들이 그들이 하는 일이 조직을 위해서 별로 가치가 없거나 경영진이 알아주지 않는다고 느낄 때 그들이 일을 열심히 할까?

아마존, 코스트코, 사우스웨스트 항공과 같은 성공적인 기업들의 CEO 보수가 남들이 화가 날 정도로 많지 않은 것은 어떻게 보면 우연이 아니다. 성과는 조직 전체가 같이 이루었고 개인적인 노력만이 아니라는 신호를 사람들에게 확실히 보내면, 그 회사 직원들은 좀더 생각하게 된다. 좀더 창의력을 가지려고 하며 좀더 다른 사람들의 일에 대해서 관심을 기울이게 된다.

지금까지 우리는 금전적 인센티브 시스템이 이데올로기와 신념에 의해서 지배된다는 것을 논의했다. 그리고 그런 신념이나 이데올로기들을 지지하는 증거가 희박하거나 전무하다는 것을 보였따. 보수 시스템 또한 중요한 주제며 시스템이 잘못 운영될 때 시간과 자원을 낭비하며 막대한 피해를 끼칠 수 있다. 따라서 독자는 금전적 인센티브를 사용해서 조직의 성과를 높이기 위해 가장 확고한 증거에 의존해야 한다고 생각하고 있을지 모른다.

그러나 우리가 보와 왔듯이 컨설턴트들과 경영문제의 도사들 그리고 임원들이 분별없게 증거를 무시하는 가정들이나 관행들에 의지해서 보수 시스템을 바꾸라고 부추길 때, 많은 회사들이 증거를 무시한 채 그들의 말에 넘어가 그릇된 관행을 실행하고 있다. 그러나 증거가 있는데도 행동으로 옮기지 않는 현실은 보수 시스템에 대한 가정들을 검토하며 확고한 증거를 찾아내고 사용하려는 현명한 조직들에게는 더 좋은 기회가 된다.

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