들어가며 - 새로운 경영기본모형

오늘날 대부분의 기업에서 운영되고 있느 경영모형은 중앙에서 기획하고 통제하는 것에 초점을 두고 설계되었다. 사업부나 단위조직이 고객과 주주를 위해 가치를 창출하는 것은 전혀 고려하지 않았다.

예산제도에는 여러 가지 문제점이 있다. 우선 그 과정이 너무 길고, 비용이 많이 든다. 그럼에도 가치를 거의 부가하지 못한다는 점은 매우 치명적이다. 이 밖에도 쉽게 드러나지 않는 많은 문제점들을 안고 있다.

예산(혹은 계획과 측정 프레임워크)은 진공의 공간에 존재하는 것이 아니다. 그것은 사람들이 주어진 상황에서 어떻게 행동할 것인가를 결정한다. 리더는 주주의 돈을 관리하는데, 그리고 관리자는 비용을 줄이는데 집중하게 하는 것이 예산제도에 부여된 원래의 기능잉었으며, 리더와 관리자는 대체로 이에 따라 행동했다.

거듭 말하지만, 예산제도는 오늘날의 경쟁 환경에는 적합하지 않다. 거의 가치를 제공하지 못한다. 오히려 역기능적인 행위를 유도한다. 이런 문제를 인식하고, 연간 성과(annual performance) 함정으로부터 벗어나야 한다는 사고에 매료되고 있는 조직이 점차 늘어나고 있다.

BB경영은 예산제도를 개선하기 위한 도구도, 고위관리자의 요구를 충족시키고자 정보시스템의 약점을 보완하려는 프로세스도 아니다. 또한 기존의 중앙통제 프로세스에 근거한 경영모형에 덧칠을 하려는 것도 아니다. BB경영은 일선에서 일하는 관리자들이 올바른 의사결정을 내리도록 지원해 주는 대안적 경영모형이다. 이 대안적 모형은 상대적 목표와 보상, 지속적 계획, 수요에 기초한 자원배분, 부문 간의 역동적 조정, 그리고 다계층 통제를 가능하게 해 주는 장치 등으로 구성되어 있으며 구성요소 간에 일관성을 유지하고 있다. 성과책임이 중앙에서 사업부로, 그리고 최전선으로 옮겨지면서 모든 직원들이 목표와 활동을 계획하는 과정에 참여한다. 이로써 직원들의 주인의식과 업무몰입도가 높아지며, 이는 지속적인 개선을 이끄는 원동력이 된다.

이 책은 크게 4부로 구성되어 있다.

1부는 1장과 2장으로 이루어져 있으며 연간 성과 함정에 대한 것이다. 1장에서는 정해진 기간에 정해진 목표를 달성해야 하는 압박이 야기하는 문제에 대해 살펴본다. 2장에서는 2부에서 본격적으로 전개될 BB경영의 가치에 대해 간략하게 소개한다.

2부에서는 BB경영의 원칙을 적용해서 적응적(adaptive) 프로세스를 도입한 많은 기업들의 사례를 소개한다. 이 기업들은 관리자의 행동을 제약하는 고정성과계약을 '상대적 개선'에 기초한 암묵적 계약으로 대체했다. 중기적인 스트레치 목표가 실행 계획의 프레임워크로 쓰이고 있지만 스트레치 목표의 달성 여부는 측정되지 않는다. 그 대신 평가는 세계적 수준의 벤치마크, 동료, 경쟁자, 그리고 심지어 전년 성과와 대비해서 이루어지고 그에 따라 보상받는다.

물론 BB경영에도 여전히 높은 성과 수준을 달성해야 하는 계약이 암묵적으로 존재하지만, 고정된 것이 아니라 일련의 상대적 척도에 기초하고 있다는 것이 핵심적인 차이점이다. 이렇게 상대적인 척도를 이용하면 연례적인 협상을 하느라 시간을 낭비하지 않아도 될 뿐만 아니라, 스스로를 규제하는 효과도 얻을 수 있다. 그리고 무엇보다 중요한 것은 이것이 신뢰를 바탕으로 한다는 점이다. 즉, 고위관리자는 목표 달성을 위한 하위관리자의 행동(합의된 범위 내에서)을 신뢰하고, 하위관리자는 목표 달성을 위해 최선을 다함으로써 그 신뢰에 보답한다. 그 결과 조직은 환경의 변화와 고객의 요구에 신속히 대응하고, 내부적으로 권력 다툼과 같은 불필요한 분쟁으로부터 자유로워진다.

3장에서는 BB경영을 적용한 세 기업의 사례를 구체적으로 소개한다. 프랑스의 다국적 특수화학회사인 로디아는 1999년에, 덴마크의 석유화학회사인 보알리스는 1995년에, 스웨덴의 은행은 한델스방켄은 1972년에 예산제도를 폐지했다. 4장에서는 이런 사례들로부터 도출된 원칙과 관행을 소개하고, 이것이 사람들의 행동을 어떻게 바꿔놓았는지에 대해 살펴본다. 5장에서는 대안적 경영모형의 도입 과정에서 유의해야 할 몇 가지 원칙을 설명한다. 그리고 BB경영을 적용해 괄목할 만한 성과를 이루었지만, 이후 새로운 오너와 기업 본부의 지원 부족으로 좌절을 겪어야만 했던 몇몇 기업의 사례를 살펴본다.

3부에서는 예산제도의 폐지가 근본적인 분권화의 기회를 가져온다는 사실에 대해 다룬다. BB경영의 개념과 원칙을 적용함으로써 조직은 명령과 통제의 문화에서 벗어날 수 있다. 조직 운영의 분권화를 위해 조직들이 많은 노력을 해왔음에도 성과를 거두기 어려웠던 이유는 바로 명령과 통제의 문화와 연결된 고정성과계약 때문이었다. 이 연결고리를 과감히 끊어버릴 때, 일선의 관리자는 책임감을 갖고 경쟁력을 강화하고자 하는 노력을 하게 된다. 또한 이전보다 훨씬 자유로워진 만큼 성과에 대한 책임 부담도 커진다. 또 성과의 부진을 위계구조와 관련된 문제로 돌릴 수도 없다. 이 모형이 모든 사람들에게 적합할 수는 없다. 그러나 과감하게 도전하는 사람들에게는 흥미롭고 진취적인 기회를 부여할 것이다. 바로 조직과 직원이 윈윈하는 것이다.

철저한 분권화는 경쟁우위를 창출하는 잠재력을 갖고 있다. 이 특별한 종류의 경쟁우위는 헌신적이고 유능한 사람들의 에너지와 진취적 기상을 바탕으로 확보된다. 6장에서는 분권화의 기회를 잘 활용해서 이를 실현한 기업들, 이를테면 스웨덴의 도매업체 알젤, 영국의 트럭 제조사 레이랜드 트럭, 스웨덴의 한델스방켄 사례를 소개한다. 그중 BB경영의 전형인 한델스방켄의 사례를 구체적으로 설명한다.

7장에서는 이러한 변화 과정에서 리더가 수행해야 하는 역할을, 8장에서는 사람들의 중앙집권적 사고를 리더들이 혁신시킨 과정에 대해 사례를 들어 설명한다.

이 책의 마지막 4부에서는 적응적이고 분권화된 조직이 어떻게 21세기 비즈니스 리더들의 비전을 충족시킬 수 있는지에 대해 살펴본다. 9장에서는 예산제도의 폐지가 주주가치 모형, 균형성과표, 지속예측과 같은 경영도구의 효과를 높이는 이유에 대해 살펴본다. 실제로 이 도구들은 적응적이고 분권화된 조직의 기초에 해당한다고 말할 수 있다. 새로운 경영문화는 이런 도구의 잠재력을 충분히 활용하며, 이 도구들은 일선의 직원들이 책임을 성공적으로 수행하도록 지원한다.

10장에서는 BB경영이 성공적인 경영기본모형이 갖추어야 할 3가지 조건을 구비하고 있는가에 대해 검토한다. 그것은 첫째, 기존 예산제도보다 단순하며 비용이 적게 들고 적절한 것인가, 둘째, 현재의 경쟁 환경에 적합한 것인가, 셋째, 훌륭한 통제 구조와 윤리적인 행위를 촉진시킬 수 있는 것인가를 확인하는 것이다.

우리가 살펴본 대부분의 조직은 개인 및 팀의 성과를 각 개인 스스로 철저하게 책임지는 강력한 기업 문화를 구축하고 있었다. 예컨대 골프선수를 떠올려보자. 능력 있는 골프선수에게는 필드에서 지켜야 할 매너가 이미 몸에 배어 있다. 그는 스스로 자신의 점수를 계산한다. 점수가 모두에게 공개되므로 점수를 속일 수도 없다. 부정행위는 불명예스러운 결과를 가져올 것이며 자신의 경력에 커다란 오점으로 남을 수도 있다는 것을 알고 있기 때문에 부정행위를 할 뜻은 전혀 없다. 또 골프선수는 그에게 점수를 알려줘야 할 누군가를 필요로 하지 않는다. 지역클럽에서 개최하는 대회든 세계대회든 그는 자신의 순위를 이미 알고 있다. 그리고 자신의 성적을 높이기 위해, 또 동료 선수들과의 경쟁에서 자신의 순위를 높이기 위해 무엇이 필요한지 본인 스스로 잘 알고 있다. 성과측정은 연속적으로 이루어진다. 즉, 대회에 참가할 때마다 성과가 측정된다. 선수는 다음 대회에서는 좀 더 좋은 성과를 내고자 한다. 즉, 지속적인 향상을 목표로 한다.

이것이 조직들이 갈망하는 도덕 및 성과에 대한 기준이다. 이런 높은 도덕적 기준을 기업 문화에 내재화하는데 성공한 조직은 상명하달식 예산제도나 고정성과계약이 필요 없다. 이런 조직에서 일하는 직원은 자신의 직관과 지식을 자유롭게 활용하여 고객지향적인 의사결정을 내린다. 조직의 지속가능한 경쟁우위는 이렇게 신뢰를 바탕으로 하는 문화에서 나오는 것이다. 이는 쉽게 모방할 수 있는 것이 아니다.

예산제도나 고정성과계약은 신뢰가 없는 조직에 적합하다. 따라서 새로운 모형으로 대체하려면, 인간은 성과를 높이기 위해 최선을 다한다는 가정이 전제되어야 한다. 단, 신뢰는 하루 아침에 구축되지 않는다. 신뢰가 뿌리를 내리려면 상당한 시간이 필요하다. 또 신뢰는 주어지지 않는다. 획득해야만 한다. 그 과정이 결코 쉽지는 않을 것이다. 그러나 깊이 뿌리내린 바람직하지 않은 경영 관행에 도전하고 그것을 바꾸려면 용기를 내야 한다. 만일 여러분이 신속한 대응, 낮은 원가, 충성도 높은 고객, 윤리적인 관행들, 그리고 지속적인 경쟁 우위를 원한다면 꼭 용기를 내서 도전해보길 바란다. 힘든 만큼 큰 결실을 얻을 수 있을 것이다.

1. BB경영의 비전

1장. 연간 성과 함정

최근에 본 어느 회계관리 교과서에는 예산budget을 '조직 목표를 달성하기 위한 재무 계획상의 돈의 유입과 유출에 관한 계량적 표현'이라고 정의하고 있었다. 여기서 재무 계획은 예산 프로세스를 거쳐 만들어진 결과물을 말한다. 우리는 여기서 재무 계획뿐만 아니라 계획을 수립하고 실행하는 프로세스까지 예산제도에 포함시킬 것이다. 따라서 지금부터 사용할 예산제도budgeting라는 용어는 전반적인 성과관리 프로세스를 뜻한다. 즉 이 프로세스는 다음 해의 목표, 보상, 실행계획, 자원배분 등을 합의하고 조율하며, 합의된 사항을 바탕으로 성과를 측정하고 통제하는 일련의 과정을 포함한다. 이 책에서 우리는 이런 과정과 그 결과로 협상된 고정성과계약, 그리고 이것이 경영에 미치는 효과에 대해 살펴볼 것이다.

예산제도에 대한 불만은 크게 세 가지로 요약된다.

1. 예산수립은 번거롭고 비용이 너무 많이 든다.
2. 예산제도는 경쟁 환경에 적합하지 않으며 더 이상 경영진이나 관리자들의 욕구를 충족시키지 못한다.
3. '숫자 놀음'의 정도가 수용 불가능한 수준에까지 이르렀다.

=== 비판 1. 예산수립은 번거롭고 비용이 너무 많이 든다 ==

예산수립은 대부분의 기업에서 연례행사가 되어 있다. 이 작업에는 엄청난 시간이 소요된다. 해당 연도가 시작되기 최소 4개월 전부터 작업에 들어가는게 일반적이다. 기업은 사업 목적을 담은 사명 선언서로 시작해서 사업 방향과 주요 목표를 자회사에 제시하는 그룹 차원의 전략 계획을 수립한다. 이것이 예산수립을 위한 프레임워크가 된다.

비판 2. 예산제도는 경쟁환경에 적합하지 않으며 더 이상 경영진과 관리자들의 욕구를 충족시키지 못한다

비판 3. '숫자 놀음'의 정도가 수용할 수 없는 수준에까지 이르렀다

새로운 경영모형의 비전

극소수의 기업만이 경영모형을 전반적으로 재설계하려고 용감하게 시도했다. 그렇다면 새로운 경영모형이 갖추어야 할 점은 무엇일까? 그것은 조직이 추구하는 주요한 목표 달성을 지원하는 것이다. 여기서 말하는 조직의 주요한 목표란 무엇인가? 리더에 따라 다르겠지만 우리는 다음의 6가지를 조직의 본원적 목표generic goals라고 생각했다.

1. 경쟁에서의 지속적 승리를 통한 주주 만족
2. 유능한 인재의 확보 및 유지
3. 혁신
4. 낮은 관리 비용
5. 수익성을 유지한 고객만족
6. 효과적인 통제구조의 유지와 윤리적은 보고의 촉진 등이다.

만약 리더들이 이를 자신들이 앞으로 추구해야 할 목표로 인정한다면, 그들이 가야할 길은 아주 멀다. 전통적인 예산제도는 이런 목표들 하나하나와 모두 갈등 관계에 있기 때문이다. 따라서 해결책은 이런 갈등을 제거하고 목표 달성을 지원할 새로운 경영모형을 설계하는 것이다.

2장. 해방

각 조직은 예산제도의 폐지와 함께 조직 역량을 강화할 수 있는 멋진 기회 즉, 적응적 프로세스를 강화할 수 있는 기회, 그리고 신속하게 조직을 분권화할 수 있는 기회를 잡았다.

적응적 프로세스 구축의 기회

관리자들이 지속적인 가치창출에 초점을 맞출 수 있게 되었다.

로디아는 예산제도를 두 개의 성과관리 사이클로 대체했다. 하나는 '전략 사이클'로 2년 내지 5년을 예측하는 것이고, 다른 하나는 '운영 사이클'로 5분기 내지 8분기 앞을 내다보는 것이다. 전략 사이클은 연도별로, 운영 사이클은 분기별로 재검토되었다. 이러한 시스템의 구축으로 관리자들은 고정된 단기 목표 대신 중장기 전략에 초점을 맞출 수 있게 되었다. 또한 고정된 계획이나 구체적인 숫자, 협상 결과 등에 연연하기보다는 핵심가치동인의 강화에 더욱 주력하게 되었따. 이런 변화는 위기와 기회를 신속하게 파악하고, 이에 효과적으로 대응하는 능력을 강화시켰다. 고위경영자 또한 지속예측을 통한 지속적 재검토가 예산제도보다 통제 면에서 더 우수하다고 믿고 있다.

목표 수립

현재: 조직의 최상위에서는 납입자본이익률return on capital, 자유현금흐름free cash flows, 수익대비비용 비율cost-to-income ratios와 같은 핵심성과지표(KPI)를 활용해 목표를 수립하고 있다. 일반적으로 목표수립은 단기적, 중기적 잠재이익의 극대화에 초점을 두고 있다. 관리자는 더 이상 스트레치 목표를 기준으로 성과를 평가받거나 보상받지 않기 때문에, 스트레치 목표치를 기꺼이 받아들일 뿐만 아니라 스스로 제안하기도 한다. 이 같은 시스템의 변화로 인해 그들은 동료 집단의 성과, 내부-외부 벤치마킹, 전년도 성과와 같은 상대지표를 기준으로 평가와 보상을 받게 되었다. 한편 최저허용수준baseline goals에서는 허용 가능한 최저의 성과를 규정한다. 조직의 상위에서는 재무적인 목표가 주를 이루지만, 일선에 가까워질수록 운영적인 목표가 늘어난다.

개선효과: 몇 달씩 걸리던 목표수립 기간이 며칠로 단축되었다. 상대지표를 이용하여 목표치가 수립되기 때문에 목표치를 수정할 필요도 거의 없어졌다. 자신의 위치를 유지하거나 향상시키려면 경쟁상대보다 자신의 성과를 높여야 한다. 그 결과 성과의 절대적 수치로 정의되는 벤치마킹 바benchmarking bar가 계속 올라가기 때문에 이윤을 극대화할 수 있다. 많은 프로젝트 리더들은 예산수립과 예측에 할애했던 시간의 95%가 절감되었다고 말한다. 절감된 시간은 고객과 주주의 가치창출과 환경 변화에 대한 대처 방안을 기획하는 데 유용하게 사용되고 있다.

보상

과거: 목표와 인센티브가 올바르게 결합되면, 관리자들은 동기부여되고 보상은 공정하게 시행된다고 생각했다. 보상은 미리 합의한 고정 성과와 연계되었다. 관리자는 자신의 성과 수준이 어느 정도인지 고정 성과와 비교하여 쉽게 파악할 수 있었고, 보너스를 받으려면 무엇을 해야 하는지도 알았다. 즉, 보상과의 연계로 인해 고정된 목표 수준에 대한 게임은 불가피했다.

현재: 대부분의 기업에서는 벤치마킹 결과, 동료 조직의 성과, 전년도의 성과와 같은 지표를 근거로 팀 단위의 성과를 평가하며, 그 결과에 따라 보상한다. 조직에 따라 전년대비 매출증가율, 경쟁사대비 매출증가율, 전년대비 이익증가율, 경쟁사대비 이익증가율, 전년대비 부채증가율, 전년대비 품질향상률 등의 지표를 이용해서 사업부의 성과를 평가한다. 하위 수준에서 운용하는 성과보상제도와 전사적으로 운용하는 이익공유제도를 갖추고 있는 조직도 있다. 이익공유제도는 지난 30년간 운용되어 온 것으로 회사 차원의 경쟁력을 대변하는 지표에 근거해서 이익을 배분한다. 기업에 따라 접근 방법은 달랐지만 얻은 것은 같았다. 더 이상 보상은 협상을 통해 결정된 고정연간목표에 근거하지 않으며, 또한 개인의 성과가 아닌 팀의 성과에 따라 결정된다.

개선효과: 모든 조직에서 예산수립과 관련된 게임이 사라졌다. 고정 계약이 폐기되어 게임 대상이 사라진 것이다. 이제 조직들은 진정한 고성과자를 찾아내서 보상할 수 있게 되었다고 믿는다. 예산 협상 능력이 뛰어나거나, 예산 책정 당시에는 예측하기 어려웠던 시장 환경의 갑작스러운 변화로 인해 뜻밖의 좋은 성과를 낸 사람은 더 이상 우수한 성과자로 평가받지 못한다. 이런 접근법이 장기적인 가치를 창출한다는 것을 알았고, 이는 개인이 아닌 상호의존적인 팀에 의해 이루어진다는 것도 깨달았다.

실행계획 수립

현재: 전략 검토의 책임이 사업부 혹은 일선 팀에게 위임되었다. 그들의 책임은 합의된 예산상의 목표를 달성하는 것이 아니라, 고객과 주주를 위해 가치를 극대화하는 행동을 취하는 것이다. 경영진의 역할은 그룹 차원의 전략적 방향 수립과 전략 방향에 따른 중기 목표medium-term goals의 수립이다. 또 관리자들이 제안하는 계획과 아이디어가 최선의 선택인지를 판단한다. 이때 주요한 가정과 리스크를 적절히 평가하고 계획을 수립했는지 확인하기 위해 경영진은 관리자들에게 문제를 제기하기도 한다. 사업부 팀들은 연 1회의 중기전망medium-term outlook과 분기마다의 단기전망short-term outlook을 제시한다. 중기전망에는 목표, 전략, 가치동인, 실행계획이 포함되며, 단기전망에는 실적, 전망, 운영상의 의사결정이 포함된다. 이 두 사이클을 통해 도전적인 목표를 성취하고자 한다. 어떤 운영팀은 두 개의 사이클을 하나의 연속적인 검토 프로세스로 통합하기도 했다. 지속예측, 균형성과표, 활동기준원가 등의 도구들은 성과를 검토하는데 유용하게 사용되고 있으며, 실행계획을 이끌어 내는 데도 매우 효과적이다.

개선효과: 개방적, 연속적, 적응적 전략수립 프로세스가 마련되면 일선 팀들은 좀더 쉽게 가치 창출에 초점을 맞추고, 위협과 기회요인을 예상하며, 고객의 변화하는 니즈에 대응할 수 있다. 또한 팀들은 시간이 지날수록 목표, 보상, 행동, 측정수단 등을 전략과 연계할 수 있게 된다. 이는 팀의 활동영역이 부서라는 좁은 범위에서 전략적 목표와 일관성을 갖는 보다 넓은 영역으로 확장된다는 것을 의미한다.

자원관리

현재: 이전보다 운영자원에 쉽게 접근할 수 있고, 승인 결정도 신속하게 이루어지기 때문에 일선 팀들은 필요할 때 필요한 만큼 자원을 사용할 수 있다. 고위 직급의 사람들로 팀을 편성해서 주기적으로 자원 포트폴리오를 검토하는 회사도 있다. 이런 접근법은 자원 할당시 횡행했던 자원 확보 게임을 극복할 수 있게 해주었다. 그들은 목표를 설정할 때, 수익대비비용 비율과 같은 KPI를 이용하여 운영자원을 관리한다. 향후 5년에 걸쳐 고정비의 30%를 절감한다는 목표를 세운 회사도 있다. 그 회사의 관리자들은 자원ㅇ니 투입되면 그로 인한 가치창출 성과에 책임을 져야 한다. 어떤 회사는 '내부시장'을 만들어 일선의 팀들이 본사 서비스 공급자로부터 합의된 가격으로 자원을 획득할 수 있도록 하고 있다.

효과: 자원에 관한 의사결정을 일선 팀에 위임하는 것은 조직을 환경의 변화에 빠르게 대응하도록 할 뿐만 아니라, 관리자들이 보다 책임감 있는 의사결정을 내리도록 하는 효과가 있다. 이는 주인의식을 높이고 낭비를 줄인다. 게다가 예산에 명시되었던 비용절감 목표치가 없어졌기 때문에 관리자들은 지속적으로 비용을 절감해서 효율적으로 수익을 개선하고자 하는 모습을 보였다.

근본적인 분권화의 기회

BB경영의 두 봉우리에 오르기

주주들의 수익을 높이는 BB경영

2. 적응적 프로세스 구축의 기회

3장. 적응적 프로세스를 도입한 기업들

로디아

보알리스

한델스방켄

4장. 적응적 프로세스의 원칙

적응적 프로세스를 관리하는 6가지 원칙

태도와 행위의 변화

5장. 적응적 프로세스의 실행에 대한 통찰력

변화의 필요성 정의 및 개략적인 비전 확립

이사회 설득

시작

모형 설계 및 새로운 프로세스 실행

교육훈련

재무부서의 역할 재정립

행동 변화

성과 평가

변화 굳히기

3. 근본적인 분권화의 기회

6장. 중앙집권의 성벽을 무너뜨린 세 기업의 사례

알젤

레이랜드 트럭

한델스방켄

7장. 근본적인 분권화를 위한 원칙

원칙1. 명확한 원칙과 범위에 기초한 통제 프레임워크를 제공하라

원칙2. 성과를 상대적인 것으로 정의하고 고성과 풍토를 조성하라

원칙3. 팀에 의사결정의 자유를 부여하되 의사결정이 조직의 목표에 부합하도록 하라

원칙4. 일선 팀이 팀 의사결정에 책임을 지게 하라

원칙 5. 직원이 고객에 대한 책임을 지도록 하라

원칙 6. 조직 전체가 정보를 공개하고 공유할 수 있는 윤리적인 정보시스템을 도입하라

4. BB경영의 잠재력을 모두 실현하는 것

8장. 중앙집권적 사고방식을 바꾸는 통찰력

효과 알리기 / 프로세스의 변화를 책임의 이양보다 우선하기

책임 이양하기 / 저항세력 극복하기 / 떠나 보내기

포상과 보상 방식 바꾸기 / 모멘텀 유지하기

9장. 시스템과 경영도구의 역할

주주가치 모형

벤치마킹 모형

균형성과표

활동기준경영 모형

고객관계관리 모형

전사적정보시스템과 지속예측

경영도구들의 힘을 통합적으로 활용하기

10장. 21세기에 적합한 경영모형의 비전

조건 1. 모형이 단순하고, 저렴하고, 사용자들에게 의미가 있는가?

조건 2. 모형이 정보경제시대의 성공 요인과 조화를 이루는가?

조건 3. 모형이 건전한 통제구조와 윤리적 행위를 촉진하는가?

일선 사람들을 조직과 다시 연결하기