3. 애자일
계획주도 방식에서는 초반에 계획을 정교하고 꼼꼼하게 만들려고 엄청난 노력을 한다. 그러면 실행단계는 간단해지고 예측 가능해진다고 생각하기 때문이다. 하지만 애자일은, 불확실성이 높은 일에 대해서는 애초에 이것이 불가능하다고 본다. 불확실성이 크기 때문에 미리 분석하고 설계하는데 한계가 있다는 것이다.
애자일은 불확실성이 클 때 우리가 어떻게 해야 하는지를 고민한 결과물이다. 따라서 애자일은 불확실성이 높은 프로젝트에 더 적합하다. 애자일이 불확실성을 다루는 방식은, 좀 더 짧은 주기로 더 일찍부터 피드백을 받고, 더 다양한 사람으로부터 더 자주 그리고 더 일찍 피드백을 받는 것으로 정리할 수 있다.
광의의 애자일을 얘기해보자. 애자일을 소프트웨어 뿐 아니라 모든 종류의 업무, 혹은 삶에 내재하는 방식으로 확장해 보는 것이다. 지금까지 이 책에서 이야기했던 학습과 협력이 애자일이 불확실성을 다루는 핵심적인 구동원리이다. 다시 말해 학습과 협력을 증진해서 우리 삶에 애자일을 적용하고, 또 이를 통해 불확실성과 친구가 될 수 있다.
학습에 대해 이야기해보자. 불확실하다는 것은 우리가 이동을 할 때 목표점의 위치가 자주 바뀌거나 우리 위치가 자주 바뀌거나 하는 상황으로 비유해 볼 수 있다. 그런 경우일수록 우리는 가다가 멈춰서서 주위를 둘러보고 목표점과 우리 위치를 확인하는 것 같은 피드백을 통해 방향을 재조정하는 일을 자주 해야 할 것이다. 초기 계획대로 가면 완전히 동떨어진 곳으로 갈 수 있다. 다시 말해 이동하면서 계속 배워나가야 한다는 뜻이다. 불확실성이 높을수록 학습을 잘 해야 하는 것이다. 새로운 상황에 대해서 계속 배우고 내가 맞춰 나가야 한다. 따라서 우리의 학습 능력을 향상시킬 수 있다면 우리는 불확실성에 대해 더 잘 대응할 수 있을 것이다.
협력의 경우는? 불확실한 상황일수록 리스크가 높은 것이고, 고로 안 좋은 일이 벌어질 확률이 높을 것이다. 일반적으로 안 좋은 일이 벌어질 확률은 '또는'조건으로 연결되어 있을 때 더 높아진다. 앞서도 얘기했지만, '또는' 조건은 하나라도 문제가 생기면 전체에 문제가 생기는 황상이다. 한 사람이라도 실수하면 전체 조직에 구멍이 뚫리는 것이다. 반대로 '그리고' 조건은 모든 변수에 문제가 생겨야 전체에 문제가 되는 상황이고, 이 경우 전체에 문제가 생길 확률은 기하급수적으로 낮아진다. 모든 사람이 실수해야만 구멍이 뚫리는 경우이다. 결과적으로 애자일은 서로의 업무를 공유하고 상호 검토하는 협력을 통해 불행한 일을 '또는' 조건에서 '그리고' 조건으로 바꾸게 한다.
반대로 불확실한 상황에서는 예상치 못한 일이 생길 확률도 있다. 그런 경우 이 좋은 일을 확장해야 한다. 애자일은 좋은 일의 상황에 대해서는 그리고' 조건을 '또는' 조건으로 바꾸게 한다. 모든 사람이 통찰을 얻어야 업무를 개선할 수 있는 게 아니라 한 사람이라도 통찰을 얻으면 그걸 공유해서 전체가 개선되는 것이다.
애자일의 씨앗
애자일의 씨앗, 생성성(generativity)를 가진 어떤 그것이 무엇일까? 한 문장으로 고객에게 매일 가치를 전하라로 압축해봤다.
이 문장의 단어들은 각기 모두 중요하다. 각 단어에 대해 다음과 같이 여러 가지 질문을 해볼 수 있다.
고객에게
- 우리의 진짜 고객은 누구인가?
매일
- 어떻게 점진적으로 (벼락치기 하지 않고) 가치를 전할 것인가?
- 어떻게 보다 일찍, 그리고 자주 가치를 전할 것인가?
가치를
- 무엇이 가치인가?
- 지금 우리가 하고 있는 일이 정말 가치를 만드는 일인가?
- 지금 가장 높은 가치는 무엇인가?
- 비슷한 수준의 가치를 더 값싸게 전달하는 방법은?
전하라
- 가치를 우리가 갖고 있지 않고 고객에게 정말 전달하고 있는가?
- 고객이 정말 가치를 얻고 있는가?
애자일 도입 성공 요인 분석
당신의 조직에 새 방법론이 먹히지 않는 이유