DanLyons가 쓴 책.

흥미롭게도, 37Signals의 기업 철학, 기업 문화에 대한 이야기가 나온다. 반가웠다. DHH 및 JasonFried의 대안적인 기업 철학을 지지하더라.

그리고 B Corp 인증에 대해서도 나오고.

프롤로그

당신의 사무실은 돌팔이 의사들이 운영하는 심리학 실험실이 됐다. 당신은 오리(레고 시리어스 플레이의 exercise 중 하나인)가 아니다. 실험실의 쥐다.

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이 여정을 거쳐 오는 동안 나는 노동자의 불행에 대해 실리콘밸리가 상당한 비난을 받아야 마땅하다고 믿게 됐다. 단적인 이유 한 가지는 새로운 사무실 자동화 기술이 대부분 실리콘밸리에서 개발됐기 때문이다. 또한 지금 실리콘밸리는 칩과 소프트웨어를 만드는 것 외에 회사를 세우고 경영하는 방법에 대한 급진적이고 새로운 아이디어를 발명함으로써 기업이라는 개념 자체를 새로 만들고 있다. 불행하게도, 대부분은 참으로 끔찍한 아이디어다.

이 책의 2부에서는 노동자의 불행을 키우는 네 가지 기술 관련 경향을 살펴볼 것이다. 그 네 가지 요인은 다음과 같다.

돈

우리는 이전 세대보다 훨씬 적은 돈을 벌고 있다. 미국만 해도 노동자들이 강탈당하는 돈은 연간 수조 달러에 달한다. 그리고 이런 도둑질은 항상 기술의 도움을 받아 왔다. 자세한 숫자는 6장에서 소개한다.

불안정

우리는 직장을 잃을까봐 끊임없이 두려워하며 산다. 고용주, 특히 실리콘밸리의 기업이 노동자와 '새로운 협약(new compact)'을 체결하기 때문이다. 직장은 이제 더는 경력의 출발점이 아니다. 당신은 단지 단기간의 '복무 협약(tour of duty)'을 맺을 뿐이다. 이에 대해서는 7장을 보라.

변화

새로운 기술, 새로운 방법론, 우리가 일하는 장소와 방법에 관한 이상하고 새로운 계약 등 우리는 수시로 형태를 바꾸는 업무 현장에 압도당한다. 8장에서는 지속되는 낮은 수준의 변화에 노출되면 우울증과 불안감이 유발된다는 연구 결과를 보게 될 것이다. 이런 환경에서는 사랑하는 사람의 죽음이나 전투 현장을 경험했을 때와 비슷한 고통을 겪는다.

비인간화

옛날 옛적에는 우리가 기술을 이용했지만, 지금은 기술이 우리를 이용한다. 우리는 기계에 의해 고용되고, 기계의 관리를 받으며, 심지어 기계에 의해 해고된다. 우리는 관찰되고 평가되며 끊임없이 감시당한다. 9장에서 설명하듯이 우리는 최대한 기계처럼 되길 강요받는다.

좋은 소식은 나의 탐구 여정 중에 노동자에게 고통을 주고 사회에 피해를 주는 이 변화에 반대하는 사람들도 만났다는 것이다. 오클랜드, 시카고, 뉴욕, 보스턴, 그 밖의 여러 곳에서 사업가들이 직원의 요구를 최우선으로 하는 회사를 만들고 있다. 이런 회사는 보수가 좋다. 때로는 필요 이상으로 많은 급여를 지급한다. 또한 좋은 복지 혜택을 제공하고 일과 생활의 균형을 권장한다. 이들의 목표는 가능한 한 많은 사람에게 좋은 일자리, 지속 가능한 일자리를 제공하는 것이다. 놀랍지 않은가! 이 이야기는 3부에서 만날 수 있다.

1부. 미로에 갇힌 비참한 사람들

1장. 불행한 천국

2장. 실리콘밸리의 신흥 재벌들

3장. 당신이 경영학을 믿지 말아야 할 이유

4장. 누가 실리콘밸리를 두려워하랴

두려움에 찬 기업들은 나쁜 결정을 내린다. 최고경영자들은 어떻게든 두려움에 휘둘리지 않고 위협에 대처할 방법을 찾아야 한다. 두려움에 찬 직원들도 마찬가지다. 두려움 속에 사는 사람들은 최선을 다할 수 없다. 번스의 실험에서 얻은 가장 뚜렷한 교훈은 만약 기업이 직원들의 생산성을 높이고 놀라운 아이디어를 낳는 창의적인 사고방식에 참여하도록 유도하고 싶다면, 먼저 사람들을 안심시켜야 한다는 것이다. 트레이닝에 더 많이 투자하라. 조금 더 많은 임금을 지급하라. 건강보험 혜택과 고용 안정성을 제공하라. 언제든지 일자리가 사라질 수 있다는 두려움을 제거하라.

앞으로 자세히 이야기하겠지만, 안타깝게도 많은 기업이 정확히 반대로 행동하고 있다.

2부. 직장을 절망스러운 곳으로 만드는 요인들

5장. 미안하지만 나가줘야겠어요

6장. 돈: 빛의 속도로 쓰레기가 되다

7장. 불안정: 우리는 가족이 아니라 팀이다

8장. 변화: 절대 끝나지 않는 허리케인 안에 살다

9장. 비인간화: 자신을 기계 속의 기계로 생각하라

3부. 경영에 관한 너무나도 당연한 이야기들

10장. 일의 정신을 지키려는 싸움

만약 당신이 하고 싶은 일이 이런 것이라면, 즉 회사를 빨리 성장시켜 회사가 손해를 보든 말든 많은 돈을 번 다음 튀는 것이라면 직원들을 형편없이 대해도 상관없다. 그렇게 하지 않는게 오히려 이상해 보일 수도 있다. 당신은 실리콘밸리의 신흥 재벌 리드 호프먼이 제안한 새로운 협약을 도입하고, '가족이 아니라 팀'이라는 넷플릭스의 철학을 받아들여야 한다. 둘 다 날강도 같은 비즈니스 모델에 봉사하기 위해 발명된 것이다.

그러나 50년 또는 100년 동안 유지되는 회사를 세우려 한다면 당신은 정확히 그 반대로 행동해야 한다. 최근 학계 연구에 따르면 진정으로 성공하는 회사를 세우려면, 다시 말해 경쟁자를 능가하고 수익을 창출하며 업계에 계속 남아 있으려면 직원들을 지극히 잘 대우하는 것이 유일한 방법이라고 한다.

MIT 슬론 경영대학원의 제이넵 톤(Zeynep Ton) 교수는 저가 할인 소매업체를 연구하면서 가장 성공하는 기업은 뼛속까지 인건비를 줄이는 기업이 아님을 발견했다. 톤 교수는 코스트코와 스타벅스, UPS와 토요타 같은 모델 기업을 연구하여 '좋은 일자리의 힘'이라는 책을 펴냈다. 이 책에서 그는 최고의 기업들은 "직원을 철저히 통제해야 할 무섭고 엄청난 비용이 아니라 귀중한 자산으로 생각했고, 직원들에게 최대한 투자했다"라고 밝혔다. 톤 교수에 따르면 이기는 기업들은 경쟁사보다 더 많은 급여를 지급했다. 또한 필요한 수준보다 '많은 인력을 고용'했고, 그 덕분에 기업이 여유롭게 돌아갈 수 있었다.

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일하기 좋은 직장이 되는 방법

시간이 갈수록 직원들이 행복해지는 회사를 보며 어떤 교훈을 얻을 수 있을까? '포츈'은 조사기관은 '일하기 좋은 일터(Great Place to Work, GPW)'과 협력하여 해마다 미국의 최고기업 100곳의 목록을 발표한다. 몇몇 회사는 지난 20년 동안 해마다 이 목록에 이름을 올렸다. '포츈'은 이들 기업을 '레전드'라고 부른다. 기술 기업에는 시스코와 SAS가 있고, 소매 기업으로는 아웃도어용품 유통업체 레이(REI)와 백화점 체인 노드스트롬(Nordstrom)이 있다. 건축 분야에는 TD인더스트리, 투자은행 업계에는 골드만 삭스, 호텔 업계에는 메리어트와 포시즌스, 슈퍼마켓 체인에는 웨그먼스(Wegmans)와 퍼블릭스(Publix)가 있다.

이들 기업에는 어떤 공통된 DNA가 있을까? 단 두 가지만 제외하면, 이들은 산업 분야도 매우 다르고 공통점도 거의 없다. 이들의 공통점은 모두 놀랄 만한 성공을 이뤘고 직원들을 이례적일 만큼 잘 대우한다는 것이다. 탁구대를 설치하거나 공짜 간식을 제공하거나 괴상한 뉴에이지 팀 빌딩은 하지 않는다. 대신 유급 안식년이나 직장 내 보육 시설, 대학 학비 지원 같은 제도를 운영한다.

이 레전드 기업들은 파트타임 노동자에게도 건강보험 혜택을 준다. 일부 기업은 유급으로 병가와 휴가, 휴일 혜택을 제공한다. 여기서 얻을 교훈은 탁구대나 사명 선언문, 컬처 코드 같은 뜬구름 잡는 소리는 집어치우고 사람들에게 실제로 가치 있는 것을 주라는 것이다.

주목할 점은 이 레전드 기업들 대부분이 상장 기업이 아니라는 것이다. 거의 비상장 기업이거나 직원이 소유하는 기업이다. 주식시장에서 거래되는 기업과 불행한 노동자 사이에 연관성이 있다면, 그 이유는 기업공개를 통해 높은 자리에 있는 소수는 부자가 되지만 나머지 다수는 그렇지 않다는 것이다. 일단 상장이 되면 월스트리트가 직원들의 몫을 빼앗아 투자자들에게 돌아갈 몫을 높이기 위해 경영진을 압박하기 때문이다.

그리고 대부분 레전드 기업은 역사가 오래됐다. 앞에서 언급한 기업 열 곳 중에 여덟 곳은 1962년 이전에 설립됐다. 가장 젊은 기업인 시스코도 1984년에 설립됐다. 어쩌면 오래된 가치 중 어떤 것들이 신경제에서도 여전히 빛을 발하는 것이 아닐까. GPW의 수석 연구원 에드 프라우엔하임(Ed Frauenheim)은 이렇게 말했다.

"이들 기업도 변화하고 진화할 수 있습니다. 하지만 오히려 내재한 가치를 계속 지키고 유지합니다."

GPW는 이 오래된 훌륭한 기업들이 공유하는 특성을 파악하기 위해 매년 데이터를 꼼꼼히 살펴봤다. 프라우엔하임은 그 결과를 이렇게 요약했다.

"신뢰, 자부심, 동지애"

"사람을 존중하면 그들에게 최고의 성과를 얻을 수 있습니다."

최근 이 기관은 실리콘밸리와 샌프란시스코에 있는 기술 회사들에 주목한다. 이들은 내가 염려해왔던 것과 같은 걱정스러운 경향을 포착했다. 예를 들면 리드 호프먼의 '단기 복무 기간'과 '새로운 협약'이라는 개념, 넷플릭스의 패티 맥코드가 대대적으로 홍보하는 '가족이 아닌 팀' 같은 접근 방식이다. 기술 기업들은 극단적인 형태의 주주 자본주의가 더 나은 결과를 가져올 것으로 믿는다. 회사는 그들의 실험실이고 노동자는 그 실험실의 쥐다. 그들이 옳은지 그른지는 여전히 지켜봐야 한다. 프라우엔하임이 지적했듯이 '실험이 진행중'이기 때문이다.

상반되는 두 가지 세계관이 기업의 정신을 놓고 경쟁하고 있다. 한편에는 호프먼 같은 신흥 재벌들과 맥코드 같은 인사 전문가들이 있다. 다른 한편에는 GPW에서 일하는 프라우엔하임과 뜻을 같이 하는 사람들이 있다. 이들은 노동자를 잘 대우할 때 기업이 더 나은 성과를 얻는다고 믿는다. 한 예로 홀푸드마켓의 창업자 존 매키(JohnMackey)는, '돈, 착하게 벌 수는 없는가'에서 "사업이 인간성을 고양할 수 있다"라고 썼다.

11장. 기본으로 돌아가라

JasonFried과 DavidHeinemeierHansson은 시카고에서 베이스캠프라는 소프트웨어 회사를 운영한다. 실리콘밸리의 규칙에 따르면 이들은 모든 것을 잘못하고 있다. 이들은 벤처캐피털에서 투자를 받은 적이 없다. 기업공개도 절대 하지 않을 것이다. 성장에 집착하지도 않는다. 마케팅에는한 푼도 쓰지 않을뿐더러 애초에 영업사원도 없다. 54명의 직원은 일주일에 많아야 40시간을 일한다. 여름이 되면 전 직원이 업무 시간을 32시간으로 줄이고, 주 4일만 일한다. 물론 급여는 다른 계절과 똑같이 받는다.

"실리콘밸리 사람들은 우리에게 야망이 없다고 말합니다. 하지만 전 괜찮습니다. 우리가 바라는 것은 300명이 근무하는 회사가 아니거든요. 우리는 그저 우리 자신이 일하고 싶은 회사를 세우고 싶었을 뿐입니다."

그들이 일하고 싶은 회사는 직원을 배려하고 안정적인 사업을 구축하여 사람들을 장기적으로 고용할 수 있는 회사다. 베이스캠프는 직원들에게 높은 급여를 지급하고 '세계 최고 수준의 복지 혜택'을 제공한다고 프라이드는 말했다. 혜택에는 한달 체력 단련비 100달러, 마사지 비용 100달러, 원할 경우 공동 작업 공간 임대료 100달러가 포함된다. 베이스캠프는 평생교육비로 연간 1,000달러를 제공하고, 기부 상품을 구매하는 데에는 1년에 1,000달러까지 지원한다.

또한 이익분배제를 실시하고 있으며, 401k 퇴직연금의 개인 적립금 100퍼센트를 회사가 지원하고 건강보험료의 75퍼센트를 지불한다. 모든 직원에게 해마다 3주간의 유급휴가가 주어지고, 별도로 7일의 휴가 또는 개인 휴무를 유급으로 사용할 수 있다. 또 3년마다 1개월의 유급 안식월을 가질 수 있고, 16주간의 출산 휴가와 6주간의 배우자 출산 휴가를 받는다. 1년 이상 근무하면 최고 5,000달러까지 연차휴가비도 지급된다. 1인, 커플, 가족 등 예산 안에서 전문적인 여행 프로그램도 제공한다.

또한 일하고 싶은 곳에서 일하고 싶은 시간에 일할 수 있다. 베이스캠프 직원들은 캐나다, 브라질, 홍콩, 호주, 유럽을 비롯해 전 세계에 흩어져 있다. 단 14명만이 시카고에 기반을 두고 있고 일한다. 본사 사무실에 모두 자기 자리가 있지만, 대부분이 일주일에 며칠은 재택근무를 한다.

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프라이드는 42살이고 곱슬머리에 수염은 바싹 깎았고 달리기 선수 같은 체격을 지녔다. 프라이드 부부에게는 어린 아들이 한 명 있고 둘째 아이의 출산을 기다리고 있다. 그는 집에서 가능한 한 많은 시간을 보내려 한다. 새벽부터 일어나 나가야 하는 조찬 모임이나 저녁 회식, 밤샘 근무는 전혀 하지 않는다. 6월의 화창한 날, 아침 9시 30분에 가볍게 하루를 시작할 수 있다는 것이 그가 회사를 시작한 한 가지 이유다. 프라이드는 이렇게 말했다.

"사업가의 기본 전제는 자유입니다. 사람들이 사업을 시작하는 이유가 바로 자유 때문이죠."

이 두 사람은 차세대 마크 저커버그가 되길 바라지 않는다. 오히려 그런 사람을 싫어한다. 그들은 장차 사업가가 되려는 사람들이 회사를 운영할 때 건전한 접근 방식을 추구하도록 용기를 북돋는 일에 많은 시간을 사용한다. 이 일은 직원들을 잘 대우하고 배려하는 데서 시작한다. 또한 자신을 잘 돌보는 것을 의미한다. 적은 시간을 일하라. 스트레스를 피하라. 행복을 찾으라.

12장. 모두가 청소한다

테런의 경영 철학에 큰 영향을 미친 또 다른 사람은 MIT 경영대학원의 제이넵 톤 교수다. 그녀는 저서 '좋은 일자리의 힘'에서 스타벅스나 코스트코 같은 기업이 직원들에게 더 많은 임금과 혜택을 제공했기 때문에 성공했다고 주장했다. 일하기 좋은 회사로 명성을 쌓으면 새로운 인력을 채ㅛㅇㅇ하기 쉬워지고, 새로운 고객을 유치하는 데에도 도움이 된다.

신념을 잃지 않아도 잘 팔린다

테런의 영웅 가운데는 스타벅스의 하워스 슐츠와 코스트코의 제임스 시네갈이 있다. 그들은 성공적인 거대 글로벌 기업을 경영하면서 직원의 삶을 향상시키려는 참된 원칙을 고수했다. 직원을 가족처럼 대우하는 작은 회사를 경영하는 것은 상대적으로 쉬운 일이지만, 스타트업이 성장하여 큰 기업이 되면 노동자 친화적인 가치를 유지하기가 어렵다. 그러나 테런이 바라는 것이 바로 이것이다. 그는 수천 명 직원의 삶에 영향을 미칠 수 있고, "이런 생각이 정말 중요해질 정도로 큰 규모"의 글로벌 기업으로 키우고 싶어 한다. 슐츠와 시네갈은 이 일을 해낸 보기 드문 최고경영자들이다.

13장. 의식 있는 자본주의자들

임팩트 투자의 부상

2014년 MIT 연구에 따르면, 단일한 문화를 가진 곳보다 다양성이 높은 직장에서 마찰이 더 많이 발생하는 것으로 나타났다. 이 연구를 이끈 MIT의 경제학자 사라 엘리슨(SaraEllison)은 포수로만 이루어진 야구팀을 비유로 들었다. 그들은 아마 서로 잘 지낼 수는 있겠지만, 많은 경기에서 우승하진 못할 것이다. 다르게 표현하면, 다양성은 모든 사람을 행복하게 하지는 못하지만, 그런 행복 자체가 올바른 목표가 아닐지도 모른다는 것이다.

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2012년 케이퍼 부부는 투자 금액과 사회 변화를 결합하는 아이디어를 떠올렸다. 새로운 개념은 아니었다. 진보적인 뮤추얼펀드는 오래전부터 존재했다.

다른 점이라면, 케이퍼 부부는 이 아이디어를 벤처캐피털에서 직접 실행한다는 것이다. 시드머니, 즉 초기 자본이 될 종잣돈을 투자하면 초기 단계 또는 설립일부터 회사에 참여하여 부부는 회의 탁자에 자신들의 자리를 마련할 수 있었다. 벤처캐피털리스트가 스타트업의 경영진 구성과 임원 고용에 관한 의사결정을 돕는 것은 흔히 있는 일이다.

14장. 사회적 기업 운동