수도원에 간 CEO: 나는 경영을 수도원에서 배웠다

AugustTurak, Business Secrets of the Trappist Monks

머리말

토머스 머튼을 비롯해 수많은 저자들이 회랑 벽 너머로 우리를 안내해 수도원의 기도를 엿들을 수 있게 해준 데 반해, 수도원 생활의 다른 반쪽인 ‘노동’에 대해 쓴 사람은 거의 없다. 마찬가지로, 중세 ‘암흑시대’에 그리스 철학과 연극을 보존한 수도원에 서구 문명이 지고 있는 지적 부채에 대해 쓴 사람은 많아도, 수세기 동안 수도사들이 간직해 오며 번영의 원동력으로 활용한 지극히 성공적인 사업 방법에 대해 탐구한 이는 거의 없었다.

이 책은 그동안 간과되었던 수도원의 사업 비법들을 조명하고 그것을 세상과 공유함으로써 이러한 불균형을 바로잡는 데 도움을 주려 한다.

맥주를 제조하는 성 식스투스 수도원의 벨기에 수도사들에 관한 「USA 투데이」의 한 기사는 트라피스트 수도원의 사업 성공 비결을 다음과 같이 세 문장으로 요약한다. “영리가 아니라 경건함을 이들 수도사들은 추구한다. 성 식스투스 수도사들은 품질에 신경 쓰는 것을 제외하고는 기본적인 사업 규칙들을 모조리 무시한다. 어쩌면 이들의 성공 비결은 바로 여기에 있는지도 모른다.”

양과 분석의 중시가 사업에서 지배적인 경향이 된 것은 1백 년도 더 된 일이다. 1911년 프레더릭 테일러가 기념비적인 저서 『과학적 관리법Principles of Scientific Management』을 출간한 이후로 경제학자, 컨설턴트, 전문가, 경영대학원의 교수들은 사업을 과학으로 만들겠다는 일념으로 내내 예술의 영역에서 사업을 빼내 오려고 노력했다. 이러한 양적 접근법에서 나오는 이득은, 불행히도 사업의 좀 더 질적인 측면을 희생하고서 얻은 것이다. 사명, 목적, 가치, 원칙, 진실성, 윤리, 봉사, 인간 등 수도사들이라면 성공에 훨씬 더 중요하다고 말할 요소들 말이다. 수도사들은 이러한 사업의 질적 측면들에 통달해 있는데, 「USA 투데이」 기사의 필자는 수도원의 이 모든 노하우를 한 단어로 적절히 요약한다. 바로 경건함이다.

나는 이 책에서 수도원의 사업 모델을 지칭하는 데 줄곧 섬김과 자기비움이라는 표현을 쓸 것인데, 이 트라피스트 수도원 모델을 우리 속세의 사업 환경에 성공적으로 적용하는 데 핵심이 되는 것이 바로 진정성이다. 이 진정성은 종종 사업의 ‘차세대 중심 원칙’으로 언급되지만, 수도사들에게는 전혀 새로운 것이 아니다. 트라피스트 수도사들은 이미 1천 년 넘게 진정성 있는 사업, 리더, 브랜드, 제품 들을 만들어 왔으니 말이다. 트라피스트 수도사들의 진정성은 수도원의 생활 및 사업 방식의 3가지 영역에서 나타나는데, 이 책에서 우리는 지극히 중요한 이 세 영역으로 몇 번이고 거듭해서 되돌아가게 될 것이다. 그 첫 번째는 사명이고, 두 번째는 개인의 탈바꿈, 세 번째는 공동체이다.

사명

사업에 대한 질적 접근이란, 경건히 수행할 만한 가치가 있는 고귀하고 중대한 사명을 명확히 천명한다는 것을 의미한다. 진정성이 있으려면, 기업의 가장 사소한 활동까지 결정하는 의사결정이 정말로 이 사명에 따라 이루어져야 한다. 트라피스트 수도사들은 서랍 속에 고이 모셔 두었다가 연례회의가 다가올 때쯤 되거나 누군가가 아무 생각 없이 물어볼 때에야 비로소 꺼내 드는 그런 사명 같은 것은 갖고 있지 않다. 대신 이들은 하루하루를 자신들의 사명에 따라 산다.

개인의 탈바꿈

진정성은 기술처럼 몸에 익힌 다음 우리의 목적을 위해 이리저리 쓸 수 있는 것이 아니다. 또한 상황에 따라 그 자리에서 발휘했다 거두었다 할 수 있는 어떤 것도 아니다. 진정성 있는 사업, 리더, 브랜드, 제품은 오로지 진정성 있는 사람들에 의해서만 창조될 수 있는데, 바로 그래서 수도사들이 이 부문에서 타의 추종을 불허하는 것이다. 「USA 투데이」 기사는 성 식스투스 수도원의 양조기술자인 요리스 수사가 한 다음과 같은 말을 인용한다. “수도원에 들어온다고 저절로 성자가 되는 것은 아닙니다.” 성자 같음은 진정성을 종교 용어로 바꾸어 부른 것에 다름 아니고, 수도원 생활은 보통 사람들을 받아들여 진정성 있는 개인으로 탈바꿈시키는 것을 목표로 짜여 있다.

바로 이 세속의 세계에서 세속의 방식으로 어떻게 이런 일이 일어나게 할 수 있는가가 이 책 내용의 많은 부분을 차지한다.

공동체

트라피스트 수도원의 사업 성공은 진정성 있는 공동체에서만 찾아볼 수 있는 원활한 협동에 크게 힘입고 있다. 트라피스트 수도원의 사명과 진정성 있는 사람이 되고자 하는 개개인의 의욕이 있다 해도, 공동체에 대한 수도사들의 변함없는 헌신이 없었다면 성과는 별 볼 일 없었을 것이다. 수도원의 사명을 중심으로 삼고 그 사명을 앞세워 살 수 있는 것은 항상 공동체의 성원들이 서로를 북돋워 주고 격려의 채찍질을 가하기 때문이며, 자신의 탈바꿈을 위해 힘겹게 몸부림 칠 때 가장 큰 힘이 되어 주는 것도 이러한 공동체 성원들의 보살핌이다.

사명, 개인의 탈바꿈, 공동체에 대한 트라피스트 수도사들의 헌신은 각기 따로따로가 아니다. 이 세 요소는 선순환을 이루어 서로 영향을 주고받으면서 사업계에서 흔히 ‘문화’라고 부르는 것을 만들어 낸다. 여기서도 성패를 좌우하는 것은 그 문화가 진정성이 있는가 그렇지 않은가이다. 진정성 있는 사업 문화를 창조해 내고 유지하는 것은 어렵고도 어려운 일인데, 어떻게 그것을 해낼 수 있는가가 아마도 이 책에서 만나는 수도사들로부터 독자 여러분이 배울 수 있는 가장 중요한 교훈일 것이다.

1. 멥킨 수도원의 경제 기적

그 뒤로 나는 계속 멥킨 수도원을 찾아갔고 가끔은 한 번에 몇 달씩 머물기도 했다. 수도원 손님 신분으로 나는 잿빛 수도복을 입고 트라피스트 수도사와 같은 생활을 잠시 동안 했다. 하지만 여기 온 주된 이유가 영적인 것이기는 해도, 사업가이자 기업가로서 나는 수도원 생활의 세속적 측면에 혹하지 않을 수 없었다. 멥킨과 세계 곳곳의 다른 수도원들은 사업에서 큰 성공을 거두고 있는데, 여러 해 동안 나는 이 사실에 대해 근원적인 질문들을 던지고 또 던졌다.

멥킨의 25명 남짓 되는 나이 든 수도사들은 일부 시간만을 할애하여 그것도 대개는 침묵 속에서 일을 하는데, 어떻게 그토록 경이로운 사업 성과를 거둘 수 있는 것일까? 멥킨 수도원은 어떻게 맬러키 신부님과 같은 보통 사람이 그렇게 비범한 결과를 이루어 내도록 고무하는 것일까? 현대 기업들의 성공이 눈 깜짝할 사이에 거품처럼 스러지는 데 반해 수도원의 사업은 1,500년 넘게 번창하는 이유는 무엇일까? 어떻게 수도원들은 과일 케이크나 맥주, 달걀, 버섯, 치즈처럼 가격 결정력이 지배적 브랜드들에 직결되어 있는 ‘나도 똑같이’ 상품들을 생산해 파는 것일까? 어째서 이런 평범한 제품들이 항상 없어서 못 파는 물건이 되는 것일까? 어떻게 수도사들은 높은 윤리적 기준을 견지하고 품질 관리에 전념하는 것만으로 자유시장에서 성공적으로 경쟁할 수 있는 것일까? 그리고 무엇보다도, 이 트라피스트 수도사들의 기술을 어떻게 우리 속세의 기업, 비영리 단체, 가정, 심지어 우리 개인의 인생에 적용해 똑같은 폭발적 성과를 거둘 수 있을까?

한마디로 말하자면 해답은 수도사들이 놀랄 만한 비밀을 발견한 데 있는데, 그 비밀이란 바로 자기 이익을 잊는 것이 자기에게 이익이 된다는 것이다. 역설적이게도, 멥킨 수도원의 사업이 성공을 거둔 이유는 수도사들이 사실상 전혀 사업에 몸담고 있지 않다는 데 있다. 대신 그들은 고귀하고 드넓은 사명에, 그리고 이 책에서 섬김과 자기비움이라고 부르게 될 경영 철학에 온전히 몸을 바친다. 수도사들에게 사업의 성공이란 단지 제대로 삶을 살다 보면 뜻하지 않게 따라오는 부산물에 지나지 않는다.

그러나 이러한 수치들이 트라피스트 수도사들의 사업 감각을 강조해 부각시킨다 해도, 수도사들의 진정한 성공 비결은 성 식스투스 수도원의 맥주 제조 기술자인 요리스 수사가 「월 스트리트 저널」에 한 다음과 같은 말로 깔끔하게 정리된다. “우리는 생활하기 위해서 팔지, 그 반대가 아닙니다.” 수도사들은 어쩌다 한 번 생각이 나면 더 고귀한 목표에 대해 생각해 보는 이윤 제일주의의 인간들이 아니다. 이들은 자기를 비우고 신과 이웃을 섬기는 사명에 열과 성을 다하는 사람들로, 사업은 어쩌다 하게 된 것일 뿐이다. 수도사들에게 사업의 성공은 섬김과 자기비움의 삶을 살다 보니 자기도 모르게 따라오는 것일 뿐이다. 이와 같은 우선순위의 근본적 전환, 이 책에서는 과녁 너머를 겨누기라는 표현으로 계속 언급될 트라피스트 수도사들의 비결이 바로 중요한 열쇠이다.

아인 랜드Ayn Rand(1905~1982, 미국의 소설가, 작가, 철학자 - 옮긴이) 같은 사람들이 우리는 모두 이기적이며 자본주의의 ‘보이지 않는 손’은 바로 이 이기심에서 나오는 것이라고 주장할 때, 그들의 주장은 완전히 그른 것은 아니지만 절반만 맞는다고 할 수 있다. 끝없이 ‘내 거, 내 거’를 외치는 모든 아이들은 처음에는 이기적인 모습을 보여 주기 시작하다가 성숙할수록 이타심 쪽으로 향해 간다. 인류가 걸어온 발걸음 ― 우리가 문명이라고 부르는 ― 또한 마찬가지로 왕들의 이기심에서 민주주의의 이타심으로의 이동이었다 할 수 있으며, 역사상의 경제 모델들도 승자와 패자가 나뉘는 것에서 모두가 승자가 되는 것으로 멈칫거리면서나마 움직여 가는 이러한 궤적을 보인다. 자본주의는 그에 앞선 경제 형태인 중상주의보다는 덜 이기적이며, 중상주의 역시 그 전의 봉건제에 비하면 커다란 진보였다.

현재 벌어지는 전 세계적인 경제 위기의 주범으로 흔히 탐욕과 이기심, 고삐 풀린 자유시장인 자본주의의 비윤리적 과잉성 등이 손꼽힌다. 사업가이자 기업인으로서 나는 우리의 자유시장 시스템을 좋아하기는 하지만, 이러한 분석에 상당 부분 동의한다. 하지만 대부분의 사람들은 탐욕과 이기심, 비윤리적 행동은 자유시장과 자본주의, ‘이윤’과 필연적으로 함께할 수밖에 없는 것들이라고 상정해 버린다. 그리고 자본주의가 역사상 가장 생산적인 경제 모델인 것으로 증명되면서, 위와 같이 생각하는 많은 이들이 우리가 할 수 있는 일이라곤 죽을 맛이긴 하지만 악마와 거래를 하는 것뿐이라는 결론을 내렸다. 자본주의는 우리와 한 지붕 밑에 사는 사납고 위험한 짐승 역할을 맡았다. 함께 살 수도 없고, 함께 살지 않을 수도 없는 짐승 말이다. 이런 분석에 따르면, 이 이기적인 짐승은 결코 길들여질 수 없으므로, 최근 우리가 처참한 결과를 경험했던 것처럼 이 짐승이 별안간 주인에게 달려드는 사태가 발생하지 않게 하려면 항상 이놈을 제어해야만 한다.

불행히도, 자본주의를 이렇게 기술하면 우리는 고통스러운 이분법에 빠지고 만다. 고귀한 목표, 사람을 우선하는 것, 고객의 이익을 생각하는 것 등은 어김없이 ‘이윤’과 ‘수지타산’에 대한 고려와 상충하게 되는 것이다. 이 전쟁에서 승리하는 것은 언제나 수지타산 쪽인 듯하고, 고귀한 목표는 영원히 이타주의의 영역으로 추방되고 만다. 여기서 이 고귀한 목표들은 시들해지고, 이 목표에 대한 유일한 지지자들은 기업의 죄악을 대중에게 설파하면서 인간의 ‘더 나은 본성’에 헛되이 호소할 따름이다.

멥킨 수도원의 수도사들과 함께 생활하고 곁에서 나란히 일하는 시간이 점점 늘어나면서, 나는 이들이 자본주의와 자기를 비운 섬김은 본질적으로 서로 상충한다거나 서로를 배제한다는 가정이 먹혀들지 않는, 오래되었으면서도 새로운 경제 모델을 삶으로 체현하고 있음을 깨닫기 시작했다. 멥킨의 수도사들이나 워렌 버핏 같은 불가지론자들이나 모두 지고의 원칙에 광적으로 헌신함에도 불구하고 엄청난 성공을 거둔 것이 아니라, 바로 그런 헌신 덕분에 성공을 거둔 것이다. 수도사들과 워렌 버핏, 그리고 세계에서 가장 잘나가는 판매원들이 발견한 얼핏 말이 안 되는 것 같은 비밀은, 우리가 우리 자신의 이기적 동기를 마음에 두지 않으면 않을수록 더 큰 성공을 거두게 된다는 것이다.

이 모델은 자본주의 체제나 빈곤층을 쥐어짜 얻는 ‘이윤’의 해체를 꿈꾸지 않는다. 섬김과 자기비움은 위에 나열한 모든 고통스러운 대립들을 초월한다. 우리 모두에게는 우리 자신보다 훨씬 더 거대해서 우리를 개인적으로 또 집단적으로 이기적 인간에서 이타적 인간으로 탈바꿈시켜 줄 사명에 대한 갈망이 있는데, 바로 이 보편적 갈망에 다가감으로써 말이다.

자본주의를 해체하기보다는 뛰어넘으려면, 우리는 아린 랜드 같은 사람들의 잘못된 철학을 수정해야 한다. 이들은 인간 존재를, 그리고 그에 따라 자본주의를 오로지 자기 이익에 의해서만 움직이는 정적 모델로 상정한다. 이 책 전체에서 내가 주장하려는 것은, 사실상 인간이란 우리 자신보다 거대한 무엇인가를 섬기는 데 자기를 버리고 ‘몸 바치고’ 싶어 하는 동적 ‘모델’이라는 사실이다. 그리고 수도사들처럼 자기비움을 향한 이 욕구를 자유 기업 체제와 결합하면, 우리는 자본주의의 많은 한계들을 극복할 수 있는 경제 모델을 발견하게 된다.

예를 들어, 훌륭한 판매원이라면 누구나 자기 자신과 자신의 제품, 자신이 받을 수수료를 ‘잊어버리고’ 고객이 필요로 하는 것에 귀 기울이는 것을 자신의 사명으로 삼으면 삼을수록 판매 실적은 더 높아진다는 것을 안다. 수수료는 알아서 따라오게 되어 있다. 전체 기업이 자신을 비우고 고객을 모시는 데 억척스레 매달린다면, 마찬가지로 이익은 알아서 따라오게 되어 있다. 최고의 리더들은 다른 사람들을 성공으로 이끄는 데 매달릴수록 그들 자신이 더 큰 성공을 거둔다는 사실을 깨닫는다.

앞으로 보게 되겠지만, 이미 우리에게는 앞으로 탈바꿈 조직이라고 부를, 영감을 주는 많은 모델들이 있는데, 미 해병대, 알코올중독자협회, 전 세계의 수도원들, 루이스 R. 모블리가 이끄는 IBM 경영인 학교 등 다양한 조직들이 여기에 속한다.

의도적으로 또는 의식적으로 탈바꿈의 경험을 제공하는 이들 조직 외에도 기업가 정신으로 운영되는 많은 소규모 회사들이 ‘우연히’ 사람들에게 탈바꿈의 경험을, 그러니까 관리자들이 사원의 열정을 불러일으키기 위해 주로 의존하는 스톡옵션 정책이나 다른 동기 부여책들을 넘어서는 경험을 제공한 덕분에 성공에 큰 도움을 얻는다.

하지만 의도적인 탈바꿈 조직이 우연적 경우들과 구별되는 것은 바로 지속성 때문이다. 해병대와 알코올중독자협회, 수도원 전통이 이렇게나 오랜 기간 성공을 거둘 수 있었던 것은 바로 이 조직들이 개인의 탈바꿈을 자신의 사명 가운데 하나로 삼을 뿐 아니라, 신병훈련소, 12단계 프로그램, 성 베네딕투스 계율, 모블리의 IBM 경영인 학교의 12주 경험 학습 프로그램과 같은 방법론들을 통해 이 과정들을 제도화하기 때문이다.

2. 우리 모두가 진정으로 원하는 것

‘직원 몰입도’는 비즈니스 전문가들을 바쁘게 만드는 유행어들 중 하나이다. 충분히 그럴 만도 한 것이, 더 깊이 몰입할수록 사람들은 더 생산적이 되며 조직 전체의 이익도 증가하기 때문이다. 직원 몰입도는 사실 예전에 ‘기업 충성도’라고 불리던 것이 새로운 유행어로 표현만 바뀐 것에 불과한데, 생산성 측면에서 보자면 불행하게도, 형태는 없지만 중요하기 이를 데 없는 이 자산에 대한 직원들의 보유 수준이 점점 떨어지는 것으로 보고되고 있다.

케넥사 고능률 연구소Kenexa High Performance Institute는 1985년 이래로 직원 몰입도에 관한 「워크트렌드Work Trends」 보고서를 펴내고 있는데, 이들이 조사를 위해 직원들에게 던지는 질문은 다음과 같은 사항에 어느 정도 동의하는가이다.

1. 나는 이 직장에서 일한다는 사실을 다른 사람들에게 자랑스럽게 이야기한다.
2. 전체적으로 보아, 나는 이 직장이 일터로서 매우 만족스럽다.
3. 나는 친한 친구나 가족에게 이 직장에 취직하라고 기꺼이 권할 수 있다.
4. 다른 직장으로 옮겨 새로운 일을 찾아볼 생각은 거의 하지 않는다.

오늘날의 산업 전사들은 직업에서 더 큰 무엇을 ― 훨씬 더 큰 무엇 ― 추구한다. 연봉 인상이나 승진 같은 통상적인 동기 부여책을 넘어서는 어떤 것을 추구하는 것이다. 앞장에서 보았듯이 멥킨 수도원과 세계 곳곳의 트라피스트 수도원들이 주목할 만한 경제적 성공을 거둔 것은 맬러키 신부님과 같은 사람들의 열성적인 ‘몰입’에 힘입은 바 크다. 나는 직원들의 마음이 회사에서 떠나는 이와 같은 움직임은 우리의 세속 조직에 수도원 모델을 적용함으로써 되돌릴 수 있다고 믿는다. 하지만 그러자면 먼저 우리는 삶에서, 특히 그중에서도 우리가 하는 일에서 우리가 진정으로 원하는 것은 무엇인가라는 질문에 답해야만 한다.

달러 보트(Dollar vote)라는 렌즈를 통해 세상을 바라보면, 이야기에 대한 거의 채울 길 없는 인간의 욕구를 발견하게 된다.

이러한 탈바꿈의 기승전결이 없다면, 화려한 볼거리는 있을지 몰라도 이야기는 실종된다. 달러 보트에 따르면, 우리가 다른 사람들이 탈바꿈하는 것을 지켜보는 데 그토록 많은 돈과 시간을 투자한다는 사실은 우리가 진정으로 원하는 것은 바로 이와 같은 자기본위에서 자기비움으로의 본질적 탈바꿈이라는 것을 증명한다.

영웅의 여정

조지프 캠벨은 신화와 민담, 세계 각지의 종교 전통을 연구하는 데 한평생을 바쳤는데, 마침내 알아낸 것은 표면적으로는 많은 구별들이 존재하지만 영웅의 탈바꿈의 여정이라는 주제가 태엽장치처럼 반복된다는 사실이었다.

다시 한 번 달러 보트라는 개념을 적용해 보면, ‘영웅의 여정’에 기반을 둔 영화들에 우리가 열광한다는 사실은, 탈바꿈 또는 크리스천 신부님이 말하는 초월이 바로 우리 모두가 진정으로 원하는 것이자 우리의 삶에 고통스러울 정도로 결여된 것이라는 점을 증명한다. 그리고 만일 우리가 멥킨 수도원에서 볼 수 있는 것과 같은 종류의 직원 몰입도와 고객 충성도를 우리의 세속 조직에서도 구현하기를 원한다면, 우리는 사람들에게 탈바꿈에 대한 이러한 갈망을 충족시킬 기회를 제공해야만 한다.

조지프 캠벨은 ‘영웅의 여정’의 여러 단계들을 정리하는데, 다음은 그 주요한 단계들이다.

부름

‘부름’, 또는 수도사들이 소명이라 칭하는 것은 ‘영웅의 여정’ 가운데 요청을 받는 단계이다.

사업에서 ‘부름’은 다양한 형태를 취할 수 있다. 이를테면 갑작스럽게 더 도전적인 새 자리를 제안받는 것에서부터 MBA를 취득하기 위해 학교로 돌아갈 기회가 생기는 것, 모든 장래의 기업가들을 끊임없이 부르는 저 신비로운 목소리에 이르기까지 말이다.

부름에 대한 저항

수도원 전통에서 두 번째 단계인 ‘부름에 대한 저항’은 분별이라고 불리며, 크리스천 신부님이 자신의 질문과 씨름했던 오랜 시간의 배태기가 바로 이 단계에 해당한다.

사업에서 ‘부름에 대한 저항’은 직업을 바꾸거나, 바라고 바라던 안식 기간을 얻거나, 새 회사를 설립하거나, 또는 하다못해 사장에게 봉급 인상을 요구하거나 하기 전에 우리가 자기탐구와 ‘적절한 검토’를 행할 때 일어난다. 사업 모델의 근본적인 변화를 꾀하는 회사는 실행에 들어가기 전에 치열한 ‘분별’ 기간을 거치게 마련이다.

사막

수도원 전통에서 ‘사막’은 형성이라 불리는 지적, 도덕적, 심리적, 영적 발전의 과정을 거쳐 한 사람의 수도사가 ‘만들어지는’ 단계이다.

사업에서 ‘사막’ 단계는 대부분의 시간을 ‘어떻게 해야 하는지 감도 못 잡은 채’ 새로운 일이나 완전히 새로운 기술에 능숙해지기 위해 애쓰는 분투의 시기이다. ‘사막’ 단계가 훨씬 더 힘겨워지는 것은, 골프 레슨을 받을 때처럼 흔히 여기에 퇴보의 단계가 따라오기 때문이다. 무엇인가 나아지기 전에 먼저 오히려 전보다 더 못해지는 것이다. ‘사막’ 단계에서 내가 왜 ‘철밥그릇’을 버리고 되도 않게 기업가 정신을 발휘한답시고 이 ‘끔찍한 지옥’에 뛰어들었을까 하며 몇 날 며칠을 잠 못 이루어 본 적이 없는 기업가가 있다면, 그런 사람은 대단한 별종이라 할 수 있다.

위대한 시험

이 단계에서 영웅은 ‘사막’ 단계에서 단련을 통해 얻은 자신의 능력을 이타적인 목적보다는 이기적 목적을 위해 사용하도록 유혹받는다. 수도원 전통에서 ‘위대한 시험’은 종종 ‘영혼의 어두운 밤’으로 언급된다. 영적 굴복에 앞서 찾아오는 심리적 위기를 말하는 것이다.

최근에 버니 매도프와 같은 한때의 금융계 슈퍼스타들이 줄줄이 감옥에 들어갔는데, 그것은 이들이 자신의 한계와 맞닥뜨리는 ‘위대한 시험’에 처해졌을 때 불법으로 획득한 권력과 명성의 유혹에 굴복하고 말았기 때문이다. 사업에서 ‘위대한 시험’의 또 다른 예는 흔히 ‘벽에 부딪치다’라는 말로 묘사된다. 직장생활은 정체되고 ‘사막’ 단계에서 쌓은 ‘기술들’과 개인의 힘은 이제 하나도 쓸모가 없어 보인다. 사업에서는 이러한 일이 벌어지는 것은 대개 출세 지향적인 우리의 기업인 주인공들이 모든 사업은 결국 사람 사업이라는 사실을 배우지 못해서라는 것이 자명하다. 오직 자기만 생각하며 회사의 승진 사다리 상층부를 향해 달려가면서 이들은 너무도 많은 적들을 만들었고, 공을 다른 사람에게 돌릴 줄도 몰라서, 결국 받기만 하고 주는 데는 인색해 언제나 ‘나, 나한테, 내 것’만 외쳐 대는 인간으로 찍히고 만다. 이들은 사무실에서 제일 똑똑한 사람이 되려 하지만, ‘팀을 위해 한몫을 한다’는 것이 무슨 뜻인지조차 모른다. 이기적인 이유로 벽에 부딪치는 것은 미국이라는 기업에서는 워낙 일반적인 일이어서, 미국 최고의 명문 경영 대학원들은 수도사들을 대표하는 특성이자 그들의 성공에 결정적 요소이기도 한 ‘부드러운 인간 가치’는 무시하고 ‘냉정한 기술’만을 지나치게 강조한다는 이유로 성공한 경영인들로부터 종종 호되게 비판받는다.

죽음과 거듭남

‘영웅의 여정’의 절정은 ‘죽음과 거듭남’이다. 자기 자신의 힘으로 갈 수 있는 데까지 가본 영웅은 이기심의 어리석음을 깨닫고 손을 내밀어 다른 사람을 도우며, 말 그대로 또는 더 흔히는 은유적으로, 사랑의 형태로 다가오는 ‘은총’에 굴복한다.

수도원 전통에서 죽음과 거듭남은 성대서원을 통해 상징적으로 재연된다. 수련수사로서 몇 년간의 ‘사막’ 단계를 치른 수도사는 성대서원에서 최후의 서약을 한다. 이로써 수도사는 ‘이 세상에서 죽어’ 수도원 공동체의 진정한 일원으로 ‘거듭난다’.

영화에서처럼 사업에서도 ‘죽음과 거듭남’은 두렵고 고통스럽기 십상인 과정이다. 직장에서 벽에 부딪친 사람은 대개 과거에 엄청난 효력을 발휘했던 이기적 습관과 개인의 야망을 ‘놓아 버리기를’ 죽자고 거부한다. 자발성을 보이고, 실수를 인정하고, 다른 이들을 돕고, 열린 마음을 갖는 것은 워낙 부자연스럽고 겁나는 일이어서, 「사랑의 블랙홀」에서 빌 머레이가 연기한 인물이 그랬던 것처럼 이들은 좀 더 구미에 맞는 대안을 찾을 뿐 똑같은 실수를 끝없이 반복한다. 하지만 역시 빌 머레이가 연기한 인물처럼, 이들은 ‘돌파구’를 경험할 수도 있다. 사랑하는 배우자나 친구 또는 멘토가 내미는 도움의 손길로 ― 아니면 단순히 상황들이 묘하게 얽힌 덕분에 ― 우리의 기업인 주인공들은 자신의 한계에 직면하면서 자신의 이기적인 실수들을 인정하고 다른 사람들에게 마음을 열게 될 수도 있다. 이들은 ‘죽었다가’ ‘거듭나고’, 그리하여 정체되었던 그의 직장생활은 대개 한 단계 도약을 이룬다.

다른 이들을 돕기 위한 귀환

영웅은 이제 마지막 단계, 즉 ‘다른 이들을 돕기 위한 귀환’에 오를 준비가 되었다.

이것은 자신의 ‘예전 삶’과, 자기를 우선시했던 옛 삶의 태도에 대한 마치 수도사와도 같은 ‘포기’를 상징한다. 자기 옷을 포기한다는 것은 또한 몸 또는 ‘육신’을 단념한다는 것을 상징하기도 하는데, 이것은 이기심을 포기하는 것에 대한 수도원의 오랜 은유이기도 하다. 수도사는 자신의 외출복을 버리고 수도복을 입으면서 청빈 서약을 한다.

이와 마찬가지로 탈바꿈한 사업가는 ― 또는 사업 ― 동료와 고객, 주주, 이해 당사자들에게 자기를 비운 섬김을 통해 수도원에서와 같은 환대를 베푼다. 역설적이게도, 회사의 승진 사다리를 오르는 것을 이제는 그리 중요하게 여기지 않기 때문에 우리의 탈바꿈한 기업인 주인공은 흔히 한꺼번에 세 계단을 오르게 된다.

탈바꿈의 세 유형

삶이란 곧 탈바꿈을 향한 갈망이라 할 수 있다. 모든 도토리는 참나무가 되기를 갈망하며, 삶 그 자체는 삶에서 죽음으로 갔다가 다시 삶으로 돌아오는 탈바꿈의 여정이다. 에이브러햄 매슬로Abraham Maslow의 유명한 인간 욕구 위계설은 인간의 동기에 관한 놀라운 성찰이지만, 그의 모델 또한 탈바꿈에 대한 갈망이라는 관점에서 기술될 수 있다.

모든 인간의 동기는 탈바꿈에 대한 갈망에서 비롯되지만, 탈바꿈에는 3가지 다른 유형이 있다.

1. 목마른 사람이 물을 마실 때, 그는 자신의 상태를 탈바꿈시킨다.
2. 가난한 사람이 복권에 당첨되면, 그는 자신의 환경을 탈바꿈시킨다.
3. 그리고 스크루지가 완전히 다른 사람이 되어 크리스마스 아침에 잠자리에서 일어날 때, 그는 존재의 탈바꿈을 경험한 것이다.

3가지 유형의 탈바꿈이 모두 필요하다. 문제는 우리가 한 유형의 탈바꿈을 다른 유형의 탈바꿈으로 대체하려고 할 때 비로소 생긴다. 건강 유지를 위해 먹던 음식을 ‘기분이 좋아지려고’ 먹을 때 우리는 실은 배를 넘치게 채우는 것으로 우리 영혼 속의 구멍을 메우려 하고 있는 것이다.

휴게실에 놓인 ‘무료 콜라’는 동기유발을 위한 대단한 아이디어이긴 하지만, 상태의 탈바꿈을 이끌어 낼 뿐이다. 스톡옵션 역시 멋지기는 하지만 환경의 탈바꿈만을 제공할 뿐이다. 수도원의 사업 성공을 우리의 세속 조직에서 재연하기 위해서는, 영웅적 인물 모두가 성취하고야 마는 존재의 탈바꿈을 이루어 낼 기회를 직원과 주주들에게, 심지어 고객들에게도 주어야 한다. 오늘날 사업계에서 가장 흥미로운 트렌드는 진정성 있는 리더십, 진정성 있는 브랜드에 대한 강조인데, 여기서 진정성이란 존재의 탈바꿈을 통해 개인적으로 또 집단적으로 이기심을 뛰어넘는 것을 의미한다.

자기 본위의 종말

열정의 힘

급성장 중인 중소기업의 CEO인 고객 한 사람과 점심 식사를 하던 중 나는 별 뜻 없이 어떤 일을 하느냐고 물었다.

그는 미소 지으며 말했다. “글쎄요, 나와 함께 다녀 보면 이 사람 참 하는 일도 많구나 싶을 거예요. 하지만 내가 하는 일은 딱 하나예요. 열정을 불러일으키는 거죠. 사람들은 대부분 인재가 모자라다고 생각하죠. 천만에요. 평범한 사람이 자기가 진짜로 관심을 갖는 일을 만나 엄청난 일을 해낸 이야기는 수두룩해요. 모자라는 건 인재가 아니에요. 열정이죠. 내가 하는 일은 사람들한테 우리 일이 할 만한 가치가 있는 일이라는 것을 보여 주는 거예요. 사람들이 ‘어떻게’를 내놓을 수 있도록 나는 ‘왜’를 제시하는 거죠. 일단 열정에 불이 붙으면,” 그가 씩 웃으면서 말했다, “그때부터는 일 좀 그만하고 제발 좀 쉬라고 사람들을 뜯어말리는 게 내 일이 되죠.”

나의 멘토이자 1950년대와 1960년대 IBM 경영인 학교의 대표 중 한 사람이었던 루이스 R. 모블리는 사명을 ‘기업의 정신’이라고 부르면서, 가치 있는 사명이 제대로 표명되면 평범한 사람들을 자극해 비범한, 심지어 폭발적인 결과를 가져온다고 했다. 그는 사명의 중요성에 대해 확고한 신념을 갖고 있어서, 오늘날까지도 널리 퍼져 있는 관료형, 또는 ‘정책과 절차’ 주도형 패러다임을 대신할 ‘목표 지배형’, 또는 ‘목표 주도형’ 경영 모델을 창시했다.

1,500년 된 수도원 전통과 멥킨 수도원 수도사들의 비범한 사업적 성취를 보면 알 수 있듯, 사명은 성공의 필수 요소인 열정을 불러일으키기 위해서만이 아니라, 종교나 세속의 모든 조직이 갈망하는 지속 가능한 성공을 위해서도 대단히 중요하다.

1장에서 논의했던 것처럼 수도원의 사명이 수도사가 되려는 사람들과, 잠시 동안 수도사 같은 생활을 해보려고 수도원에 몰려드는 수천 명의 사람들 모두에게 주는 것은 바로 탈바꿈의 기회이다. 수도원 전통이 명맥을 잇고 있고 수도원의 사업이 번창하는 것은 ― 롤링 스톤스 콘서트와는 달리 ― 수도원의 사명이 영원한 탈바꿈의 경험, 즉 내가 섬김과 자기비움이라고 부르는 목적 지배형 경영 모델을 통해 우리를 우리 자신과 우리의 협소한 관심사로부터 벗어나게 해주는 근본적인 ‘마음의 변화’를 경험할 기회를 주기 때문이다.

우리가 가장 행복감을 느끼며 더할 수 없이 생산적이 되는 것은 시간 감각이 사라지면서 몰아 상태에 빠질 때이다. 이것은 의식이 없는 상태가 아니다. 그것은 일들이 자연스레 알아서 이루어지는 기막힌 상태여서, 던졌다 하면 골인이고 고객과 만났다 하면 판매에 성공한다. 자연스러움의 마법은 다시 한 번 우리가 마음 깊은 곳에서 자아라는 감옥으로부터 ‘탈출’하고 싶어 한다는 것을 보여 준다. 우리가 진정으로 갈망하는 것은 자기본위로부터 자기비움으로의 영원한 존재의 탈바꿈이다. 예술가들과 트라피스트 수도사, 선사禪師들이 묘사하려 하는 '애쓰지 않아도 만사가 저절로 이루어지는' 경지 말이다. 우리가 원하는 것은 선하고, 순수하고, 없어서는 안 되어 우리가 ‘자신을 잊고서 빠져들’ 사명, 온 열정을 다 바쳐 자발적으로, 아무 거리낌 없이 ‘우리 자신을 바칠 수 있는’ 그런 사명이다. 그리고 멥킨 수도원처럼 가치 있는 사명에 자기를 비우고 자발적으로 헌신하는 열성적인 사람들로 가득한 조직이라면, 성공은 따놓은 당상이다.

섬김과 자기비움: 기업 사례 연구

이 중 원래 계획했던 것은 아무것도 없었다. 탈바꿈을 향한 한 젊은이의 갈망을 건드려 그렇게 극적인 결과를 초래하게 되리라고는 생각도 못 했다. 섬김과 자기비움의 파급효과는 이처럼 잠재적으로 끝이 없다.

1. 여기서 알 수 있는 수도원의 첫 번째 교훈은 언제나 과녁 너머를 겨누라는 것이다. 대학생들을 상대로 자원봉사를 하다 보면 전혀 생각지 못했던 방식으로 ‘실제 사업’에 도움을 받게 된다. 옉스트의 경영인 두 사람은 옛 학생들이었고, 이 ‘행복한 사고’ 덕분에 나는 그 회사에서 일할 기회를 얻을 수 있었다.
2. 두 번째 교훈은 우리가 하는 모든 일을 수도사의 ‘기도하는 마음’으로 하라는 것이다. 앨런을 ‘재주껏 피해 가며 일하는 것’이나 에이미가 ‘괜찮아질’ 때까지 기다리는 것은 쉬운 일이었을 테지만, 남들이 어떻게 생각하든 옉스트 사는 최선을 다할 만한 가치가 있는 회사였고 그래서 나는 그냥 넘어갈 수 없었다.
3. 세 번째 교훈은 섬김과 자기비움은 몸에 배어 거의 자동적으로 나오는 제2의 천성이 되어야 한다는 것이다. 나는 아직도 내가 왜 충동적으로 앨런에게 도움을 요청했는지 모르며, 인생의 절정에 이른 위대한 세일즈맨처럼 당시 나는 내 입에서 흘러나오는 말에 스스로도 놀랐다.
4. 네 번째 비밀은 먼저 하라는 것이다. 앨런에게 내 자신을 낮춤으로써 나는 힘의 균형을 맞추어, 24살짜리 초짜에게 57살 인간의 약점을 드러내 보여 주었다. 그 덕분에 그 역시 자신의 약점을 내게 보일 수 있는 여유가 생겼다. 이러한 신뢰의 제스처로 나는 그에게 다가갈 수 있었는데, 으르든 달래든 논리적으로 따져서는 이루어질 수 없는 일이었을 것이다. ‘코치할 수 있는 자격’을 얻기 위해 나는 먼저 그에게 그런 자격을 주어야 했다. 다른 이에게 원하는 것이 무엇이든, 우리는 먼저 줄 수 있는 용기를 가져야만 한다.
5. 다섯 번째 교훈은 ‘과정을 신뢰할’ 만큼의 신념을 가져야 한다는 것이다. 앨런이 그런 식의 반응을 보이리라는 보장은 없었다. 아니, 그때까지의 경험으로 보면 완전히 반대로 행동해야 옳았다. 사실 나는 상당한 위험을 감수했던 셈이다. 당시 나는 옉스트에 들어온 지 얼마 안 되는 상황이었으니, 만약 앨런이 나를 거부했다면 회사 안에 이런 소문을 퍼뜨리는 것은 식은 죽 먹기였을 것이다. “그 몸값 비싼 소위 ‘전문가’라는 위인이 23살짜리 여자애한테 쩔쩔매면서 나한테 도와 달라 그러더라고.”
6. 마지막으로, 섬김과 자기비움이라는 사명을 굳건히 지키면 금전이나 다른 형태의 보상은 저절로 따라온다는 것이다. 어느 시점에서인가, 멥킨 수도원 수도사들의 도움으로 나는 다른 사람의 성공을 지켜볼 때 가장 짜릿함을 느끼는 사람으로 탈바꿈했다. 그리고 돈에 신경을 덜 쓰면 덜 쓸수록 오히려 더 많은 돈을 벌 수 있었다.

4. 염소 로데오와 탈바꿈 조직

빌 게이츠가 그 사실을 깨달았을지는 극히 의심스럽지만, 마이크로소프트 사가 일찍부터 성공을 거둘 수 있었던 비결은, 적어도 한동안은 이 회사가 우리가 말하는 탈바꿈 조직이었다는 데 있다.

두 종류의 탈바꿈 조직

앞에서 살펴보았듯이, 탈바꿈 조직에는 두 종류가 있다.

1. 수도원, 알코올중독자협회, 미 해병대, 루이스 모블리가 이끌던 IBM 경영인 학교는 존재의 탈바꿈을 분명히 천명하고 이를 단체의 사명 가운데 하나로 전면에 내세운다는 점에서 의식적인 탈바꿈 조직이라 할 수 있다.
2. 반면, 많은 신생 기업들은 의식적이지 않은 탈바꿈 조직이라 할 수 있는데, 왜냐하면 ― 초창기의 마이크로소프트 사처럼 ― 이를 경영 방침으로 분명히 천명하지도 않고 이해 당사자들이 이를 명확히 이해하지도 못한 채 우연히 탈바꿈의 기회를 제공할 따름이기 때문이다. 예를 들어 염소 로데오가 과연 마이크로소프트 사의 사명 선언문이나 직원 편람에 나와 있을지는 의문이다. 하지만 의식적이든 그렇지 않든 모든 탈바꿈 조직이 공통적으로 가지고 있는 것은, 그들의 성공의 진정한 비결인 염소 로데오, 미친 듯한 기업 문화이다.

하지만 의식적이지 않은 탈바꿈 조직이 지닌 문제점은, 이 염소 로데오 정신이 기업이 성장하면서 희미해진다는 데 있다. 예를 들어 구글은 전면적 보너스 지급과 연봉 인상으로 대량 퇴사를 막아 보려 했다. 하지만 사람들이 돈을 더 많이 버는 것이야 언제나 기분 좋은 일이긴 해도, 돈만으로 퇴사 문제가 상당 부분 해결된다면 그것이야말로 놀라운 일이라 하지 않을 수 없다. 앞장에서 우리는 옉스트 사를 만나 보았다. 옉스트 사에는 구글에서 퇴사한 사람들이 한가득 있었는데, 돈 때문에 구글을 떠난 사람은 하나도 없었다. 사실 그들은 더 적은 연봉을 받으며 더 열심히 일하고 있었다. 그들이 퇴사한 것은 구글이 재미없고 따분해졌기 때문이다. 자신들이 ‘차이를 낳고 있다’는 열의에 찬 믿음으로 최선을 다할 수 있게 해주었던 구글의 설립 취지가 이제는 자신의 것으로 느껴지지 않았던 것이다. 그들은 구글이 더 이상 염소 로데오를 경험할 기회를 주지 않아 떠난 셈이다.

의식적이지 않은 탈바꿈 조직의 성공담들은 대개 금세 끝나고 마는데, 이와는 반대로 의식적인 탈바꿈 조직들은 오랜 세월 동안 번영을 누리는 놀라운 힘을 보여 준다. 이런 조직들이 자신에게 필요한 리더십을 지닌 인재들을 끌어오거나, 알코올중독자협회의 경우처럼 열성적인 사람들이 스스로를 이끌어 갈 방법을 만들어 낼 수 있는 것은 바로 사람의 마음을 잡아끄는 사명의 힘 덕분이다.

의식적인 탈바꿈 조직

각각의 사명은 분명 다 다르지만, 모든 의식적인 탈바꿈 조직들은 공통적으로 다음 3가지 특성을 지닌다.

1. 자기를 비우고 헌신할 가치가 있는 고귀하고 드넓은 사명을 지니고 있다.
2. 개인을 탈바꿈시키는 것을 사명의 일부로 한다.
3. 탈바꿈이 일어나도록 하는 방법론을 갖고 있다.

모든 의식적 탈바꿈 조직들이 공통으로 갖고 있는 이 3가지 결정적 요소들의 상호연관성은 특히 알코올중독자협회에 유익하다. 사람들은 대부분 알코올중독자협회의 사명은 사람들이 술을 끊게 하는 것이라고 생각한다. 알코올중독자협회와 관련된 많은 문헌들도 그렇게 주장하고 있기는 하지만, 내 생각은 좀 다르다. 알코올중독자협회의 사명은, 12단계 프로그램을 이용해 사람들을 더는 알코올이 필요 없는, 자기를 비운 개인으로 탈바꿈시키는 것이다. 예를 들어 알코올중독자협회는 물리적으로는 술을 끊었지만 아직 탈바꿈이 이루어지지 않은 사람을 가리켜 ‘술 안 마시는 술꾼’이라고 부른다. 술 안 마시는 술꾼은 흔히 쉽게 분노하고, 짜증을 잘 내고, 자기중심적이고, 우울해하는데, 알코올중독자협회는 이들을 재발의 위험성이 극히 높은 사람들로 간주한다. 알코올중독자협회의 경우, 목표는 탈바꿈이고 그것의 효과가 술을 끊는 것이지, 그 반대가 아니다.

내 생각이 맞는다면, 이것이야말로 우리가 말하는 과녁 너머를 겨누기의 완벽한 사례이다. 알코올중독자협회의 입장에서 보면, 중독에서 벗어나는 것은 마음의 변화의 부산물일 뿐이다. 사람들로 하여금 늘 자신의 이익보다 남의 이익을 먼저 생각하게 하는 마음의 변화(또는 수도사들이 회심이라 부르는 것) 말이다. 알코올중독자협회는 먼저 자기비움의 왕국을 찾아 나설 용기를 내면 나머지는 알아서 이루어진다는 사실을 다시 한 번 증명해 주는 사례이다.

완벽한 ‘여성용 영화’로 유명하긴 하지만, 나는 「악마는 프라다를 입는다」의 광팬이다. 내가 가장 좋아하는 장면 중 하나는, 앤 해서웨이가 아버지에게 자신이 인생에서 무엇을 하고 있는지 꿋꿋이 설명하려 애쓰는 부분이다. 그녀의 아버지는 그야말로 아버지다운 염려를 한다. 뉴욕에서 저널리스트로 활동하는 꿈을 실현시켜 줄 스탠퍼드 로스쿨 진학의 기회를 차버린 뒤, 왜 패션업계의 말단 비서로 있는 것인지 아버지는 이해할 수가 없다. 아버지가 콕 집어 상기시켜 주듯, 패션은 그녀가 관심도 없는 분야인데 말이다.

앤 해서웨이는 몇 번이고 자신이 배우고 있는 것, 더 정확히 말하자면, 되고 있는 것이 어떤 직업이나 단순한 기술로 얻을 수 있는 것보다도 훨씬 중요하다는 사실을 아버지에게 설득시키려 애쓰지만 소용이 없다. 이것을 약간 더 기술적인 언어로 표현하자면, 앤 해서웨이와 그녀의 아버지의 대화가 자꾸 엇나가는 것은, 그녀가 과정에 대해 생각하는 데 반해 아버지는 내용에 대해 생각하기 때문이다. 그녀는 염소 로데오에 대해 말하는데, 아버지는 직무 분석표에 대해 얘기하는 것이다.

여느 훌륭한 수도사처럼, 앤 해서웨이는 은유적으로 말해 우선 천국을 찾아 나서면 다른 모든 것은 알아서 순리대로 이루어리라는 사실을 아버지에게 전하려 애쓴다.

아리스토텔레스는 이렇게 말했다. “우리가 반복적으로 행하는 것이 우리 자신이다. 그렇다면 탁월함은 선택이 아니라 습관이다.” 우리는 탁월함의 경지에 올라야 하는데, 앤 해서웨이가 연기한 인물이 ‘영웅의 여정’의 여러 단계들을 성공적으로 항해해 냈을 때 그녀에게 일어난 일이 바로 그것이다.

5. 사명

섬김과 자기비움에 바탕을 둔 의식적 탈바꿈 조직을 건설하기 위한 제1단계는, 헌신할 만한 가치가 있는 고귀하고 드넓은 사명을 확실히 갖는 것이다.

트룰리언트 사의 대표이사 마크 셰퍼는 자신의 팀원들에게 사람이란 자기 사명의 ‘존재 이유why’를 믿으면 그 어떠한 ‘과업what’도 완수할 수 있다는 사실을 상기시키는 데 주안점을 두었다. 그는 이러한 경영철학을 ‘이유의 힘Power of Why’이라 불렀다.

우리는 농구에서는 링 뒤편의 백보드를 겨냥해 슛을 던져야 하고, 골프에서는 홀 뒤쪽을 보고 공을 쳐야 하며, 양궁에서는 과녁 너머를 겨누어야 한다는 것을 안다. 그러면서도 사업에서는 이윤을 겨냥해 달린다. 이윤은 사업의 목표가 아니다. 이윤은 그저 우리가 우리 사명을 얼마나 충실히 수행했는지 측정할 수 있는 척도일 뿐이다. 트룰리언트 사의 궁극적 목표는 이윤이 아니다. 심지어 고객들이 ‘가장 선호하는 금융기관’이 되는 것도 궁극적 목표는 아니다. 이 회사는 이러한 목표들을 넘어 고객의 ‘삶의 질을 향상시키는 것’을 지향한다.

마케팅 실장 캐런 드살보는, 트룰리언트 사는 “우리 회원들의 삶을 향상시키는 데 전력을 다하다 보면, 고객들이 가장 선호하는 금융기관이 되는 것은 그냥 ‘알아서 이루어질’ 것이라고 믿는다”고 말한다. 다시 말해, 고객들이 가장 선호하는 금융기관이 되는 것과 이윤을 남기는 것은 그저 트룰리언트 사의 훨씬 더 원대한 사명의 부산물이자, 그 사명을 얼마나 잘 수행하고 있는지 가늠하는 지표일 뿐이라는 얘기이다. 자신의 잠재력을 완전히 실현하는 기업이 그리도 드문 가장 큰 이유는, 트룰리언트 사와는 달리 기업들이 지향하는 사명이 너무 작은 데 있다.

모든 수도원이 제일 먼저 하는 일은 자신이 할 수 있는 가장 고귀한 사명을 내세우는 것이다. 바로 하느님을 섬기는 것 말이다. 이러한 사명은 명확하게, 한 치의 모호함도 없이 표명되며, 수도원에 들어오는 사람들은 누구나 이것을 알고서 찾아온다. 이 사명에 함께하고자 하는 것이, 수도사 지망자들이 수도원에 들어오고 나 같은 불청객들이 수천 명씩 드나드는 이유이다. 이것은 우리의 기업 문화와 첨예하게 대비되는데, 오늘날의 기업 문화에서는 최고경영자들조차 사명에 따라 기업을 운영하는 것은 고사하고 기업의 사명 선언문을 외워 보라고만 해도 진땀을 줄줄 흘린다.

어떤 조직이든 가장 핵심적인 과제는 ‘이 사업이 해야 할 일은 무엇인가’를 끊임없이 묻는 것이다. 그리고 사업과 연관된 사람은, 가장 멀리 떨어져 있는 사람까지도 모두 이 질문의 답에 포함되어야 한다. 끊임없이 이 질문을 던지고, 찾을 수 있는 가장 큰 답을 찾아내야만 우리는 사업을 지나치게 협소하게 정의하는 것을 피할 수 있다. 자동차가 불티나게 팔릴 때 사업을 ‘자동차 안테나’로 정의하는 일 따위를 하지 않으려면 이런 연습을 꾸준히 해야 한다. 변화의 정도가 점점 더 가속화되는 세계에서, 사명은 이제 그 어느 때보다 더 중요하다.

컨설팅업을 하면서 고객들한테서 귀에 딱지가 앉도록 듣는 얘기가 있다. 고결한 사명 선언문 같은 것은 다 ‘쓸데없는 허례’라는 것이다. 대부분의 기업은 특화된 제품으로 특화된 시장에 자리 잡는데, 고귀하고 드넓은 사명은 많은 이들에게 너무 말랑말랑하고, 뜬구름 잡는 소리에, 고매하기만 하지 뭘 어쩌라는 것인지 알 수 없는 것으로 비친다. 하지만 다른 사람들을 섬김으로써 하느님을 섬긴다는 것만큼 고매하고 말랑말랑하고 뜬구름 잡는 것 같은 사명도 또 없을 텐데, 수도원들은 이 고매한 사명을 온갖 특화된 제품들과 나날의 일과의 바탕으로 삼아, 투철한 목표의식으로 거의 기적에 가까운 결과들을 빚어낸다. 그런가 하면, 미 해병대는 팔굽혀펴기 하나도 국가와 해병대와 해병 전우들에게 헌신한다는 고귀하고도 추상적인 이상을 위해 하도록 가르친다. 또한 트룰리언트 사는 회원 한 사람 한 사람을 하나의 인간 존재로 대하면서, 종종 금융과는 전혀 상관없는 방식으로 아무 사심 없이 회원들의 삶의 질을 향상시키는 데 전력함으로써 경쟁사들을 납작하게 만들었다.

수많은 기업들의 사명 선언문이 모호하고 뜬금없어 보이고 사람들 가슴에 불을 지피지 못하는 것은, 그것이 지나치게 고매하거나 지나치게 추상적이기 때문이 아니다. 그것은 바로 사명을 바탕으로 한 기업 운영의 책임이 있는 경영자들에게 거기에 필요한 헌신과 상상력이 부족하기 때문이다. 이들은 ‘일이 이루어지게 하느라’ 정신이 없어서, 가장 먼저 조직이 왜 이 일들을 하고 있는지 알려 주는 것을 놓친다. 그래서 결국 사명이라는 장기적 가치가 실행이라는 단기적 급선무와 만나면, 언제나 편리한 쪽을 택하고 만다. 사명을 정의하고, 의사결정을 할 때 그 사명을 바탕으로 삼는 것은 연례 경영 연수회에서 할 일이 아니다. 트룰리언트 사 사람들이 증명하듯이, 그것은 매일매일의 일상에서 이루어져야 하는 것으로, 모든 조직이 가장 우선시해야 하는 중요한 일이다. 그리고 그것은 임원실에 있는 사람들뿐 아니라 우편물실에서 근무하는 사람들의 일이기도 하다.

세포막으로서의 사명

프랜시스 신부님은 트라피스트 수도회의 전체적인 사명, 또는 카리즘charism(하느님으로부터 받은 은사 또는 은총으로 받은 능력 - 옮긴이)을 충실히 지키면서 새로운 사명을 만들어 내는 데 착수했다.

그의 신선한 접근방식을 설명하는 데는 세포막이라는 개념만 한 것이 없다. 세포막은 생명 없는 벽이 아니다. 그것은 해로운 물질은 걸러 내면서도 주변 환경에 에너지와 영양소를 공유하는 유기 구조물이다.

경영 수련회에 참석한 한 무리의 고립된 경영인들로부터 나오는 정적인 하향식 사명은 이제 시장 환경과 늘 에너지를 함께 공유하는 상향식 세포막으로 대체되고 있다. 몇 년 전에는 상향식이라는 말조차 사원의 말에 귀 기울이는 것을 의미하는 데 그쳤다. 하지만 이제는 주로 인터넷의 영향으로 회사들이 고객, 판매자, 금융업계와, 그리고 기업을 사방으로 둘러싸고 있는 담장 너머의 세상 모든 부분과 지속적으로 대화할 수 있게 해주는 세포막에 점점 더 의지하게 되었다.

루이스 R. 모블리는 관리자가 일이 이루어지도록 하는 사람이라면, 경영자는 실행할 가치가 있는 사명들을 결정하는 사람이라고 말했는데, 이 말이 1956년의 IBM에 맞는 이야기였다면 오늘날에는 천 배는 더 맞고 더 중요하다. ‘정보화 시대’의 효율적인 리더십에는 내부 요소에 초점을 맞추는 데서 세계 전체에 초점을 맞추는 것으로, 일종의 가치 이동이 필요한데, 프랜시스 신부님이 미래를 내다보며 멥킨 수도원을 위해 한 일이 바로 이것이다.

일을 훨씬 더 복잡하게 만드는 것은, 세포막을 사명의 모델로 삼기 위해서는 직원들과의 관계 또한 재조정해야 한다는 사실이다. 지난 시대에는 개인 생활과 직장 생활이 뚜렷이 구분되었고, ‘전문성’이란 이 엄격한 구분을 유지한다는 것을 의미했다. 이제는 사정이 그렇지 않다. 함께 생활하고 함께 일하는 수도사들처럼 부부들도 양쪽 모두 일을 하며, 회사에서 개인 생활을 하고 또 집으로 회사 일을 가져오기도 한다. 일은 돈을 벌기 위해 하고 의미는 교회에 가서만 찾는 것은 이제 옛날이야기이다. 지금은 모두가 의미 있는 일을 원하는 시대이다. 개인 생활과 직장 생활을 나누던 벽은 이미 세포막으로 바뀌었다.

이러한 경향은 심지어 우리가 사업을 운영하는 데 이용하는 재무 보고서에도 반영되어 있다. 재무 보고는 대차대조표에서 시작되었는데, 이 대차대조표라는 것은 상대적으로 아직 변화가 드물던 때 생겨난 것이다. 대차대조표는 정적 모델이며, 1년에 한 번 찍는 사업의 스냅 사진 같은 것이다. 변화의 속도가 증가하면서 연간 대차대조표는 정확도가 떨어지게 되었고, 그래서 나온 것이 분기별 손익계산서였다. 그러나 결국 분기별 손익계산서도 유효성이 사라져, 보다 정확히 사업을 계산할 수 있는 지속적 방법으로 일일 현금수지 계산서가 등장했다.

오늘날에는 기술의 혜택으로 과거의 ‘무기물적’ 스냅사진이, 사업을 실시간으로 지속적으로 모니터할 수 있는 ‘유기적’ 영화로 대체되었다. 이와 같은 실시간 보고로 창출되는 투명성은, 세포막의 동적·유기적 모델이 사업과 주변 환경을 분리하는 담장의 정적 모델을 어떻게 대체하고 있는지를 보여 주는 또 하나의 예이다.

실시간의 개인적 성장

이렇게 우리의 조그만 공동체가 커지면서 여행이 너무 어려워지고 나를 찾는 전화도 뚝 끊기자, 나는 기업가가 되기로 결심했다.

물론 이런 결정을 내린 것은 돈 때문이거나 기업가가 되고 싶은 공공연한 욕망 때문이 아니었다. 오히려 나는 회사 창업을 하나의 시범 프로젝트로 간주하고, 이를 통해 내가 옹호하는 모든 원칙들을 실행에 옮겨 볼 심산이었다. 기업 활동은 내 원칙들과 내가 나의 선사나 루이스 R. 모블리 같은 사람들, 그리고 카펫 설치로부터 배운 모든 것을 시험해 볼 냉혹한 시험대였다. 나는 섬김과 자기비움의 원칙을 토대로 설립된 회사가 정말로 제대로 돌아갈 수 있는지 알고 싶었다. 그리고 아마도 이것이 가장 중요한 부분일 텐데, 고귀한 마음을 품은 사람들이 모여 멥킨 수도원과 같은 진정성 있는 모든 공동체들이 기반하고 있는 그런 강철 같은 헌신으로 서로 뭉치기로 마음먹는다면 어떤 일을 이루어 낼 수 있는지, 이제 막 발걸음을 뗀 우리의 공동체에게 보여 주고 싶었다.

처음 시작할 때는 내 동생 톰까지 해서 인원이 6명에 불과했다. 우리는 내 파트너 중 한 사람이 “우리는 똑똑한 친구들이니까 무엇을 해야 할지 찾아낼 거야”라고 표현한 것 이상의 사업 계획을 갖고 있지 않았다. 무엇을 해야 할지에 대해서는 모호한 점이 없지 않았을지 몰라도, 어떤 회사가 되고 싶은지에 대해서는 선명하기 그지없었다. 자신의 첫 신문사를 샀을 때 시민 케인이 그랬던 것처럼, 우리는 우리 삶의 지침이 될 원칙들을 선포했다.

1. 첫 번째 원칙은 영적인 회사를 만들고 싶다는 것이다. 이것은 모든 이가 특정한 종교나 신념 체계를 믿기를 바란다는 뜻이 아니었다. 그것은 개인적 성장, 정직, 진실성, 자기를 비우고 사람을 가장 우선하는 것 등이 돈을 버는 것보다 더 중요하다는 의미였다. 또한 우리 회사는 ‘영성 친화적’이어서, 직원들이 쑥스러워하거나 창피해할 필요 없이 차 한잔하면서 동료들과 철학적인 이야기를 나누거나 휴가를 내 피정에 들어갈 수 있다는 의미였다.
2. 우리의 두 번째 원칙은 기대치를 높이자는 것이다. 영적 가치에 기초한 사업을 시작한다는 것은, 기준을 낮추고 실패쯤은 이 세속적인 세상에서 영적인 사업을 하려면 어쩔 수 없이 치러야 하는 대가일 뿐이라고 치부해 버리는 것을 뜻하지 않았다. 아니, 만약 우리가 진정으로 고귀한 목적을 위해 사업을 한다면, 우리의 목표는 순전히 돈을 위해 사업을 하는 이들의 목표보다 더 높아야만 했다.
3. 우리의 세 번째 원칙은 연민이다. 그렇다고 어느 누구도 해고하지 않을 것이라는 뜻은 아니었다. 그것은 모든 이가 기준을 넘을 수 있도록 ― 기준을 낮추는 일 없이 ― 할 수 있는 모든 일을 다해 돕겠다는 말이었다. 사람에 따라 능력의 차이야 있지만, 모두가 자기 역할은 할 수 있도록 할 생각이었다.
4. 네 번째 원칙은 세 번째 원칙에서 따라 나왔다. 우리는 우리 회사가 하나의 공동체가 되어, 각 부분의 합보다 더 큰 전체가 되기를 바랐다. 개인 한 사람 한 사람에게 연민을 느낄 수 있는 공동체는, 그 공동체를 위해서라면 기꺼이 희생할 수 있는 개인들로 이루어지기 마련이다.
5. 다섯 번째 원칙은 책임을 공식화하는 관리 시스템을 통해 약속을 지키는 것이다. 우리는 모호함, 하나 마나 한 소리, 곤경을 면하기 위해 갖다 붙이는 노골적인 횡설수설과 가차 없는 전쟁을 벌이기로 했다. 우리는 “해보겠습니다”가 아니라 “하겠습니다”라고 하는 목표 설정 문화를 원했다.
6. 여섯 번째 원칙은 열린 의사소통이다. 업무 면에서 이것은 대개는 남들 모르게 덮어 버리는 ‘곤란한’ 사업상의 연락들을 모두 공개한다는 것을 의미했다. 소통의 선들을 열어 두기 위해서는 모든 이에게 실수를 허용해야만 했다. 개인적 차원에서는 이것은 우리 직원들이 회사 밖 문제들로 업무에 지장을 받거나 그냥 마음이 무거울 때, 늘 귀 기울여 들어줄 사람이 있다는 것을 의미했다.
7. 일곱 번째 원칙은 정직이다. 즉 숨은 의도나, 이기적 동기를 감추고 그럴듯한 모습으로 꾸며 낸 사업 같은 것은 없도록 하겠다는 것이었다. 사람들이 더 많은 돈, 더 큰 사무실, 더 높은 자리를 필요로 하거나 원하는 것이야 얼마든지 이해할 수 있었다. 참을 수 없는 것은, 명목상으로는 영업사원들의 능률을 올리기 위한 것이라면서 실제로는 음흉하게도 발표자에게 더 큰 파이 조각이 돌아가도록 계획된 3시간짜리 프레젠테이션을 끝까지 앉아서 듣고 있는 일이다. 다시 말해, 우리의 일곱 번째 원칙은 그저 허튼짓을 하지 말자는 것이다.
8. 우리의 여덟 번째 원칙은 ‘누구나 다 싸울 수 있다’는 것이다. 말다툼이나 정치적 내분을 일으키기는 쉽다. 하지만 타협과 갈등 해소는 어렵다. 처음부터 우리는 만일 개인이나 부서끼리 스스로 의견 차이를 해소하지 못할 경우, 결국 어떤 결과가 나오든 양측 모두 불이익을 당할 것임을 분명히 했다.
9. 우리의 마지막 원칙은 ‘배수진’ 정신을 받아들이는 것이다. 최상의 성과는 흔히 영감과 필사적인 심정의 미묘한 균형을 통해 이루어진다. 그리고 처음 시작할 때부터 우리는 자기 배들을 불태워 버린 코르테스(아스텍 왕국을 점령한 16세기 에스파냐인 - 옮긴이)처럼 일종의 절박감을 회사 안에 조성하고 싶었다. 그래서 파트너 중 한 사람과 나는 비교적 형편이 괜찮았지만, 우리는 매달 사무실 임대료와 전화요금을 낼 만큼의 자본만을 투자했다. 그 금액은 고작해야 2천 달러 정도밖에 안 되었는데, 만에 하나라도 다음 달 치 비용을 낼 만큼 수익을 올리지 못하면 계속 자금을 투입해 회사를 유지하느니 차라리 회사 문을 닫아 버리기로 했다.

6. 자기비움과 공동체

자기를 비우고 공동체에 헌신하는 것은 멥킨 수도원의 사업 성공의 결정적 요소이다. 사업이 삐걱거리는 원인 중 흔하디흔한 것은, 너무 많은 사람들이 자신의 성공을 죽도록 염려하면서 누구라도 자기 자리를 위협할 것 같은 사람이 있으면 눈에 쌍심지를 돋우고 지켜보는 것이다. 이런 내부 알력이 멥킨 수도원에는 존재하지 않는데, 이는 곧 모두가 오로지 고객과 이해 당사자들을 섬기는 데만 전념한다는 것을 의미한다. 그렇다고 수도사들은 충족시켜야 할 개인적 욕구도 없는 영혼 없는 로봇 같은 사람들이라는 말이 아니다. 그것은 그저 멥킨의 문화는 이러한 개인적 목표를 성취하는 가장 빠른 길은 공동체 전체와 그 사명에 헌신하는 것임을 언제나 증명한다는 것을 뜻할 따름이다. 「월 스트리트 저널」의 최근 기사는 이러한 현상을 멋지게 묘사하고 있다. “두 점 사이의 최단거리는 빙 돌아서 가는 것이다.” 다른 사람을 우선시하면 할수록 더 빨리 우리의 개인적 목표에 도달하게 된다.

영업 담당 간부로 여러 해 동안 일하면서 나는 대부분의 시간을 인간 동기의 수수께끼를 푸는 데 바쳤다. 전통적인 동기 유발책들 도― 인정, 보상, 목표 할당 등 ― 다 써보았지만 결과는 신통치 않았는데, 그러다 결국 나는 우연히 답을 발견했다. 최대의 성과는 공동의 사명을 위해 일하는 공동체 동료들로부터 압력을 받을 때 나온다는 것을 말이다.

해병들처럼 우리도 우리 자신을 위해서라면 결코 하지 않을 일들도 동료들과 조직을 위해서라면 하게 된다는 사실을 깨닫고 나서야 우리는 그렇게도 바라던 결과를 얻었다. 나는 개개인을 관리하는 것을 그만두고 문화를 관리하기 시작했다. 공동체를 형성하는 데 집중했고, 그러자 수익은 알아서 저절로 올라갔다. 꼭 멥킨 수도원처럼 말이다.

공동체를 우선시하는 것이 어려운 이유 중 하나는, 그런 아이디어가 직관과 크게 어긋난다는 데 있다. 사람들은 대부분 공동체의 목표가 개인에게 봉사하는 것이라고 생각하기 쉽다. 그러나 수도원의 사업 성공은, 실은 개인의 목표가 공동체에 헌신하는 것이라는 반직관적인 개념에 전적으로 의존하고 있다. 3장에서 나는 우리 모두는 마음 내키는 대로 사는 편안한 삶을 바라는 것 같지만 그렇게 보이는 것일 뿐이라고 주장했다. 잠깐만이라도 수도사처럼 명상에 잠겨 보면, 이내 직관과는 어긋나는 진실을 깨닫게 된다. 우리가 정말로 가장 행복하고 가장 만족을 느끼는 것은 우리보다 거대한 어떤 것을 위해 몸 바칠 때라는 사실을 말이다. 그리고 더불어 살아가는 존재로서 우리는 몸 바칠 만한 가치가 있는 것 중 하나가 바로 공동체임을 발견하게 된다.

직장에서나 개인적으로나 지속 가능한 공동체를 건설하는 데 생의 많은 시간을 바친 사람으로서 내가 특히 가슴 아프게 생각하는 것은, 공동체를 약화시키는 사람들 대부분이 마음만큼은 선한 좋은 사람들이라는 사실이다. 그것은, 공동체는 오직 개인에게 봉사하기 위해 존재한다는 관념이 워낙 직관과 합치하고, 명백하고, 상식에 맞는 것 같아 보여서 우리가 깨닫지도 못한 채 공동체를 이용해 먹기 때문이다.

내 옛 선사께서 하신 것을 본받아, 내가 학생들에게 토를 달지 말고 무조건 받아들이라고 한 것은 다음 두 가지였다.

1. 우리 모두 지금보다는 약간 덜 멍청해질 수 있다.
2. 자기이해는 모든 지식 가운데 가장 값진 것이다.

루이스 모블리는 언젠가 내게 IBM 경영인 학교에서 자신의 목표는 “우와, 이런 식으로는 생각을 못 해 봤는데!”라는 반응이 나오게 하는 ‘아하! 경험aha! moment’을 가능하게 하는 것이라고 말한 적이 있다. 케니가 바로 그런 경험을 한 것 같았다. 그는 회계 담당자 자리를 맡기로 했고, 어떤 정책을 취할지 명확히 정하고 나자 이 문제는 두 번 다시 거론되지 않았다.

이 이야기는 내가 케니보다 더 낫거나 더 똑똑하다는 뜻으로 한 것이 아니다. 오히려 케니가 나보다 훨씬 더 똑똑하고 훌륭한 사람이며, 지금까지도 나와는 가장 친한 친구 사이이다. 내가 이 이야기를 한 것은, 심지어 가장 훌륭한 사람들 사이에도 공동체는 개인에게 봉사하기 위해 존재한다고 생각하는 성향이 얼마나 깊이 뿌리 박혀 있는지를 보여 주기 위해서이다. 좋은 의도를 지닌 좋은 사람들로는 충분하지 않다. 공동체 지향적인 사람이 되려면 존재의 탈바꿈이 일어나야 한다. 그러자면 다른 관점과 세계관, 다른 사고방식이 필요하다. 그것은 곧 훌륭한 지도자가 되기 위해 애쓰는 것만큼이나 훌륭한 추종자가 되기 위해서도 많은 노력을 기울여야 한다는 뜻이다.

공동체의 이익을 우선시하려는 노력으로 온갖 고생을 하며 자신의 모습을 만들어 낸 게릭 신부님처럼, 우리 공동체 회원들은 어렵게나마 개인들에게 연민을 보냈듯이, 옆에서 항상 북돋워 주는 사람들 속에서 공동체에도 연민을 보내기 시작했다. 그러는 사이 리더로서 내가 해야 하는 일 가운데 가장 어려운 부분은 개인에게 무감각하다는 인상을 주는 일 없이 태도와 관점의 그러한 탈바꿈이 일어날 수 있도록 하는 것이었다.

조금씩 조금씩, 끊임없이 서로를 북돋우면서 우리 회사는 선의를 지닌 개인들의 집합소에서 진정성 있는 공동체로 점점 탈바꿈해 갔다. 그리고 역설적이게도, 공동체가 강해지면 강해질수록 직원 쪽에서는 생각도 않은 급여 인상이나 깜짝 보너스 등으로 개인들에게 친절을 베풀기가 더 쉬워졌다. 두 점 사이의 최단거리는 빙 둘러서 가는 것이다.

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