이론과 실제의 갭에 주목하는 학자

제프리 페퍼는 스탠퍼드대학 경영대학원의 석좌교수다.

• Competitive Advantage Through People
• Human Equation 휴먼 이퀘이션
• The Hidden value, People 숨겨진 힘, 사람
• Knowing-Doing Gap 왜 지식경영이 실패하는가

• 책/HardFacts

그는 2~3년마다 한국을 방문하여 실행역량이 있는 조직, 인간 중심의 경영으로 고성과 조직을 만드는 방법을 소개하고, 그러한 조직을 만들도록 경영자들을 격려해 왔다.

그는 아는 것과 실행하는 것의 갭, 경영자의 지식과 학문적 연구 결과의 갭에 주목했다. 성과급에 대한 학문적 진실과 경영자들이 가진 인식의 갭에도 주목하고 있다.

• 인센티브 계약의 중요성을 강조하는 관점은 조직들에게 성과 관리에 문제가 있으면 보상시스템을 바꿈으로써 해결할 수 있다는 희망을 갖게 만든다. 직원에게 기대하는 성과를 명확하게 제시한 후, 그 성과를 달성하지 못하면 해고당하게 될 것이라고 위협하고, 성과를 달성하면 많은 보상을 제공하겠다고 약속함으로써 직원들은 동료 직원 및 고객과 대립하는 관계에 들어간다. 그 결과는 치명적일 수밖에 없다. -- Competitive Advantage Through People, pp. 99~100 보상정책을 잘 운영하는 것은 개인의 헌신이나 성과 달성을 효과적으로 독려할 수 있다. 이때, 능력급 제도(merit pay)는 매우 좋은 아이디어가 될 수 있으며 문제는 그것을 어떻게 효과적으로 실행에 옮기는가에 있다. 또한 개인의 업적 달성 정도에 따라 보수를 차별화하는 성과급 제도는 개인의 작업 성과가 가시적으로 측정 가능할 경우 더없이 좋은 대안이 된다. 사람들은 자신의 성과에 따라 차별적으로 인정받기를 원하며, 따라서 회사의 이윤이나 주식분배제도처럼 집합적인 성격의 보상제도는 단순히 무임승차(free riding) 효과나 요령, 그리고 게으름만을 부추길 뿐이다. -- 휴먼 이퀘이션, pp. 265~266

이것은 경영자들이 오래전부터 들어 온 조직경영 원리다. 많은 경영 구루들이 이것을 주장해 왔으며 그 결과 우리는 이 주장의 타당성을 의심하지 않는다. 그러나 페퍼에 의하면 위의 주장은 거짓이다. 페퍼는 이 주장이 흔히 임금 관련 경영컨설턴트들이 하는 허황된 거짓말이라고 말한다.

• 비록 세간에는 점차 인기를 끌고 있지만, 개인별 능력급제나 성과급제는 사실상 많은 문제들을 내포하고 있으며, 실제 연구 결과들도 이들이 종종 비효과적일 수 있음을 입증해 주고 있다. -- 휴먼 이퀘이션, p267

merit pay는 인사고과 결과에 따라 연봉 인상률을 달리하는 것이다.

성과급 제도의 문제

위에서 페퍼는 성과급 제도가 많은 문제들을 내포하고 있다고 하였는데, 그는 성과급의 문제를 다음과 같이 요약했다.

1. 실제 성과보다는 각 개인의 정치적인 대인관계 관리 수완에 따라 보상을 주게 되는 주관성과 임의성의 작용
2. 때때로 조직 내 동료 직원들의 성공을 희생시키면서 특정 개인의 성공을 강조하게 됨으로써 결과적으로 팀워크를 저하시키게 되는 문제점
3. 조직 전체 수준에서의 성과에 대한 무관심
4. 단기적인 차원의 성과에 대한 관심은 고무시키면서도 장기적인 차원의 경영계획에 대해서는 오히려 도외시하도록 만들어버리는 문제
5. 작업장 내에서 구성원들이 두려움을 느끼지 않을 수 없도록 만드는 통제성의 강화.

-- 휴먼 이퀘이션, pp275~276

언제나 공정하고 객관적인 평가가 강조되지만 이것인 실제로 매우 어렵다. 목표에 대비하여 업적을 평가하면 평가가 개선될 것이라고 생각하지만 목표관리 제도는 문제를 더욱 복잡하게 할 뿐이다.

사실 기업에 존재하는 직무들 중에는 업적을 비교적 정확히 측정할 수 있는 것들이 그리 많지 않다. 특히 업무가 상호의존적이고 서로 연계되어 있는 경우 한 개인의 기여도를 분리 평가하는 것은 매우 위험할 뿐만 아니라 불가능할 수도 있다.

팀워크의 문제에 대해서는 누구도 항변할 수 없을 것이다. 인건비는 한도가 정해져 있기 때문에 정해진 등급별 비율에 맞추어 평가 등급을 강제 배분해야 한다. 동료가 배분의 경쟁자가 되는 것이다. 팀원 간의 신뢰감은 손상되고 팀워크는 떨어질 수밖에 없다. 이러한 시스템에서는 이른바 지식의 공유가 촉진될 수 없다.

페퍼는 이러한 문제보다 성과급 제도가 직원들에게 보내는 메시지의 상징성이 더 큰 문제라고 말한다. 성과급 제도는 상사가 성과 수준을 판정하고 그에 따라 보상을 결정함으로써, 상황을 통제하는 것은 개인이 아니라 경영관리자임을 은연중 직원들에게 강조하게 된다는 것이다. 그리고 아주 사소한 것에 이르기까지 일일이 보상을 해주지 않는다면 직원들은 경영관리자가 자신들을 어떤 일도 하지 않을 사람들로 믿고 있다는 뜻으로 해석할 수 있다는 것이다. 또한 세세한 행동이나 성과에 대해서까지 인센티브화한 임금체계를 적용하려는 것은 기본적으로 해당 조직에 신뢰가 부족하다는 것을 보여 주는 징표일 수 있다고 말한다.

집단 성과급 제도를 추천

페퍼는 집단 성과급 제도를 추천한다. 개인 성과급은 많은 문제점을 내포하고 있지만 집단적인 성과급은 성과 향상에 도움이 된다는 것을 입증해 주는 확실한 증거가 있다는 것이다.

• 집단보상 제도와 관련해 지적될 수 있는 한 가지 문제점은 소위 '무임승차' 효과라고 불리는 문제인데 이는 집단 성과에 의해 보상이 결정될 경우 개인은 아무래도 최선의 노력을 회피하게 될 것이고 따라서 자신의 노력이 아닌 동료들의 노력에 의해 이른바 '덕'을 보려고 하는 경향이 생겨날 수 있다는 것이다. 이와 같은 무임승차 효과에 대해서는 경제학 이론에서 많이 다루고 있기는 하지만 이 무임승차 효과의 심각성을 보여 주는 경험적 증거는 놀랍게도 극히 미약한 편이다. 즉, 무임승차 효과가 시사하는 것과는 달리 사람들은 자신이 옳다고 느끼거나 혹은 공정하다고 생각되는 것을 행하기 마련이며, 집단 작업의 경우 자신의 동료 직원들을 낙심시키지 않도록 대개 실질적인 기여와 노력을 하려고 애쓰기 마련이라는 것이다... 그러므로 무임 승차가 두려워 집단보상 제도의 시행을 주저할 필요는 없다. 왜냐하면 다양한 집단 인센티브 제도의 효과성을 입증해 주는 증거는 강력하게 존재하는데 비해서 무임승차왕 관련된 경험적 증거는 희박하기 때문이다. -- 휴먼 이퀘이션, p295

그가 집단 성과급 제도를 추천하는 또 다른 이유는 조직 문화의 관점에서 이 제도를 보기 때문이다. 아마도 그는 "임금 문제를 바라보는 가장 유용한 시각은 인센티브 시스템이라는 것이 조직 문화를 구성하는 중요한 구성 요소이자 조직 문화 자체를 결정하는 한 요인일 수 있다는 사실을 인정하는 것"에서부터 시작되어야 한다고 주장한다. 집단 성과급은 직원의 참여를 높이고, 노사 간의 협력을 강화하며, 커뮤니케이션이 강화되는 등 조직 사회 시스템에 변화를 가져온다는 사실을 그는 연구 결과를 들어 설명하고 있다.

차가운 머리와 뜨거운 기술을 가진 학자

다카하시 노부오는 도쿄대학 경제학연구과 교수다.

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