이론과 실제의 갭에 주목하는 학자

제프리 페퍼는 스탠퍼드대학 경영대학원의 석좌교수다.

• Competitive Advantage Through People
• Human Equation 휴먼 이퀘이션
• The Hidden value, People 숨겨진 힘, 사람
• Knowing-Doing Gap 왜 지식경영이 실패하는가

• 책/HardFacts

그는 2~3년마다 한국을 방문하여 실행역량이 있는 조직, 인간 중심의 경영으로 고성과 조직을 만드는 방법을 소개하고, 그러한 조직을 만들도록 경영자들을 격려해 왔다.

그는 아는 것과 실행하는 것의 갭, 경영자의 지식과 학문적 연구 결과의 갭에 주목했다. 성과급에 대한 학문적 진실과 경영자들이 가진 인식의 갭에도 주목하고 있다.

• 인센티브 계약의 중요성을 강조하는 관점은 조직들에게 성과 관리에 문제가 있으면 보상시스템을 바꿈으로써 해결할 수 있다는 희망을 갖게 만든다. 직원에게 기대하는 성과를 명확하게 제시한 후, 그 성과를 달성하지 못하면 해고당하게 될 것이라고 위협하고, 성과를 달성하면 많은 보상을 제공하겠다고 약속함으로써 직원들은 동료 직원 및 고객과 대립하는 관계에 들어간다. 그 결과는 치명적일 수밖에 없다. -- Competitive Advantage Through People, pp. 99~100

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• 보상정책을 잘 운영하는 것은 개인의 헌신이나 성과 달성을 효과적으로 독려할 수 있다. 이때, 능력급 제도(merit pay)는 매우 좋은 아이디어가 될 수 있으며 문제는 그것을 어떻게 효과적으로 실행에 옮기는가에 있다. 또한 개인의 업적 달성 정도에 따라 보수를 차별화하는 성과급 제도는 개인의 작업 성과가 가시적으로 측정 가능할 경우 더없이 좋은 대안이 된다. 사람들은 자신의 성과에 따라 차별적으로 인정받기를 원하며, 따라서 회사의 이윤이나 주식분배제도처럼 집합적인 성격의 보상제도는 단순히 무임승차(free riding) 효과나 요령, 그리고 게으름만을 부추길 뿐이다. -- 휴먼 이퀘이션, pp. 265~266

이것은 경영자들이 오래전부터 들어 온 조직경영 원리다. 많은 경영 구루들이 이것을 주장해 왔으며 그 결과 우리는 이 주장의 타당성을 의심하지 않는다. 그러나 페퍼에 의하면 위의 주장은 거짓이다. 페퍼는 이 주장이 흔히 임금 관련 경영컨설턴트들이 하는 허황된 거짓말이라고 말한다.

• 비록 세간에는 점차 인기를 끌고 있지만, 개인별 능력급제나 성과급제는 사실상 많은 문제들을 내포하고 있으며, 실제 연구 결과들도 이들이 종종 비효과적일 수 있음을 입증해 주고 있다. -- 휴먼 이퀘이션, p267

merit pay는 인사고과 결과에 따라 연봉 인상률을 달리하는 것이다.

성과급 제도의 문제

위에서 페퍼는 성과급 제도가 많은 문제들을 내포하고 있다고 하였는데, 그는 성과급의 문제를 다음과 같이 요약했다.

1. 실제 성과보다는 각 개인의 정치적인 대인관계 관리 수완에 따라 보상을 주게 되는 주관성과 임의성의 작용
2. 때때로 조직 내 동료 직원들의 성공을 희생시키면서 특정 개인의 성공을 강조하게 됨으로써 결과적으로 팀워크를 저하시키게 되는 문제점
3. 조직 전체 수준에서의 성과에 대한 무관심
4. 단기적인 차원의 성과에 대한 관심은 고무시키면서도 장기적인 차원의 경영계획에 대해서는 오히려 도외시하도록 만들어버리는 문제
5. 작업장 내에서 구성원들이 두려움을 느끼지 않을 수 없도록 만드는 통제성의 강화.

-- 휴먼 이퀘이션, pp275~276

언제나 공정하고 객관적인 평가가 강조되지만 이것인 실제로 매우 어렵다. 목표에 대비하여 업적을 평가하면 평가가 개선될 것이라고 생각하지만 목표관리 제도는 문제를 더욱 복잡하게 할 뿐이다.

사실 기업에 존재하는 직무들 중에는 업적을 비교적 정확히 측정할 수 있는 것들이 그리 많지 않다. 특히 업무가 상호의존적이고 서로 연계되어 있는 경우 한 개인의 기여도를 분리 평가하는 것은 매우 위험할 뿐만 아니라 불가능할 수도 있다.

팀워크의 문제에 대해서는 누구도 항변할 수 없을 것이다. 인건비는 한도가 정해져 있기 때문에 정해진 등급별 비율에 맞추어 평가 등급을 강제 배분해야 한다. 동료가 배분의 경쟁자가 되는 것이다. 팀원 간의 신뢰감은 손상되고 팀워크는 떨어질 수밖에 없다. 이러한 시스템에서는 이른바 지식의 공유가 촉진될 수 없다.

페퍼는 이러한 문제보다 성과급 제도가 직원들에게 보내는 메시지의 상징성이 더 큰 문제라고 말한다. 성과급 제도는 상사가 성과 수준을 판정하고 그에 따라 보상을 결정함으로써, 상황을 통제하는 것은 개인이 아니라 경영관리자임을 은연중 직원들에게 강조하게 된다는 것이다. 그리고 아주 사소한 것에 이르기까지 일일이 보상을 해주지 않는다면 직원들은 경영관리자가 자신들을 어떤 일도 하지 않을 사람들로 믿고 있다는 뜻으로 해석할 수 있다는 것이다. 또한 세세한 행동이나 성과에 대해서까지 인센티브화한 임금체계를 적용하려는 것은 기본적으로 해당 조직에 신뢰가 부족하다는 것을 보여 주는 징표일 수 있다고 말한다.

집단 성과급 제도를 추천

페퍼는 집단 성과급 제도를 추천한다. 개인 성과급은 많은 문제점을 내포하고 있지만 집단적인 성과급은 성과 향상에 도움이 된다는 것을 입증해 주는 확실한 증거가 있다는 것이다.

• 집단보상 제도와 관련해 지적될 수 있는 한 가지 문제점은 소위 '무임승차' 효과라고 불리는 문제인데 이는 집단 성과에 의해 보상이 결정될 경우 개인은 아무래도 최선의 노력을 회피하게 될 것이고 따라서 자신의 노력이 아닌 동료들의 노력에 의해 이른바 '덕'을 보려고 하는 경향이 생겨날 수 있다는 것이다. 이와 같은 무임승차 효과에 대해서는 경제학 이론에서 많이 다루고 있기는 하지만 이 무임승차 효과의 심각성을 보여 주는 경험적 증거는 놀랍게도 극히 미약한 편이다. 즉, 무임승차 효과가 시사하는 것과는 달리 사람들은 자신이 옳다고 느끼거나 혹은 공정하다고 생각되는 것을 행하기 마련이며, 집단 작업의 경우 자신의 동료 직원들을 낙심시키지 않도록 대개 실질적인 기여와 노력을 하려고 애쓰기 마련이라는 것이다... 그러므로 무임 승차가 두려워 집단보상 제도의 시행을 주저할 필요는 없다. 왜냐하면 다양한 집단 인센티브 제도의 효과성을 입증해 주는 증거는 강력하게 존재하는데 비해서 무임승차왕 관련된 경험적 증거는 희박하기 때문이다. -- 휴먼 이퀘이션, p295

그가 집단 성과급 제도를 추천하는 또 다른 이유는 조직 문화의 관점에서 이 제도를 보기 때문이다. 아마도 그는 "임금 문제를 바라보는 가장 유용한 시각은 인센티브 시스템이라는 것이 조직 문화를 구성하는 중요한 구성 요소이자 조직 문화 자체를 결정하는 한 요인일 수 있다는 사실을 인정하는 것"에서부터 시작되어야 한다고 주장한다. 집단 성과급은 직원의 참여를 높이고, 노사 간의 협력을 강화하며, 커뮤니케이션이 강화되는 등 조직 사회 시스템에 변화를 가져온다는 사실을 그는 연구 결과를 들어 설명하고 있다.

차가운 머리와 뜨거운 기술을 가진 학자

다카하시 노부오는 도쿄대학 경제학연구과 교수다.

• 우수한 사원은 무엇이 중요한지 안다
• 경영의 재생
• 일본 기업의 의사결정 원리
• 미래경사원리
• 성과주의의 허상

그는 자신이 속한 일본 경영학계를 비판한다. 일본 경영학계는 서양, 특히 미국 경영학자들의 주장을 맹목적으로 추종하고 있다는 것이다.

1970년대 이후 종신고용, 연공적 임금, 기업별 노동조합 등 일본을 발전시켰다고 칭송받아 온 '3종의 신기'는 1990년대 들어 다시 후진적 경영의 상징이 되었다.

그러나 노부오는 양심선언을 하고 무리에서 벗어났다. 그리고 홀로 미국식 성과주의에 대한 반대의 깃발을 높이 들어 올렸다.

성과주의는 과학적 근거가 없다.

자신의 신념과 주장에도 불구하고 일본의 영리조직과 비영리조직에 성과급이 점차 확산되자 노부오는 급기야 '성과주의의 허상'이라는 책을 저술하여 출판하였고, 이 책은 한동안 일본에서 베스트셀러 자리를 지켰다.

그는 왜 성과주의에 대해 그리 비판적인가? 그는 "경영학은 사이언스"라고 말한다. 과학적 근거가 있어야 한다는 것이다. 사람이 일을 하는 목적에 대해서 지난 100년 동안 많은 경영학자들이 과학적인 근거와 데이터에 기초해 어느 정도 대답을 내놓았으나 성과주의는 그러한 연구 결과와 부합하지 않는다고 말한다.

그럼 노부오는 왜 성과급이 학문적 근거가 없다고 주장하는 것일까? 그는 성과급이 근거하는 핵심이론으로 빅터 브룸 VictorVroom 의 기대이론을 들고 있다. 그러나 노부오는 기대이론은 가설일 뿐 검증되지 못했다고 주장한다. 그리고 1964년에 나온 기대이론이 아직까지 검증되지 못한 이유는 그 가설이 검증 불가능한 것이기 때문이라는 것이다.

그는 브룸의 제자인 에드워드 데시 EdwardDeci 의 연구 결과를 성과급의 부당성에 대한 결정적인 근거로 제시한다. 데시는 내재적 동기부여 요인을 연구한 사람이다. 내재적으로 동기부여된 활동은 인센티브와 같은 외적 보상을 얻기 위한 수단으로 하는 활동이 아니다. 활동 자체가 목적이 되어 수행하는 활동이다. 노부오가 데시의 책에서 인용한 다음의 예화는 이 개념을 잘 설명해 준다.

• 제1차 세계대전 후, 유태인에 대한 배척이 심했던 미국 남부의 어느 작은 마을에서 한 유태인이 번화가에 작은 양복점을 열었다. 그러자 누더기를 걸친 소년들이 가게 앞에 모여 "유태인이다! 유태인이다!"라고 그를 놀려대기 시작했다. 곤란해진 그는 꾀를 내어, 어느 날 소년들에게 "나를 유태인이라고 부르는 사람에게는 1다임(10센트 동전)을 주겠다."라고 말하고 소년들에게 동전을 나누어 주었다. 돈을 받고 기분이 좋아진 소년들은 다음날도 와서 "유태인이다! 유태인이다!"라고 외쳐대기 시작했다. 그러자 그는 "오늘은 1니켈(5센트 동전)밖에 줄 수 없다."라고 말하고 다시 소년들에게 동전을 나눠주었다. 그 다음날도 소년들이 와서 또 소리쳤는데 "이것이 최선이다."라고 말하고 이번에는 1페니(1센트 동전)를 나누어주었다. 그러자 소년들은 "뭐야, 그저께의 10분의1밖에 안되잖아..."라며 불만스러워 했다. 그리고 다시는 나타나지 않았다. -- 성과주의의 허상, pp43~44

이 예화는 엄청난 뜻을 담고 있다. 즉, 외재적 보상이 내재적 동기를 파괴하는 것이다.

• 업적을 조건으로 하는 외적 보수는 확실히 개인의 동기부여에 영향을 준다는 의미에서 중요하기는 하다. 그러다 동시에 테일러의 차별적 성과급 제도나 성과주의와 같이 금전적 보수가 퍼포먼스와 연동되어 있으면 그 통제적 측면이 기능하여 일은 금전적 보수를 얻기 위한 수단으로 변해버린다. 즉, 외적 보수의 획득을 위해 일하게 되는 것이다. 결국 내재적 동기부여는 저하된다. 또한 돈을 위해 일을 한다는 것은 어느 일정기준까지만 하면 된다는 인식을 갖게 하여 최선을 다하지 않을 소지를 제공한다. 그리고 눈앞의 목표에만 집중하게 되어 주위와의 경쟁에서는 본질적으로 멀어진다. 이렇게 볼 때 이에 합치되는 성과주의는 배제되어야 할 제도라고 감히 말할 수 있다. 그중에서도 최악인 것은 성과주의가 일 그 자체의 재미나 즐거움을 앗아간다는 점이다. -- 성과주의의 허상, p182

일본식 경영시스템은 결코 후진적이지 않다

그는 "일본형 인사 시스템의 본질은 급여가 아니라 차기 일의 내용으로 보상하게 하는 것"이라고 주장한다.

• 일본형 인사 시스템의 본질은 급여로 보상하는 시스템이 아니라 차기 일의 내용으로 보상하는 시스템이라는 것이다. 이것이 반복된다면 어떻게 될까? 일의 내용 자체에 가속적인 차이가 일어난다. 승진, 승격, 승급도 그 뒤를 따르고 그에 비례하여 점차 차이가 벌어진다. 이런 의미에서 일본형 인사 시스템은 연공서열이 아니라 '일본형 연공제'라고 표현하는 것이 적합하다고 할 수 있겠다. 생각해보라. 정말로 차이가 나지 않는다면 정년 전에 입사동기 중에서 사장이 나오는 일은 불가능하지 않을까? 선배를 앞지르지 않는 한 정년 전에 사장이 될 수는 없기 때문이다. 하지만 대부분의 회사에서 이런 경우를 쉽게 찾아볼 수 있으며 발탁인사라는 말도 흔히 사용되고 있다. -- 성과주의의 허상, p38

노부오는 연공제와 더불어 종신 커미트먼트 (lifetime commitment)를 추천하고 있다. 그는 종신 커미트먼트가 일본 기업들의 특징으로 알려진 '종신고용' 개념과는 다르다고 설명한다. 이 용어는 일본 기업의 경영에 대해 선구적인 연구를 한 아베글렌 JamesAbegglen 이 일본 기업의 특징을 설명하기 위해 만든 용어다. 경기나 수요의 변동에 따라 종업원을 해고, 또는 일시 해고하는 서구 기업과 달리 일본 기업들은 경기가 나쁘거나 수요가 감소해도 종업원을 해고, 또는 일시 해고하지 않는데, 아베글렌은 이러한 관행을 종신 커미트먼트로 정의했다.

그는 기업문화의 중요성, 그리고 미국 기업을 번영으로 이끈 근본이념이 '직원들이 생활에 대한 불안감을 느끼지 않고 사업의 성공에 전념할 수 있도록 하는 환경의 조성'이었음을 밝히고 근본이념으로 돌아가라고 역설한 딜과 케네디의 말을 인용하면서 종신 커미트먼트의 중요성을 역설한다.

비전의 중요성

미래경사원리는 과거의 실적이나 현재의 손익보다는 다가올 미래의 부분을 선택하고 그 실현을 기대함으로써 현재의 어려움을 참고 견디며 앞으로 나아가는 의사결정의 원리다. 성과주의가 과거지향적인 데 반해 미래경사원리는 미래지향적이다. 미래경사원리는 '개미' 경영이 아닌 '베짱이' 경영이다. 급여 인상이나 주주에 대한 배당을 억제하고 우선 내부유보를 증가시켜 미래 확대투자를 위한 자금을 비축해두는 일본 기업의 전통적인 경영형태는 미래경사원리의 전형이다.

그는 이 연구에서 비전에 대한 응답과 조직 만족도, 이직 성향 간에 선형적인 관계가 있음을 확인했다.

• 무엇보다 장기고용을 전제로 하는 일본 기업에서는 반드시 '지금' 만족해야 할 필요는 없으며, 미래의 비전만 세울 수 있다면 현재의 괴로움이나 고통은 참아낼 수 있다. 비전만 세울 수 있다면 현재의 일에 결코 만족하지 못하는 사람이라도 회사를 그만두거나 하지 않고 도전을 계속할 수 있는 것이다. -- 성과주의의 허상, pp202~203

미래경사원리가 적용되는 조직을 만들기 위해 경영자가 해야 할 일은 종신 커미트먼트, 그리고 비전의 제시다.

• 경영자의 자세는 확신을 가지고 흔들리지 않는 것이다. 사원들에게 비전과 밝은 미래를 제시함으로써 엑설로드가 말한 대로 적들까지도 서로 협력하는 환경을 만드는 것이다... 확신을 가지고 흔들리지 않으며 지속적으로 비전을 제시했던 경영자만이 미래의 비중을 사원들의 손으로 체감하는 데 성공했고, 그것을 가능케 했다. 바로 미래를 남기는 일을 했던 것이다. -- 성과주의의 허상, p237

성과급 반대운동의 대부

그는 80년대 후반부터 이 문제를 공개적으로 지적했다. 그 결과 성과급의 문제를 지적하는 학자들의 글에는 모두 그의 이름이 나와 있다. 이런 점에서 그를 성과급 반대운동의 대부, 또는 원조라 부를 수도 있을 것 같다.

성과급에 대한 그의 주장은 HBR 1993년 9~10월호에 실린 '인센티브 제도는 왜 실패하는가? 책/Why Incentive Plans Cannot Work', 그리고 그가 쓴 자극적인 제목의 책 '상으로 처벌하라 Punished by Reword'에 잘 나와 있다.

행동주의는 인간에게 맞지 않는다

그는 상과 벌을 주어 사람들의 행동을 통제하는 것을 팝 행동주의 (pop behaviorism)라 부른다.

행동주의라고 하면 파블로프나 스키나가 연상된다. 그러나 콘에 의하면 행동주의는 1898년 에드워드 손다이크, 그리고 1912년 존 왓슨에 의해 체계화되었다고 한다.

행동주의의 핵심 원칙은 '이것을 하라. 그러면 저것을 얻을 것이다 Do this and you'll get that'라고 할 수 있다. 그러나 콘은 행동주의는 애완동물을 길들이는 데 적합할 뿐 인간에게 적합한 이론이 아니라고 주장한다.

그는 여러 학문적 실험 결과를 구체적으로 제시하여 보상이 인간의 행동을 통제할 수 없다는 사실을 증명하고자 했는데, 다음은 다이어트 실험에 관한 것이다.

• 다이어트 프로그램이 기획되었다. 한 그룹에 속한 사람들에게 보상이 제공되었다. 한 주에 두 번 체중을 재고 정했던 기준 이상 체중이 줄었을 때 5달러를 지급했다. 그러나 다른 그룹에는 보상에 대한 약속이 없었고 사후에도 보상이 없었다. 프로그램 실시 초기에는 보상을 받는 그룹의 체중 감량이 빨랐다. 그러나 얼마 지나서부터 참가자들의 체중이 다시 늘어나기 시작했다. 반면, 보상이 약속되지 않은 그룹에 속한 사람들의 체중은 점점 줄어들었다. 실험이 끝나고 1년이 지난 후 그들은 다시 소집되었다. 보상받은 사람들과 그렇지 않은 사람들 간에는 아무 차이가 없었다. 흥미로운 사실은 보상을 받은 사람들의 출석률이 매우 낮았다는 것이다. -- Punished by Reward, pp39~40

금연에 관한 실험도 유사한 결과를 보여 주었다.

• 1991년에 발표된 연구는 금연에 관한 대규모의 실험 결과를 보여 주었다. 금연을 원하는 사람들이 실험에 지원했다. 지원자들은 세 그룹으로 편성되었다. 첫 번째 그룹은 매주 금연이 확인되면 상이 주어졌다. 두 번째 그룹에는 시간이 지나도 금연 의욕이 떨어지지 않도록 전문가의 코칭이 제공되었다. 세 번째 그룹에는 아무것도 제공되지 않았다.
  시작 첫 주에 실패한 사람은 첫 번째 그룹이 제일 적었다. 그러나 3개월이 지날 때까지 금연을 제일 잘한 그룹은 두 번째 그룹이었다. 첫 번째 그룹에 속한 사람들은 꼴찌였다. 게다가 그들은 거짓말도 많이 했다. 금연 여부를 확인하기 위해 침을 검사했을 때 거짓말을 한 것으로 드러난 사람의 비율은 첫번째 그룹이 다른 그룹이 다른 그룹에 비해 2배나 높았다. -- Punished by Reward, p40

보상은 성과의 질을 떨어트린다

콘에 의하면 보상이 성과에 미치는 영향은 1961년 루이지 밀러 LouiseMiller 의 실험에서 드러났다고 한다.

• 밀러는 9세 소년 72명을 대상으로 실험을 했다. 소년들은 한 사람씩 불려갔고 화면에 두 개의 얼굴이 잠깐 비추어졌다. 두 개의 얼굴은 간략하게 윤곽선을 그린 것으로 소년들은 두 개의 얼굴이 같은 사람의 것인지, 또는 서로 다른 사람의 것인지를 판정해야 했따. 밀러는 소년들을 두 그룹으로 나누어 한 그룹의 소년들에게는 답을 맞추면 돈을 준다고 알려주었다. 다른 그룹에게는 답을 맞추었는지, 또는 틀렸는지만을 알려준다고 말했다.
  밀러는 돈을 받기로 되어 있는 소년들이 더 좋은 성과를 낼 것이라고 예측했다. 그러나 뜻밖에도 성공하면 돈을 받기로 된 소년들이 더 많은 실수를 했다. 지급하는 돈의 액수를 1센트에서 50센트까지 달리해 보았지만 결과는 변함이 없었다. 인성검사를 실시한 후 성취 지향성이 높은 어린이들로 실험해 보았지만 역시 결과는 같았다. 밀러는 이런 결과에 당혹해 했다. 밀러와 지도교수는 "보상을 약속받은 그룹의 열등한 성과는 정말 예기치 못한 결과였다. 어떤 이론이나 경험적 증거도 이를 설명할 수 없다."고 적었다. -- Punished by Reward, p42

이러한 연구 결과들은 사람들에게 보상을 약속하는 것이 좋은 성과를 가져온다는 주장이 허구임을 확신하게 해 준다. 1986년에 시행된 테레사 아마빌 TeresaAmabile 의 실험은 보상이 창의적인 일에 미치는 효과를 잘 보여 준다.

• 그녀는 창의성이 있는 젊은 작가들을 모았다. 그들을 두 그룹으로 나누어 한 그룹의 작가들에게는 5분 동안 자신이 쓴 작품이 가져다줄 보상(아마도 돈과 명예일 것이다)에 대해 생각해 보도록 했다. 그리고 시를 짓도록 했다. 다른 그룹은 그런 과정 없이 바로 시를 짓도록 했다. 5분 동안 보상을 생각하고 시를 쓴 그룹의 작가들이 쓴 시는 다른 그룹의 작가들이 쓴 시에 비해 창의성이 떨어졌다. 흥미로운 것은 그들이 쓴 시가 실험 이전에 그들이 썼던 시보다도 창의성이 떨어진다는 점이었다. -- Punished by Reward, pp.44~45

보상이 효과를 발휘하는 환경도 있다

콘은 지금도 보상이 효과를 발휘하는 환경이 있음을 알려준다. 그는 모튼 도이치 MortonDeutsch 의 연구를 인용하면서 "자신의 일로부터 소외되어 있는 사람에게는 보상이 효과를 발휘한다. 만일 누가 당신에게 바보같은 일이나 아주 단순한 일을 해 달라고 요청한다면 그 일의 외부에 존재하는 무언가가 있어야만 열심히 하게 될 것이다."라고 적었다. 예를 들어 당신이 많은 봉투를 통해 달라는 요청을 받았을 때 보상이 약속된다면 일을 좀 더 빨리 끝낼 것이라는 것이다.

보상이 성과를 높이지 못하는 이유

그렇다면 왜 실험 결과들은 행동주의의 예측과 일치하지 않을까? 보상에 대한 기대가 왜 성과를 떨어뜨리는 것일까? 콘은 다음의 다섯 가지 이유를 제시하고 있다.

1. 상이 바로 벌이다.
2. 보상은 관계를 해친다.
3. 보상은 이유를 묻지 않는다.
4. 보상은 리스크를 회피하게 한다.
5. 보상은 내재적 동기를 파괴한다.

먼저 '상은 처벌'이라는 주장에 대해 생각해 보자. 상과 벌은 인간의 바람직한 행동을 만들거나 그릇된 행동을 교정하는 방법으로 애용되어 왔다. 우리는 벌의 부정적인 효과에 대해서 잘 알고 있다. 결과에 따라 벌을 주게 되면 사람들은 벌에 대한 두려움을 갖게 되며 두려움은 다시 집중을 방해한다. 그 결과 우수한 결과를 만들지 못한다. 그래서 우리는 벌이라는 수단보다는 상이라는 수단을 쓰고자 한다. 그러나 콘은 상과 벌이 직선의 양극단에 있는 것이 아니라 동전의 양면에 불과하며 그 동전의 가치는 거의 없다고 말한다. 자신이 원하지 않는 것이 주어지면 그것이 바로 벌(1차적 벌)이다. 자신이 원하는 것이 눈앞에서 사라지는 것을 경험하는 것도 벌(2차적 벌)이다. 우리는 이를 두려워한다. 두려움은 우수한 성과를 내기 위한 감정과는 다르다. 상과 벌은 모두 인간의 행동을 통제하려는 수단이라는 점, 그리고 시간이 경과할수록 강도가 높아져야만 효과를 낼 수 있다는 점에서 공통점이 있다고 콘은 말한다.

다음으로 보상이 관계를 해친다는 주장에 대해 알아보자. 우수한 성과는 팀워크로 얻어진다. 동료들과 긍정적인 인간관계를 맺고 자원과 지식을 공유하며, 서로 격려하며 일할 때 높은 성과가 만들어진다. 그러나 통상 보상은 소수의 인원에 한정적으로 제공되기 때문에 불가피하게 동료와 경쟁 관계에 놓이게 된다. 그 결과 팀워크가 손상된다. 또 경쟁의식은 세 가지 폐해를 가져온다. 첫째, 한정된 소수에 들어가야 한다는 강박감이 일에 집중하는 것을 방해하며, 둘째, 상위 그룹에 들어갈 가망성이 없는 사람들은 조직에서 부정적인 기능을 하게 되고, 셋째, 한정된 소수에 포함되는 것은 개인의 노력 여하가 아니라 타고난 재능이나 운이 결정한다는 관념을 강화한다. 또 인센티브 제도는 수직적 관계도 해친다. 상사와 부하가 서로 신뢰하고, 원활한 커뮤니케이션이 이루어지며, 상사의 지원이 필요할 때 자연스럽게 이를 요청하는 분위기에서 높은 성과가 나올 것은 명확하다. 그러나 상벌은 수직적인 관계를 강화한다. 어느 한쪽이 보상을 제공하거나 보상을 박탈하는 권력을 가져야 한다. 이런 관계에서는 문제의 은폐, 유능함의 과장, 아부가 발생할 수밖에 없고, 이런 풍토에서는 우수한 성과가 나오기 어렵다.

다음으로 보상은 이유를 묻지 않는다는 것에 대해 생각해 보자. 이 이슈는 앞서 제프리 페퍼가 성과급의 문제로 지적한 내용과 같다. 어린 자녀가 울고 있거나, 학생이 숙제를 해오지 않거나, 직원이 성과에 무관심할 때 이에 대처하는 방법은 크게 세 가지가 있다. 첫째는 왜 그런지 이유를 파악하고 원인을 제거하여 문제를 해결하는 것이고, 둘째는 벌을 주겠다고 협박하는 것이며, 셋째는 상으로 유인하는 것이다. 둘째와 셋째의 방법은 상벌에 의존하는 방법으로 문제와 원인에 관심을 기울이지 않는다. 오직 현상만 보고 이를 바꾸려 할 뿐, '왜?'라는 질문을 던지지 않는다. 이렇게 상과 벌은 응급조치만 취할 뿐, 문제를 해결하지 못한다. 현상적으로 어떤 문제가 있으면 원인을 정확히 파악한 후 해결 방안을 연구하고 이를 실천할 때 해결되는 것이지 뇌물을 주거나 협박한느 것으로 문제를 해결할 수 없다는 콘의 주장을 거부하는 것은 불가능해 보인다.

네 번째 이유인 보상은 리스크를 회피하게 만든다는 주장에 주목해 보자. 한 꾸러미의 카드가 피실험자들에게 주어졌다. 카드에는 단어가 하나씩 쓰여져 있으며 카드는 모두 다른 색이다. 피실험자들은 두 그룹으로 나누어졌다. 한 그룹에는 '카드에 있는 모든 단어를 외우면 상을 주겠다'는 약속이 주어졌다. 반면 다른 그룹에는 그저 '카드에 있는 단어를 모두 외워 보라'는 지시만 주어졌다. 일정 시간이 경과한 후 이들을 불러 특정한 단어가 적혀 있는 카드의 색을 물었다. 보상을 약속받은 사람들은 그렇지 않은 사람들만큼 맞추지 못했다. 왜 그럴까? 이는 '학습할 의도 없이 학습하는 우발학습 incidental learning'에 대한 실험 결과다. 사람의 학습은 상당 부분 우발학습에 의해 이루어진다고 하는데, 위의 실험에서는 보상에 대한 약속이 우발학습을 방해한다는 사실이 드러난 것이다. 보상이 약속되면 보상을 받는 데 꼭 필요한 것만 한다. 그 외의 것에는 전혀 관심이 없다. 이는 대단히 효율이 높은 것처럼 보이지만 결코 바람직하지 않다. 시야가 좁아져 잠재적인 학습의 기회를 놓치는 것도 문제지만 더 심각한 문제들이 있다. 학자들은 외적 보상에 매료되면 매료될수록 창의성이 사라진다는 것을 발견했다. 보상이 약속되면 사람들은 유연하고 혁신적인 방법으로 문제를 풀려고 하지 않았다. 새로운 원리나 규칙을 찾는 것에도 전혀 관심이 없었다. 오직 보상받을 확률이 높은 방법만 추구했다. 이들은 성공에도 관심이 없었다. 오직 보상을 받을 수 있는 조건을 확보하는 것만이 중요했다. 이런 상황에서는 예측 가능성, 단순성이 중요해진다. 콘은 어린이와 성인을 대상으로 한 10건 이상의 연구에서 보상에 대한 약속이 있을 때 피실험자들은 가장 쉬운 일을 선택하거나 도전적인 일을 회피한다는 것이 확인되었다고 주장한다.

보상이 성과를 높이지 못하는 마지막 이유는 내재적 동기에 대한 것이다. 이는 앞에서 다카하시 노부오가 성과주의의 핵심 문제로 지적한 바 있다. 콘도 이 문제를 매우 중요하게 다루고 있다. 앞의 네 가지 이유를 한 장(4장)에 모아 설명한 그는 이 마지막 이유를 설명하기 위해 다음 한 장(5장)을 할애했다. '천재는 노력하는 사람을 이길 수 없고 노력하는 사람은 즐기는 사람을 이길 수 없다'는 말이 회자되고 있는데, 두 학자 모두 일의 '재미'를 파괴하는 외재적 보상의 폐해에 크게 주목하고 있는 것이다.

심리학자들은 동기를 외재적 동기와 내재적 동기로 구별했다. 내재적 동기는 일 자체를 목적으로 한다. 우리가 자발적으로 하는 모든 행동은 내재적 동기에 따른 것이다. 콘은 내재적 동기부여의 강점을 한 논문에서 인용했다.

• 내재적으로 동기부여가 되어 있는 사람들은 성취동기가 높은 사람들처럼 행동한다. 그들은 도전할 만한 것을 물색하고, 혁신적 사고를 많이 하며, 장애물이 나타나도 쉽게 물러서지 않는다. -- Punished by Reward, p69

그러나 외재적 동기에 따르는 사람은 일 자체를 목적으로 하지 않는다. 보상을 얻기 위한 방편으로 일을 할 뿐이다. 보상이 사라지면 더 이상 일을 하지 않는다. 콘은 보상도 중요하다고 말한다. 우수한 결과를 내는 사람들도 보상이 주어지는 것을 기뻐하며 만일 더 좋은 보상이 주어진다면 더욱 기뻐할 것이라고 말한다. 그러나 그런 사람들은 일을 하는 목적이 돈을 벌기 위한 것이라고 말하지 않으며 자신이 하는 일을 사랑하고 때로는 일을 위해 자발적으로 시간외근무를 한다고 주장한다. 따라서 외재적 동기보다 내재적 동기에 의존할 때 우수한 성과를 낼 수 있음은 분명하다. 그렇다면 내재적 동기와 외재적 동기가 함께 발현된다면 더욱 높은 성취가 가능하지 않을까? 유감스럽게도 그렇지 못하다. 내재적 동기와 외재적 동기는 공존할 수 없다. 데시는 1971년 '이것을 하면 저것을 얻게 될 것이다'는 것이 '이것'을 싫어하게 만든다는 것을 학문적으로 발견했는데, 이는 앞의 노부오의 주장에서 이미 설명한 바 있다. 1973년 마크 레퍼 MarkLepper 도 '외재적 보상은 내재적 동기를 감소시킨다'는 결론에 도달했다. 그들의 뒤를 이어 20년 동안 수행된 수십 건ㅇ늬 연구도 모두 같은 결론에 도달했고 콘은 밝혔다. 따라서 선택은 불가피하다. 그리고 외재적 동기보다는 내재적 동기를 선택하는 것이 올바른 길이다. 그러나 이것으로 끝내기에는 아직 궁금증이 남는다. 왜 외재적 보상은 내재적 동기를 파괴할까?

이에 대한 학자들의 해석은 다양하다. 콘은 이 중에서 두 가지 해석이 가장 눈에 뜨인다고 했다. 첫 번째는 무언가를 얻기 위한 조건으로 수행하는 것은 사람들이 덜 선호한다는 것이다. '이것'을 하면 '저것'을 주겠다는 것은 자동적으로 '이것'이 가치 없음을 암시한다. 그는 '이것'을 하면 '저것'을 주겠다는 것은 '이것'이 그 자체로는 즐길 수 있는 것이 아님을 말하는 것과 같다는 교육학자 닐 AlexanderS.Neil 의 말을 인용했다. 마크 레퍼는 1982년 '이것'과 '저것'을 바꾸어 실험을 했다. 그는 어린이들이 사인펜이나 크레용으로 그림을 그리는 것을 좋아한다는 사실에 착안해서 이 실험을 고안했다. 그는 어린이들을 두 그룹으로 나눴다. 한 그룹에는 사인펜을 나누어 주고 일정 시간 동안 사인펜으로 그림을 그리면 크레용을 주겠다는 약속을 했다. 또 한 그룹에는 크레용을 나누어 주고 일정 시간 동안 그림을 그리면 사인펜을 주겠다고 약속했다. 실험이 끝나고 2~3주 후 레퍼는 어린이들의 행동을 관찰하면서 어린이들이 '저것'을 더 가지고 노는 것을 발견했다. 실험 전, 어린이들은 사인펜이나 크레용 모두 좋아했지만 실험으로 조건화된 후에는 실험에 따라 선호도가 만들어진 것이다.

보상이 내재적 동기를 파괴하는 두 번째 이유는 보상은 통제에 근거하고 있으며 사람은 통제받기 싫어한다는 데 있다. 사람은 자신의 삶을 스스로 통제하기를 원한다. 즉, 자신이 무엇을 어떻게 할 것인지에 대해 직접 선택하고자 한다. 이러한 자기결정감 sense of self-determination을 침해하는 일이 일어나면 그에 반항한다. 비를 들고 마당을 쓸려고 할 때 "마당을 쓸어라"는 지시를 받으면 빗자루를 내던지고 싶은 것이 바로 이것이다. 콘은 말한다.

• 데시, 라이언, 그리고 그의 동료들은 조건적으로 주어지는 보상은 두 종류의 정보를 제공하는 기능을 수행한다고 주장했다. 첫째는 우리가 해야 할 과제가 무엇인지에 대한 정보이며, 둘째는 우리가 해야 할 행동은 통제된다는 (또는 통제하려는 시도가 있을 것이라는) 정보이다. 두 번째의 기능을 실감나게 인식하면 할수록 우리가 하는 것에 흥미를 잃을 가능성이 높다. 상을 받을 생각에 그림을 그리거나, 추천을 받기 위한 목적으로 보고서를 만들 때 우리는 그 일을 자발적으로 선택했다거나 자신이 주도하고 있다는 느낌을 받지 못한다. 대신 외부에 존재하는 보상이 우리의 행동을 '유인하고' 있음을 안다. 내재적 동기는 자기결정의 전형이다. 그러나 보상은 일반적으로 상당 부분 통제에 의존하고 있어 내재적 동기를 파괴할 수도 있다. -- Punished by Reward, pp78~79