머리말

서문

1부. 변화를 가로막는 세 가지 미신

1장. 특별한 사람 vs 특별한 장소: 인플루언서 미신

오프라 오류

에어로스미스 제스처

주저하는 CEO

오피니언 리더와 인플루언서 미신

베를린 연구

타흐리르 광장에서 일어난 (그리고 일어나지 않은) 일

아랍의 봄 분석

적절한 장소

2장. 행동은 바이러스처럼 전염되지 않는다: 바이럴리티 미신

약한 유대의 중요성

중복성 효과

스탠리 밀그램의 엽서 실험

약한 유대의 약점

트위터 지진

페이스북의 블루 서클

바이러스 주형

3장. 위대한 혁신이 실패하는 이유: 고착성 미신

구글의 그레이프프루트 문제

한국의 양자 도약

구글의 또 다른 그레이트프루프 문제

짐바브웨 실험

2부. 변화를 일으키는 자의 각본: 전염 인프라 설계하기

4장. 변화는 어떻게 일어나는가: 복잡한 전염의 발견

채택을 방해하는 네 가지 장애물

친구들의 힘

네트워크의 기하학

건강 동호회 실험

5장. 밈, 봇, 정치적 변화: 복잡한 전염의 작용

해시태그의 속도

동호의 속도

아이스버킷과 그 밖의 밈에 관하여

사회적 선을 위한 봇

6장. 전염 인프라: 넓은 가교의 중요성

네트워크의 틈새를 활용해 출세하는 방법

개방형 혁신 시대

해시태그 탈취 사건

퍼거슨 혁명

7장. 우리와 같은 사람들, 우리와 다른 사람들: 관련성 원리

나와 비슷하게 건강한(혹은 덜 건강한) 사람

관련성의 세 가지 규칙

원리 1: 믿을 수 있는 원천

원리 2: 연대를 만들라

원리 3: 정당성을 확립하라

3부. 25% 티핑 포인트

8장. 뉴 노멀을 찾아서

마녀사냥의 힘

코페르니쿠스의 패러다임 전환

유치원에 간 비트겐슈타인

9장. 비트겐슈타인과 미투, 그리고 문화적 변화의 비밀

이름 게임

티핑 포인트 이후

티핑 포인트 역이용 전략

10장. 눈덩이의 힘: 티핑 포인트 유발 요인

이웃 관찰

산탄총, 은제 탄환, 눈덩이

한국에서 모든 지역 사회에 피임을 확산시키려고 벌인 캠페인 이야기를 기억하는가? 한국에서 이 계획을 시작하기 바로 직전으로 되돌아가보자.

당신이 이 캠페인을 책임진 정부 공무원이라고 상상해보라. 당신이 맡은 일은 피임에 관한 사회 규범을 ‘뒤엎을’ 전략(‘티핑’ 전략)을 고안하는 것이다.

또, 각 마을의 주민 수가 1000명이라고 할 때, 모든 마을 주민 사이의 사회적 유대 패턴을 정확하게 보여주는 네트워크 다이어그램이 있다고 하자. 당신이 해야 할 일은 이 다이어그램을 사용해 소셜 네트워크에서 사회적 변화 캠페인의 효과를 극대화할 수 있는 사람들을 표적으로 선정하는 것이다.

사용할 수 있는 예산은 제한돼 있다. 각 마을에 사용할 수 있는 예산은 겨우 10달러뿐인데, 이것을 당신 마음대로 배정할 수 있다. 한 사람에게 10달러를 다 주는 식으로 자원을 어느 곳에 집중해 사용할 수도 있다. 혹은 열 사람에게 각각 1달러씩 주는 식으로 네트워크 전체에 자원을 분배할 수도 있다. 어떤 접근법을 사용할지 결정했으면, 이제 두 번째 질문에 부닥친다. 돈을 줄 대상으로 어떤 개인(혹은 10명의 개인)을 선택해야 할까?

다양한 접근법은 세 가지 핵심 전략으로 압축되었는데, 바로 산탄총 전략shotgun strategy, 은제 탄환 전략silver bullet strategy, 눈덩이 전략snowball strategy이다.

가장 쉬운 티핑 전략은 산탄총 전략이다. 이 전략은 바이럴 마케팅의 원리를 바탕으로 한다. 이 전략을 사용하려면, 자원을 산탄총을 쏘듯이 광범위하게 분배해야 한다. 우선 각 마을에서 10명을 표적으로, 즉 피임을 확산시킬 ‘변화 촉진자’로 선택한다. 각자에게 1달러를 주면서 그들이 피임을 채택하고 그 소문을 퍼뜨리게 한다. 이 전략의 핵심은 마을의 소셜 네트워크 중 널리 분산된 지역들에서(즉, 서로 간의 거리가 최대한 멀도록) 10명의 변화 촉진자를 선택하는 것이다. 그럼으로써 확산시키려고 하는 혁신을 최대한 많이 노출시킬 수 있다.

하지만 산탄총 전략의 본질적인 문제는 선택된 각각의 변화 촉진자가 비채택자들의 바다로 둘러싸여 있다는 점이다. 변화 노력의 초기에 변화 촉진자가 전체 집단에 최대한 노출되면서 영향력 범위가 확대된다. 하지만 그러면 변화 촉진자의 네트워크에서 중복성이 최소화된다.

홍역을 확산시키려고 할 때에 이것은 이상적인 상황이다. 산탄총 전략은 각각의 홍역 감염자에게 홍염을 전파하기에 가장 풍부한 환경을 제공한다.

하지만 전염시키려고 하는 것이 병원체가 아니라 사회 규범이라면, 산탄총 전략은 변화에 대한 사람들의 저항 앞에서 무력화되고 말 것이다.

은제 탄환 전략은 산탄총 전략의 대안으로 인기가 있는데, 자원을 너무 희박하게 분산시키는 문제를 피할 수 있기 때문이다. 대신에 이 전략은 모든 자원을 단일 표적에 집중시킨다.

이것은 바로 인플루언서 전략이다. 한국의 산아 제한 캠페인에서는 소셜 네트워크에서 가장 카리스마가 강하고 연결이 많은 사람을 찾아낸 뒤, 그 사람에게 10달러를 전부 다 주면서 아는 사람 모두에게 피임을 홍보하라고 부탁하는 것에 해당한다. 이 전략은 각 마을에 연결이 아주 많고 영향력이 강해서 전체 공동체의 사회 규범을 바꿀 만큼 연쇄 반응을 유발할 수 있는 사람이 있다는 개념을 바탕으로 한다.

은제 탄환 전략의 한 가지 주요 문제점은 연결이 많은 개인은 보통 사람보다 훨씬 많은 대항 영향력에 둘러싸여 있다는 점이다. 한국 마을에서 보통 사람은 접촉자가 10명이고 모두 소셜 네트워크에서 한데 모여 있는 반면, 인플루언서는 접촉자가 50명이고 집단 내에서 넓게 퍼져 있을 수 있다. 인플루언서의 접촉자는 모두 기존의 가족계획 사회 규범을 따르고 있기 때문에, 연결이 많은 사람은 현재의 상태를 바꾸자고 공공연히 주장하고 나설 동기가 적다.

인플루언서의 접촉자 50명은 산탄총 전략의 변화 촉진자 10명과 같은 처지에 놓이게 된다. 사방이 저항으로 둘러싸인 채, 그것도 심지어 1달러의 인센티브조차 없이.

산탄총 전략과 마찬가지로, 은제 탄환 전략을 홍역 확산에 효과적으로 만드는 요인은 피임 확산에 실패하게 만드는 요인이 된다. 첫째, 널리 분산된 인플루언서의 접촉자들은 서로 멀리 떨어져 있어 혁신의 확산에 도움을 줄 사회적 강화를 다른 채택자로부터 충분히 받지 못한다. 둘째, 인플루언서의 접촉자들은 여전히 전통적인 가족계획 규범을 따르는 주위의 모든 동료들로부터 대항 영향력에 맞닥뜨린다.

산탄총 전략과 은제 탄환 전략의 영향력 범위와 규모와 비교한다면, 눈덩이 전략은 상대적으로 단조로워 보인다. 하지만 화려하진 않더라도 이 전략은 성공할 가능성이 있다.

눈덩이 전략은 혁신을 널리 확산시킬 수 있는 특별한 사람들을 표적으로 삼는 대신에 소셜 네트워크에서 혁신이 뿌리내릴 수 있는 특별한 장소를 표적으로 삼는다. 눈덩이 전략의 목표는 혁신을 당장 채택하라고 모두를 설득하는 것이 아니다. 그보다는 혁신에 대한 지지를 알을 품듯이 부화시키는 것이다. 그런 식으로 임계 질량에 이를 때까지 키워간다.

한국의 피임 계획에 눈덩이 전략을 사용하려면, 산탄총 전략에서와 마찬가지로 변화 촉진자 10명을 선택해 각자에게 1달러씩을 주면서 그들이 피임을 채택하고 홍보하게 한다. 하지만 산탄총 전략과 달리 네트워크에서 넓게 분산된 10명을 선택하는 대신에 모두 동일한 사회 군집에 속한 사람들로 10명을 선택한다. 눈덩이 전략의 핵심은 모든 변화 촉진자가 서로 아는 사이라는 점이다.

이것은 홍역을 확산시키는 데에는 형편없는 전략이다. 어떤 종류이건 단순한 전염에 눈덩이 전략을 사용하는 것은 자원 낭비이다. 변화 촉진자들은 그저 서로에게 혁신에 관한 이야기를 하다가 끝날 것이다. 그러면 무슨 소용이 있겠는가?

하지만 사회 규범을 확산시키는 데에는 중복성이 놀랍도록 효율적이다.

눈덩이 전략에서는 각 변화 촉진자가 대항 영향력의 바다에 맞닥뜨리지 않는다. 대신에 서로에게 피임을 채택하기로 한 자신의 결정에 대해 이야기할 수 있다. 이들은 자신들의 경험을 공유할 수 있고, 피임을 사용하기로 한 서로의 약속을 재확인할 수 있다. 이 때문에 이들은 혁신을 포기할 가능성이 낮다.

눈덩이 전략은 단지 변화 촉진자에게 혁신을 지속하게 하는 데에만 도움이 되는 게 아니다. 그들이 그것을 확산시키는 데에도 도움을 준다. 변화 촉진자들은 동일한 사회 군집에 속해 있기 때문에, 동일한 비채택자들과 연결돼 있다. 그 덕분에 변화 촉진자들은 공동의 친구들과 이웃들 사이에서 피임의 정당성과 신뢰성을 높이는 노력을 협응할 수 있다. 게다가 그들이 피임 사용에 대해 서로 협응하는 것을 접촉자들이 관찰할 수 있기 때문에, 변화 촉진자들의 동료 집단 내에서 피임의 사회적 통화 가치가 강화된다. 눈덩이 전략은 소셜 네트워크에서 피임의 발판을 다진다.

일단 새로운 사회 규범이 변화 촉진자들의 사회 군집 내에서 뿌리를 내리면, 그것은 그곳에 오래 머물지 않는다. 그다음 단계에서는 전염 인프라가 중요한 역할을 한다. 넓은 가교를 건너 일어나는 사회적 강화가 새로운 규범을 한 사회 군집에서 다른 사회 군집으로 흘러넘치게 함으로써 전파시킨다. 눈덩이 전략이 성공을 거두는 비결은 바로 여기에 있다. 작은 얼리 어답터 군집이 눈덩이처럼 불어나 사회 운동으로 발전하고, 이 운동이 전체 커뮤니티에서 사회 규범을 변화시킬 수 있다.

말라위 실험

옥수수 혁명

1000개의 지붕 전략

4부. 부조화와 붕괴와 혁신의 발견

11장. 혁신의 최적화

복잡한 전염의 과학은 더 훌륭하고 창조적인 팀을 설계하는 방법에 대해 무엇을 알려줄까? 다음번 위대한 혁신의 발견을 가속화하려면 조직의 구조를 어떻게 설계해야 할까?

이 새로운 과학이 최근에 성장하면서 확산되자, 다양한 분야의 전문가들과 지도자들이 새로운 형태의 혁신을 촉진하기 위해 사회적 학습의 네트워크 동역학을 활용하는 법을 배우려고 했다. 이번 장에서는 앞에서 설명한 개념들—가교의 폭, 관련성, 강화, 사회 군집화—을 사용해 온갖 종류의 조직에서 창조성과 혁신을 증진시키는 방법을 설명한다.

'해밀턴'이 보여준 마술

브로드웨이가 조화를 이루는 방식

브로드웨이에서 성공을 가늠하는 척도는 두 가지가 있다. 첫 번째는 쇼 자체가 중요한 성공이냐 하는 것이다. 노래가 혁신적인가? 스토리에 강렬한 매력이 있는가? 작품이 그 장르를 한 단계 더 높이는가, 혹은 중요한 사회적, 실존적 주제에 새로운 통찰을 제공하는가? 중요한 성공은 토니상의 형태로, 그리고 가끔 드물게 퓰리처상의 형태로 나타난다.

두 번째는 상업적 성공이다. 간단히 말해서, 쇼가 돈을 많이 벌어다주는가?

물론 이 두 가지 척도가 항상 양립하는 것은 아니다. 하지만 브로드웨이 쇼가 정말로 히트작으로 인정받으려면 두 가지를 다 충족해야 한다. 혁신의 진정한 힘(브로드웨이나 이사회에서)은 상업적으로 성공할 수 있는 아주 새로운 것을 만드는 데 있다.

어떤 작품을 브로드웨이에 올리려면, 많은 사람들이 그 작품이 성공할 것이라고 믿어야 한다. 사실, 브로드웨이에서 처음 공연을 시작할 때에는 히트작과 실패작을 구별할 수 없다. 둘 다 성공에 필요한 핵심 요소를 모두 갖추고 있다.

이를 감안하면, 실패와 성공 사이의 간극이 그토록 크다는 사실은 충격적이다.

2000년대 초에 사회학자 브라이언 우지와 재릿 스피로는 브로드웨이에서 창조적 성공을 보장하는 핵심 특징들을 확인하기 위해 네트워크과학의 분석 전략을 이리저리 바꾸어 적용하면서 몇 년을 보냈다. 이들의 획기적인 연구는 창조성의 과학에 새롭고 놀라운 통찰력을 일부 제공했다.

이들은 개별 아티스트가 브로드웨이에서 창조적 성공을 결정하는 요소가 아니라는 사실을 발견했다. 특정 노래나 화려한 색, 의상, 심지어 주제도 아니었다. 히트작은 쇼 뒤에서 협력하는 팀들 사이의 특별한 동역학에서 나왔다. 성공적인 작품은 재능 있는 사람들이 이전의 협력에서 배운 보편적인 교훈들을 현재 작품에서 함께 만들어낸 새 개념들과 조화를 이루는 데 성공할 때 나왔다. 성공적인 혁신은 협응을 창조성과 조화시키는 소셜 네트워크에서 나온다.

브로드웨이 뮤지컬의 기묘한 역사는 이 성공적인 네트워크의 모습이 정확히 어떤 것인지 들여다볼 수 있는 드문 기회를 제공한다.

브로드웨이의 혁신이 겪은 이 역사적 전성기와 침체기 뒤에는 어떤 이야기가 숨어 있을까? 이 질문의 답을 제공하는 통찰은 예상치 못한 곳에서 나온다. 그것은 이 산업 내부에서 일어난 소셜 네트워크의 변화 패턴을 자세히 분석한 데에서 나왔다.

과학이나 공학 분야의 혁신적 노력과 마찬가지로 예술 분야의 혁신도 상호 보완적 재능을 가진 사람들로 이루어진 팀들에서 나오는 경우가 많다. 뮤지컬을 만드는 기본 공식은 잘 알려져 있다. 음악을 만드는 작곡가와 가사를 쓰는 작사가, 스토리의 플롯을 쓰는 대본 작가, 춤의 형태를 짜는 안무가, 팀의 비전을 배우들에게 전달하는 감독, 그리고 마지막으로 비용을 대는 제작자가 필요하다. 대다수 팀은 각 역할당 한 명씩 배정되지만, 팀의 크기는 유동적이다. 브로드웨이 뮤지컬을 제작하는 전형적인 팀의 크기는 5~9명이다. 소셜 네트워크의 용어를 빌려 표현한다면, 하나의 팀은 내가 ‘사회 군집social cluster’이라 부르는 것에 해당한다.

여기서 당연히 떠오르는 질문은 성공적인 팀을 만드는 특징이 어떤 것이냐 하는 것이다. 팀의 크기가 성공을 좌우할까? 그렇지 않다. 팀의 특정 조합도 아니다. 모든 작곡가와 감독과 안무가는 각자 나름의 히트작과 실패작이 많다. 성공을 예측하는 특징은 더 큰 브로드웨이의 창조적인 전문가 네트워크와 팀이 연결된 방식이다.

브로드웨이에서 혁신이 절정에 이르렀던 시기에는 산업 협력 네트워크가 넓은 가교를 통해 긴밀하게 연결된 팀들로 이루어져 있었다. 그것은 인간 게놈 프로젝트에 참여한 국제 연구 센터들 사이에서, 그리고 개방형 혁신이 일어나던 최전성기에 실리콘밸리 기업들 사이에서 작동한 네트워크 패턴을 닮았다. 이 모든 환경에서 창조성은, 팀들 사이에 지식의 전달을 가능케 해 혁신의 폭발을 낳은 전염 인프라를 통해 유지되었다.

하지만 브로드웨이가 항상 그랬던 것은 아니다.

• 1940년대의 전성기 이전에는 브로드웨이의 네트워크 패턴은 불꽃놀이 패턴의 촘촘한 거미줄과 비슷했다. 모든 사람이 나머지 모든 사람과 함께 일했다. 사회 군집들은 그다지 두드러지지 않았다. 산업 내에서 다양성도 크지 않았다. 소수의 강한 개성과 지배적인 주제가 모든 팀을 압도했다. 전체 쇼 중 90%는 실패작이었다. 1930년대의 아이오와주에서 교잡종 옥수수를 확산시키기 어려웠던 것과 같은 이유로 1930년대의 브로드웨이에서는 혁신을 추진하기가 어려웠다. 표준 공식은 그럭저럭 괜찮은 실적을 낳았다. 모든 사람은 현상現狀을 선호하는 대항 영향력에 둘러싸여 있었다. 새로운 아이디어가 있는 사람들은 흔히 무시당하거나 기존 방식에 동조하도록 강요받았다.
• 1940년대에 들어 상황이 확 바뀌었다. 급속한 경제 성장과 사회적 이동 능력 증가로 브로드웨이 쇼를 보러 오는 청중이 크게 늘어났다. 그와 동시에 제2차 세계대전 때 브로드웨이는 재능 있는 예술가를 많이 잃는 바람에 진공 상태가 되었는데, 그 덕분에 새로운 피가 뉴욕시의 창조적 무대로 몰려왔다. 브로드웨이 공동체 내의 소셜 네트워크가 다양해지기 시작했다. 독특한 군집들이 생겨나기 시작했고, 거기서 새로운 예술 양식들이 나타났다. 브로드웨이에 전염 인프라가 발전했다. 사회 군집들은 창조적 다양성을 유지했고, 팀들 사이의 연결 덕분에 경험 많은 예술가와 신참자는 혁신하려는 노력을 협응할 수 있었다. 새로 생겨난 넓은 가교들은 이전에는 함께 일한 적이 없었던 사람들에게서 나온 아이디어를 결합시켰다. 브로드웨이의 새로운 소셜 네트워크라는 창조적 가마솥에서 새로운 접근법과 전통적인 기술이 융합되었다. 브로드웨이는 협응과 창조성 사이의 마술적 균형—성공적인 혁신을 위한 공식—을 이루는 데 성공했다.

브로드웨이의 새로운 역동적 협력 네트워크는 급진적인 새로운 영역들의 탐구를 낳아 예술가들이 인종 차별, 정치적 억압, 젠더 관계, 동성애 같은 최신 쟁점까지 다루게 되었다. 팀들은 뮤지컬 산업의 전통적 방식을 새로우면서도 즉각 알아볼 수 있는 방식으로 재해석했다. 〈웨스트 사이드 스토리〉에서 유래한 안무 아이디어는 새로운 기술들로 진화해 〈집시〉에서 크게 확대되었고, 그 후에도 다른 히트작들로 발전해갔다.

전후 시기의 브로드웨이는 창조성과 성공의 샘이 마를 날이 없는 것처럼 보였다. 이렇게 승승장구하던 브로드웨이가 어떻게 무너졌을까?

그 답은 텔레비전과 할리우드였다.

1960년대 후반에 날로 높아진 텔레비전의 인기와 점점 증가한 할리우드의 경제적 기회는 브로드웨이의 재능 있는 사람들을 유혹했다. 그리고 불과 몇 년 만에 뮤지컬 산업의 소셜 네트워크는 심각하게 손상되었다. 작가와 감독, 제작자가 모두 다른 상업적 시장을 찾아 뉴욕시를 떠났다. 팀들은 사분오열되었고, 작품 간의 지식 전달은 붕괴되었다. 협응은 멈추었고, 혁신은 매우 드물어졌다. 가끔 개별적으로 히트작이 나오긴 했지만 전체적으로 뮤지컬 산업은 침체 상태에 빠졌고, 그것은 해가 지날수록 심해졌다.

1980년대 초에 브로드웨이를 정화하기 위한 공격적인 계획이 실행에 옮겨졌는데, 때마침 국제 관광객을 뉴욕시로 끌어들이기 위해 펼친 대규모 공익 광고 캠페인(I♥NY 홍보 캠페인이 기억나는지?)과 시기가 맞아떨어졌다. 국제 관광객을 끌어들이려는 뉴욕시의 적극적 노력은 새로운 투자자들도 끌어들였고, 그들과 함께 재능 있는 작가와 작곡가, 배우, 감독을 브로드웨이로 돌아오도록 유혹하는 새로운 자원도 들어왔다. 몇 년 안에 산업 전반의 협력 네트워크가 1940년대와 1950년대에 아주 효율적으로 혁신을 뒷받침했던 낯익은 네트워크 패턴으로 다시 생겨나기 시작했다.

창조적 산업에 새로 생겨난 넓은 가교들은 다양한 팀들 사이의 협응을 가능케 했고, 재능 있는 사람들을 재결합해 새로운 협력을 만들어내도록 뒷받침했다. 이 팀들 사이에 일어난 지식 전달로 새로운 예술가들과 경험 많은 예술가들 사이에 협력적 모험이 시도되었고, 그 결과로 또 한 번 혁신의 폭발이 일어났다.

팀의 협력 방식에 관한 새로운 과학

전염 인프라 개념은 창조성과 혁신을 촉진하려면 산업 전체나 회사 전체를 어떻게 조직해야 하는지 생각하는 방법을 제공한다. 하지만 규모가 작은 팀은 어떻게 해야 할까?

일반적인 통념은 팀의 커뮤니케이션 네트워크가 정보 확산에 효율적일수록(즉, 소셜 네트워크에 약한 유대가 더 많이 존재할수록) 협력이 더 효율적으로 일어난다고 말한다. 사실, 이 통념은 팀이 해결하려는 문제가 어려울수록 혁신을 위해서는 약한 유대가 더 중요하다고 말한다. 불꽃놀이 네트워크를 닮은 네트워크 패턴으로 연결된 팀이 정보를 공유하고, 모두에게 최신 정보를 접하게 하고, 그러한 발견 과정을 가속화하는 데 가장 효율적이라고 말한다.

일반적인 통념이 정보 공유를 최적화하는 네트워크 구조를 추천하는 이유는 명확하다. 팀에서 한 팀원이 좋은 아이디어를 생각해내면, 그것은 나머지 팀원들에게 빠르게 확산되면서 전체 팀이 새로운 아이디어에 수렴해 추가적인 혁신을 일으킬 수 있는 능력을 가속화한다.

하지만 단순한 문제를 푸는 데에서 얻은 전략을 복잡한 문제를 푸는 팀에도 일반화할 수 있을까? 만약 당신이 아마존이나 타깃에서 고객의 제품 취향을 예측하기 위해 더 나은 알고리듬을 개발하려고 노력하는 데이터과학자 팀을 거느리고 있다면 어떨까? 혹은 당신이 아편 유사제의 대체품을 개발하기 위한 최선의 연구 계획서를 만들려는 의사 팀을 관리하고 있다면 어떨까? 이것들은 복잡한 문제이다. 혁신적 해결책을 발견하는 능력을 극대화하려면, 팀의 구조를 어떻게 설계해야 할까?

놀랍게도 데번이 그 방법을 발견했다. 그는 2000년대 초에 넷플릭스가 유행시킨 접근법(그 당시 넷플릭스의 핵심 사업 문제를 해결하는 데 도움을 주었을 뿐만 아니라, 의도치 않게 데이터과학이라는 분야를 세우는 데에도 도움을 준 전략)을 빌려왔다.

그물 팀의 힘

넷플릭스는 회사 내부의 문제를 공개적인 과학 문제로 전환하기로 결정했다. 그들은 크라우드소싱crowdsourcing•을 통해 그 답을 구하기로 했다. 대중의 공개 참여를 통해 어려운 엔지니어링 문제의 해결책을 찾는다는 아이디어는 보잉과 제너럴일렉트릭 같은 엔지니어링 기업들이 수십 년 전에 개척한 방법이다. 넷플릭스는 그냥 문제를 발표하고 누가 최선의 해결책을 갖고 나타나는지 기다리고 있지만은 않았다. 그들은 고객의 영화 시청 행동과 평점에 관한 소중한 데이터를 공개하고, 데이터과학자 팀들에게 그것을 분석해 영화 추천 시스템을 만드는 효율적인 알고리듬을 만들어달라고 요청했다.

넷플릭스 대회 우승자가 마침내 나온 2009년 이후 몇 년 동안 데이터과학 분야에서는 넷플릭스 대회 아이디어를 모방한 웹 기반 대회가 넘쳐났다. 캐글Kaggle, 크라우드애널리틱스CrowdANALYTIX, 이노센티브Innocentive, 튠드아이티TunedIT를 비롯해 많은 웹사이트가 기업과 정부, 개인에게 일종의 디지털 게시판을 제공하면서 데이터 분석 문제를 푸는 공개 대회를 광고했는데, 상금은 대개 5만~50만 달러였다.

이 새로운 소셜 공간(해결책을 찾기 위한 공개 대회)은 데번과 나에게 창조적 협력이 어떻게 작용하고, 팀들의 연결성이 혁신 능력에 어떤 영향을 미치는지 커튼 뒤쪽을 들여다볼 수 있는 놀라운 기회를 제공했다. 데이터과학자 팀들 사이에 적절한 종류의 소셜 네트워크를 설계함으로써 ‘혁신을 관리’하는 것이 가능할까? 협력하는 팀들 사이에 전염 인프라를 만들면 더 나은 해결책의 발견을 앞당기는 방법을 제공할 수 있을까?

처음에는 불꽃놀이 패턴의 여덟 팀이 금방 앞서나갔다. 훌륭한 해결책들이 불과 몇 분 만에 모두에게 전달되었고, 팀원들은 금방 공동의 전략을 중심으로 연합했다. 문제는 각 팀이 처음에 발견한 것은 항상 좋은 해결책이었지만, 가능한 최선의 해결책과는 거리가 멀었다는 점이다. 그리고 일단 한 팀의 모든 구성원이 한 가지 좋은 해결책 전략을 채택하면, 그 후의 탐구는 모두 서로 비슷한 것이 되고 말았다. 모두가 문제를 똑같은 방식으로 바라보기 시작했다. 혁신은 멈추고 말았다.

데번과 나는 불꽃놀이 네트워크의 문제는 좋은 해결책이 너무 빨리 확산되는 데 있다는 사실을 발견했다. 그래서 사람들은 아주 다르고 혁신의 잠재력이 있는 접근법을 탐구하길 멈추었다.

이를 통해 우리는 확산과 마찬가지로 발견에는 사회 군집화가 필요하다는 교훈을 얻었다.

그 이유는 군집화가 다양성을 보존하기 때문이다. 그 다양성은 인구통계학적 다양성이 아니라 정보의 다양성을 말한다.

그물 네트워크는 정보를 확산하는 데 덜 효율적이기 때문에, 처음에 나온 상당히 좋은 발견 소식이 팀 내의 모든 사람에게 너무 빨리 퍼지지 못하게 한다. 그물 네트워크는 정보의 전파 속도를 늦춤으로써 연구자들이 다른 사람의 해결책에 노출되지 않도록 ‘보호’했는데, 그런 해결책에 노출되면 아무도 예상치 못한 정말로 혁신적인 것을 발견하는 길에서 벗어날 수 있다.

정보에 덜 효율적인 네트워크가 탐구에는 더 효율적이었다.

모든 팀에서 연구자들은 대회가 끝나는 마지막 순간까지 변수들의 많은 조합을 아주 열심히 탐구하면서 최선의 예측 모형을 발견하려고 노력했다. 하지만 불꽃놀이 팀들에서는 사람들이 동일한 접근법에 너무 빨리 수렴한 나머지, 이들의 모든 탐구는 처음에 발견한 상당히 좋은 해결책에서 크게 개선되지 못했다.

그물 팀들도 처음에는 같은 방식으로 출발했다. 처음의 발견들이 각 팀의 네트워크에서 전파되기 시작했다. 하지만 이 해결책들이 확산되는 동안 대안 접근법을 탐구하고 있던 다른 팀원들이 더 나은 해결책을 발견했다. 이 새로운 발견들이 천천히 확산되기 시작하는 동안 네트워크의 다른 부분에 있는 연구자들이 그보다 더 나은 해결책을 발견했다. 그물 패턴은 정보의 확산을 늦춤으로써 팀들이 새로운 아이디어를 탐구하는 효율성을 높였다.

우리는 인공 지능 알고리듬이 인간 팀보다도 더 나은 성적을 자주 거두는 것에 그다지 놀라지 않았다. 하지만 인공 지능 알고리듬이 불꽃놀이 네트워크 팀에게만 이긴다는 사실에는 놀랐다. 그물 네트워크 팀은 대개 컴퓨터보다 더 나은 성적을 거두었다!

인공 지능 알고리듬은 불꽃놀이 네트워크와 동일한 문제를 겪는 것으로 드러났다. 너무 많이 아는 것이 문제였다.

잘 설계된 팀의 특징은 협응이 일어나게 하면서 지적 다양성을 보존하는 것이다. 1940년대 후반과 1950년대의 브로드웨이와 비슷하게, 협응과 창조성 사이의 완벽한 균형은 독립적인 혁신 군집들 사이를 잇는 넓은 가교 네트워크이다. 잘 설계된 팀에서는 팀원들이 정보의 다양성을 보존할 수 있을 만큼 충분히 보호를 받는다. 이 덕분에 이들은 도저히 가망이 없어 보이는 영역을 충분히 깊이 탐구하다가 예상 밖의 해결책을 발견한다. 하지만 이들은 혁신적 아이디어가 일단 발견되고 나면 강화를 받을 수 있을 만큼 충분히 연결돼 있다.

이것은 문제가 복잡할 때, 작은 규모의 회의가 이따금씩 열리는 팀이 큰 규모의 회의가 자주 열려 늘 정보가 흘러다니는 팀보다 나은 성과를 거둔다는 것을 의미한다. 아마존의 CEO인 제프 베이조스는 즉흥적으로 만든 ‘피자 두 판의 법칙’을 통해 이 개념을 잘 활용했다. 베이조스는 회의는 피자 두 판으로 모두를 먹일 수 있을 만큼 규모가 작아야 한다고 봤다. 만약 그보다 많은 피자가 필요하다면, 그 회의는 규모가 너무 큰 것이다. 그 네트워크는 필시 연결이 지나치게 많이 되어 있을 것이고, 정보의 다양성과 탐구와 혁신의 잠재력을 상실할 가능성이 있다.

중국의 불꽃놀이 네트워크 문제

제러드 다이아몬드는 이렇게 썼다. “기원전 8500년부터 기원후 1450년 사이의 어떤 시점을 택하건, 그 당시에 살았던 역사학자가 미래의 역사를 예측하려고 했을 때, 결국 유럽이 세상을 지배하는 시나리오는 절대로 일어나지 않을 일로 여겼을 것이다.” 혁신이 발전하고 확산해간 긴 역사 동안 중국은 유럽을 압도했다. 그런데 어떻게 낙후된 유럽 국가들이 불과 수백 년 뒤에 세상을 지배하게 되었을까?

그 답 중 일부는 소셜 네트워크의 놀라운 특징에 있다. 중국의 정보 네트워크 패턴은 데이터과학 대회에서 연구했던 불꽃놀이 팀들의 그것과 아주 비슷했다. 중국에서 좋은 아이디어가 발견되면, 그것은 즉각 수도로 연결된 뒤 곧 전국으로 퍼져나갔다. 이러한 정보 흐름의 중앙 집권 체제는 기술을 아주 빠른 속도로 사방으로 확산시켰다. 이 때문에 중국은 처음에 크게 앞서나갔고, 무기와 농업, 정부 조직이 급속하게 발전했다. 급속한 확산 능력은 연결이 많은 집단에 앞서나가는 기회를 줄 수 있다. 하지만 연결성은 장기적으로 불리한 점도 있는데, 중국의 역사가 바로 그것을 보여준다.

중국에서 중앙 집중 통제는 훌륭한 아이디어로 빠르게 수렴하는 결과를 낳았다. 하지만 중국에서 정보 접근과 정치적 통제에 효율적이었던 이 네트워크는 중앙 정부가 독립적인 혁신을 통제하거나 멈추게 할 수도 있다는 것을 의미한다. 혁신의 발견 과정을 늦추길 원하거나 특정 기술이나 문화 관습을 보존하길 원하는 지도자는 전국에 걸쳐 모든 발전을 일방적으로 중단시킬 수 있었다. 그리고 바로 이 같은 일이 실제로 일어났다. 다이아몬드는 이렇게 썼다. “중국의 연결성은 결국은 불리한 점이 되었는데, 한 폭군의 결정으로 혁신을 멈출 수 있었고, 또 반복적으로 그런 일이 일어났기 때문이다.”

하지만 유럽에서는 다른 상황이 펼쳐졌다. 유럽은 많은 나라로 이루어져 있었고, 각 나라는 나름의 발명과 탐구 능력을 갖추고 있었다. 유럽 국가들은 그물 네트워크에 더 가까웠다. 국경은 혁신의 확산을 늦추어, 한 국가에서 우연히 뿌리를 내려 널리 알려진 혁신이 모든 나라로 확산되어 군림하는 것을 막았다. 혁신은 결국에는 국경을 건너 유럽 전체로 퍼져나갔지만, 중국에서보다 훨씬 느리게 퍼져나갔다. 한편, 모든 나라는 각자 자신의 아이디어를 자유롭게 탐구했다. 이러한 정보와 문화의 다양성 덕분에 훨씬 많은 탐구가 일어났다. 중국은 유럽보다 수백 년이나(어떤 경우에는 수천 년이나) 앞서나갔는데, 중국의 혁신이 유럽에 도착하면, 유럽 국가들은 그것을 채택하기도 했지만 그와 동시에 계속 혁신을 해나갔다. 각국은 다른 유럽 국가들이 상상할 수 없는 방식으로, 그리고 중국 정부가 자국민에게 허용하지 않은 방식으로 실험과 탐구를 계속했다.

아이디어의 확산을 촉진하는 네트워크는 혁신에 필요하다. 중국의 혁신을 유럽으로 전달한 네트워크는 유럽에 르네상스를 일으키고 유럽을 마침내 중세에서 벗어나게 하는 데 꼭 필요했다. 하지만 만약 혁신이 너무 빨리 확산된다면, 혹은 연결성이 너무 좋거나 중앙 집중이 심하다면, 사회는 독립적인 탐구 능력(경쟁적인 시간 압박을 받으면서 복잡한 문제를 풀려고 노력하는 기업에는 필수 요건인)을 잃게 된다. 교잡종 옥수수의 역사에서 보았듯이, 성공적인 사회 변화를 위한 필수 전략(혁신의 발견과 확산을 위한)은 소셜 네트워크에서 혁신을 배양하는 장소들을 보호하는 것이다. 넓은 가교로 연결된 응집력 있는 사회 군집들로 이루어진 전염 인프라는 새로운 아이디어가 뿌리를 내리도록(그런 다음에 널리 유행하도록) 함으로써 혁신을 가속화시킨다.

12장. 편견, 믿음, 변화 의지

NASA의 기후 변화 연구

네트워크는 편향에 어떤 영향을 미치는가

(아주 느리게 확산된) 의학의 혁신

피부색에 따른 카테터 차별?

탈편향 네트워크

바깥쪽 가장자리의 전문가들

코치의 마음을 바꾸는 법

13장. 변화를 위한 일곱 가지 전략

우리 자신의 변화를 확산시키려면 어떻게 해야 할까? 당신은 팀들의 네트워크를 관리하는 CEO일 수도 있다. 혹은 자신의 커뮤니티나 교회 내 집단, 주 입법부, 혹은 급조한 농구팀에서 그저 새로운 개념을 확산시키길 원할 수도 있다. 자신과 연결된 사람들의 행동을 변화시키려면, 네트워크과학의 새로운 발견들에서 어떤 것을 활용해야 할까? 여기서는 우리 자신의 변화 계획에 이 책에서 소개한 교훈을 적용하는 방법으로 쓰기에 유용한 일곱 가지 전략을 소개하려고 한다.

전략 1: 전염성에 의존하지 마라

사회 변화는 바이러스처럼 확산하지 않는다. 바이럴 광고 캠페인은 새로운 개념을 뿌리내리게 하지 못한다. 단순히 눈길을 끄는 것만으로는 부족하다. 그것은 심지어 역효과를 낳을 수도 있다. 어떤 혁신에 대한 소문을 모두가 듣지만 아무도 그것을 채택하지 않는다면, 의도치 않게 그 혁신이 바람직하지 못한 것으로 비치는 효과를 낳는다. 구글플러스를 생각해보라. 널리 홍보된 실패가 초래하는 부정적 낙인은 장래의 노력마저 망치는 결과를 낳는다.

변화 계획을 성공시키고 싶다면, 정보의 전염성 확산에 의존해 문제를 해결하려고 하지 마라. 복잡한 전염을 부추기도록 설계된 전략을 사용하라. 그래야 행동 변화를 뿌리내리게 하고 확산시킬 수 있다.

전략 2: 혁신가를 보호하라

비채택자는 대항 영향력이 될 때가 많다. 정당성이나 사회적 협응이 필요한 사회 변화 노력의 성패는 채택자에게서 나오는 강화 신호를 만드는 것 못지않게 비채택자에게서 나오는 회의적인 신호를 억제하는 것에도 크게 좌우된다. 교잡종 옥수수 사례를 생각해보라.

기존의 규범에서 유래한 뿌리 깊은 반대에 직면하는 혁신은 얼리 어답터들이 전체 네트워크에 덜 노출되어 있을 때 더 효과적으로 확산할 수 있다. 이것은 보호와 연결 사이에서 균형을 잡는 문제이다. 혁신가들이 힘을 합쳐 새로운 개념을 전파할 수 있도록 충분히 넓은 가교를 만들 필요가 있는 한편, 대항 영향력에 압도되지 않도록 서로에게서 받는 강화를 충분히 제공할 필요가 있다. 한 가지 방법은 네트워크 주변부의 사회 군집을 표적으로 삼는 것이다.

전략 3: 네트워크 주변부를 활용하라

연결이 많은 인플루언서는 사회 변화의 장애물이 될 수 있다. 인플루언서는 연결된 대항 영향력(즉, 현상에 동조하는 사람들)이 많기 때문에 그렇다. 사회 변화를 시작하는 비결은 주변부를 표적으로 삼는 것이다. 아랍의 봄을 생각해보라. 네트워크 주변부는 운동가의 메시지를 확산시키는 데뿐만 아니라 높은 시위 참여율을 이끌어내는 데에도 유리하다.

특별한 사람을 찾으려는 노력을 그만두고, 대신에 특별한 장소에 주의를 집중하라. 한국에서 피임이 확산된 사례를 생각해보라. 당신의 자원은 소중하다. 그 자원을 최대의 효과를 낼 수 있는 장소들에 사용하라. 주변부에 있는 사람들은 연결이 적어 더 많은 보호를 받을 수 있다. 네트워크 주변부는 낯선 혁신이 뿌리를 내리고 확산하는 장소다.

전략 4: 넓은 가교를 구축하라

좁은 가교는 대개 집단들 사이를 잇는 하나의 약한 유대로 이루어져 있다. 좁은 가교는 영향력 범위가 크지만, 복잡한 전염을 확산시키는 데 필요한 중복성이 부족하다. 한 집단에서 다른 집단으로 새로운 행동을 확산시키려면, 필요한 신뢰성과 정당성을 확립하기 위한 넓은 가교가 필수적이다. 블랙 라이브스 매터 운동의 확산을 생각해보라. ::크고 다양한 집단을 협응시키려는 시도는 하위 집단들 사이(조직 내의 서로 다른 부서들 사이나 다양한 커뮤니티와 지역들 사이, 서로 다른 선거구들 사이)에 넓은 가교를 구축하는 것에 기반을 두어야 한다.

전략 5: 관련성을 만들라

관련성을 만드는 마법의 탄환, 즉 언제나 영향력을 발휘하는 단일 특성 같은 것은 없다. 하지만 다른 맥락에서도 관련성이 효과를 발휘하는 방식을 이해하는 데 도움을 주는 일반 원리가 몇 가지 있다.

원리 1: 행동 변화를 일으키는 데 특정 혁신이 그들에게 유용하다는 사회적 증거를 제시하는 것이 필요할 때, 관련성을 만들어내는 한 가지 핵심 요소는 채택자와의 유사성이다.

원리 2: 행동 변화를 일으키는 데 감정적 열광이나 충성심과 연대감이 어느 정도 필요하다면, 이번에도 강화 원천들 사이의 유사성이 행동 변화에 영감을 제공하는 데 도움이 된다.

원리 3: 행동 변화가 정당성(즉, 그 행동이 널리 받아들여진다는 믿음)을 기반으로 일어난다면, 그 반대도 성립한다. 채택을 지지하는 강화 원천들 사이의 다양성이 혁신을 확산시키는 데 중요하다. 페이스북에서 일어난 등호 캠페인을 생각해보라.

관련성을 만들려고 할 때에는 무엇보다도 맥락이 중요하다. 핵심 요소가 다양성과 유사성(그리고 어떤 종류의 유사성) 중 어느 것인지는 채택을 방해하는 장애물(바람직한 행동 변화가 맞닥뜨릴 가능성이 가장 큰 종류의 저항)에 달려 있다. 그것은 신뢰성과 정당성과 열광 중 어떤 문제에 해당하는가? 일단 저항의 종류를 파악하면, 관련성을 만들어내는 방법도 알 수 있을 것이다.

전략 6: 눈덩이 전략을 사용하라

티핑 포인트를 촉발하는 비결은 군집화이다. 소셜 네트워크에서 얼리 어답터들이 당신의 계획에 대한 지지를 서로 강화할 수 있는 장소들을 표적으로 겨냥하는 전략을 구사하라. 말라위 실험을 생각해보라. 눈덩이 전략은 혁신에 정당성을 제공하는 안정적 장소들을 만들어낸다.

여기서 중요한 것은 특별한 사람이 아니라 특별한 장소이다. 얼리 어답터 이웃은 새로운 행동을 확립된 규범과 경쟁하게 할 수 있다. 단순한 전염에 관한 수십 년간의 연구에서 얻은 교훈과 반대로, 초기에 비채택자들에게 너무 많이 노출되면 비생산적 결과를 초래할 수 있다. 변화 촉진자들을 군집화하면, 사회 변화를 촉발하는 데 필요한 임계 질량의 크기를 낮출 수 있다.

눈덩이 전략을 적용하는 데 도움을 주는 원리가 두 가지 있다.

원리 1: 커뮤니티와 그 범위를 파악하라.

표적 커뮤니티가 아이오와주의 농부들과 독일의 주택 소유자들, 짐바브웨의 마을 주민들 중 어떤 사람들로 이루어져 있는지 파악하라. 당신이 접촉하려는 사람들은 누구이며, 그들은 무엇을 믿고, 당신이 변화시키길 원하는 사회 규범은 무엇인가?

사회 규범을 바꾸려면, 먼저 변화시키고자 하는 커뮤니티의 범위를 파악해야 한다. 그것은 이웃과 주, 국가 중 어느 것인가? 그것은 온라인 채팅 그룹인가, 아니면 정당인가? 그것은 전체 조직 중 한 부서인가, 아니면 회사 전체인가?

일단 표적 커뮤니티의 범위를 파악하고 나면, 그다음 단계는 그 네트워크 내에서 특별한 장소들을 찾는 것이다.

원리 2: 가교 집단을 표적으로 삼는다.

가교 집단은 서로 다른 집단들 사이에 넓은 가교를 구축하는 사회 군집을 말한다. 기술팀과 영업팀과 디자인팀 사이에서 일하는 집단을 생각해보라. 가교 집단은 소셜 네트워크 내에서 가장 중앙에 위치한 집단이기 때문에 특별하다.

개인적으로 볼 때 가교 집단의 구성원들은 다른 사람들과 구별되지 않는다. 이들은 연결이 많은 ‘인플루언서’나 중개인이 아니며, 자신이 특별한 위치에 있다는 사실도 모를 가능성이 높다. 이들의 영향력은 이들이 집단적으로 다른 사회 군집보다도 더 넓은 가교들 사이에 자리 잡고 있다는 사실에서 나온다. 이 사실 때문에 네트워크에서 이 장소는 눈덩이 캠페인을 시작하기에 아주 효율적이다.

전략 7: 발견을 향상시키고 편향을 줄이는 네트워크를 설계하라

네트워크는 중립적이지 않다. 네트워크는 혁신을 촉진하거나 방해한다. 네트워크는 집단 사이의 지식 전달을 장려하거나 제한한다. 올바른 전염 인프라는 팀들을 더 창조적이 되도록 자극하고, 집단들을 더 협력적이 되도록 자극하지만, 잘못된 전염 인프라는 창조성과 협력을 위축시킬 수 있다.

익숙한 개념과 편향된 견해는 단순한 전염이다. 이것들은 이해하기 쉽고 따르기가 쉽다. 이것들은 가만히 내버려두어도 확산된다. 중앙 집중 네트워크에서는 소셜 스타가 단순한 전염을 퍼뜨리는 데 효율적이다.

진정한 혁신은 사람들을 현상을 강화하는 영향력에서 보호하는 게 필요하다. 낡은 개념에서 벗어나 새로운 공통 기반을 발견하려면, 다양성을 보존하고 새로운 지식의 발견을 자극하는 전염 인프라가 필요하다.

정보에 기반을 둔 변화 캠페인은 소셜 네트워크 때문에 실패하는 경우가 많다. NASA의 기후 데이터를 기억해보라. 네트워크는 사람들이 보는 것과 믿는 것에 색을 입히고 형태를 만드는 프리즘이다. 네트워크는 편향을 강화하여 현상을 안정시킬 수도 있고, 새로운 개념을 옹호해 현상을 뒤집어엎을 수도 있다.

사용되지 않은 지식은 네트워크 주변부에 머문다. 올바른 전염 인프라는 그 지식을 모두에게 가져다줄 수 있다. 그리고 그 과정에서 집단의 무의식적 편향을 줄인다.

이러한 전략들은 어떻게 사용해야 할까

변화의 일곱 가지 전략은 사고의 변화를 요구한다. 또, 정보를 확산시키려는 목표에서 규범을 확산시키려는 목표로 관심을 돌릴 것을 요구한다. 과거에 우리는 이 구분의 본질적 중요성을 간과했는데, 사람들에게 올바른 정보를 제공하기만 하면 나머지는 알아서 해결될 것이라는, 수백 년 동안 통용돼온 가정 때문이었다. 하지만 사회 변화에 대한 그러한 견해는 소셜 네트워크를 전혀 고려하지 않은 것이었다.

기존의 편향을 강화하는 개념과 믿음은 중앙 집중 네트워크에서 쉽게 확산된다. 우리의 편향에 도전하고 우리의 사고를 개선하는 혁신적 개념은 너무 많은 대항 영향력으로부터 혁신가를 보호하고 혁신적 개념의 전달을 위해 넓은 가교를 제공하는 전염 인프라에서 힘을 얻는다.

평등한 네트워크는 사회 변화를 확산시킨다. 하지만 더 중요한 사실이 있는데, 평등한 네트워크는 새로운 개념과 의견을 커뮤니티 내의 어느 장소에서도 나타나게 하고, 네트워크 중심에 위치한 강력한 소셜 스타에 의해 가로막히는 일 없이 모두에게 퍼져나가게 한다.

변화를 위한 네트워크 전략은 주변부의 목소리를 이끌어내는 데 초점을 맞추어야 한다. 사회 변화를 위한 이 접근법은 정치 토론에서 건전성과 공정성을 향상시키고, 생명을 구하는 혁신이 이전에 실패했던 곳에서 확산할 기회를 만들어냄으로써 열등한 혁신이 뿌리내리지 못하게 한다.

변화를 위한 일곱 가지 전략은 커뮤니티의 ‘바깥쪽 가장자리’에 숨어 있는 암묵적 지식을 끌어낼 수 있는데, 이것은 모든 사람에게 자신이 직면한 문제와 효과가 있는 해결책을 더 분명하고 잘 이해할 수 있게 해준다.

---

CategoryBook