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AmyEdmondson

두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 19 | Location 284-288 | Added on Tuesday, April 28, 2020 7:46:05 AM

넓은 의미에서 심리적 안정감은 ‘조직 구성원이 자유롭게 의사소통할 수 있는 분위기’를 뜻한다. 좀 더 구체적으로는 당황스러운 상황에 직면하거나 응징당할지도 모른다는 두려움에서 벗어나, 자신의 실수와 우려를 기꺼이 이야기할 수 있는 분위기다. 앞서도 말했듯 지식 기반 사회에서 이는 조직의 성과를 극대화하는 아주 사소하지만 확실한 요인이다. 따라서 리더라면 반드시 학습과 혁신을 통해 조직이 성장할 수 있는 심리적 안정감을 만드는 일에 매진해야 한다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 19 | Location 289-301 | Added on Tuesday, April 28, 2020 7:46:43 AM

‘심리적 안정감’이라는 용어가 대중화된 계기도 이러한 주장을 뒷받침한다. 2016년 2월 《뉴욕타임스 매거진New York Times Magazine》의 찰스 두히그Charles Duhigg 기자는 당시 ‘강력한 팀을 만드는 조건’이라는 주제로 구글Google이 5년간 진행한 ‘아리스토텔레스 프로젝트Project Aristotle’를 소개했다.[ 4 ] 여러 가지 가설을 수립해 성공적인 팀워크의 원동력을 증명하기 위한 연구였다(이를테면 ‘학력’, ‘성비 균형’, ‘친목 도모의 기회’ 등 다양한 변수 중 무엇이 가장 팀워크에 긍정적인 영향을 미치는지 증명하는 식이었다). 초기에는 팀워크를 좋게 만드는 요인이 잘 드러나지 않았지만, 이후 방향을 수정해 조직 안에 자연스럽게 흐르는 관습과 규칙에 집중하다 보니 비로소 답이 보였다. 당시 두히그는 이렇게 기록했다. “연구자들은 학술 논문에서 ‘심리적 안정감’이라는 주제를 발견했고 이를 조직에 대입해보기로 했다. 그러자 마침내 모든 퍼즐 조각이 맞춰지기 시작했다.”[ 5 ]
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 20 | Location 301-308 | Added on Tuesday, April 28, 2020 7:47:28 AM

조직에 심리적 안정감이 형성되면 구성원은 언제나 문제를 제기해도 모욕당하지 않고, 무시당하지 않으며, 질책당하지 않는다고 확신하게 된다. 실제로 2017년 갤럽Gallup이 실시한 설문조사에 따르면 ‘직장에서 자신의 의견이 중요하게 받아들여진다’고 응답한 비율이 10명 중 단 3명에 불과했다.[ 6 ] 하지만 이 비율이 10명 중 6명으로만 늘어도 이직률은 27퍼센트, 안전사고는 40퍼센트나 줄어든다. 한편 생산성이 향상되는 수치는 12퍼센트였다.[ 7 ] 절대 무시할 수 없는 분석치다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 23 | Location 347-350 | Added on Tuesday, April 28, 2020 7:48:04 AM

“심리적 안정감은 구글의 성공을 이끈 다섯 가지 핵심 요소 가운데 가장 중요하다. 이는 나머지 네 가지 요소(분명한 역할과 목표, 신뢰할 수 있는 동료, 자신의 업무가 중요하다는 믿음, 그 업무가 팀에도 중요하다는 믿음)를 뒷받침한다.”
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 24 | Location 368-376 | Added on Tuesday, April 28, 2020 7:49:14 AM

문제 제기를 단념해버린 크리스티나는 앞으로 자신이 처하게 될 위험을 재빨리 계산했다. 물론 이것을 100퍼센트 의식적인 행동이라고 볼 수는 없다. 우리는 의식적으로든 무의식적으로든 하루에도 몇 번씩 이와 비슷한 종류의 사소한 판단을 내린다. 크리스티나 역시 ‘자신이 질타받게 될 위험’과 ‘쌍둥이가 겪게 될 위험’을 의식적으로 저울질했다고 보기 어렵다. 다만 크리스티나는 의견이 흔쾌히 받아들여지지 않을 걸 예상했기 때문에 자신보다 지식이 많은 드레이크 박사가 알아서 잘했겠거니 생각하며 스스로를 위안했다. 크리스티나의 이런 행동을 심리학에서는 ‘장기적 미래에 대한 회피 성향Discounting The Future(역자 조어)’이라고 설명한다. 즉, 크리스티나는 수일이 지나야 결과가 나타나는 쌍둥이의 건강보다 즉각적으로 자신에게 영향을 미치는 의사의 반응에 더 무게를 두고 행동했다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 26 | Location 385-393 | Added on Tuesday, April 28, 2020 7:49:49 AM

좀 더 쉽게 설명해보자. 아침에 일어나 즐겁고 설레는 마음으로 출근하는 사람은 거의 없다. 마찬가지로 동료들에게 무능하고 무지하며 업무에 차질을 주는 골칫덩이로 보이고 싶어 하는 사람 역시 아무도 없다. 우리는 누구나 다른 사람에게 똑똑하고, 능력 있고, 도움이 되는 사람으로 비치길 원한다. 이를 심리학에서는 ‘대인관계 위험Interpersonal Risks(역자 조어)’이라고 설명하며, 이를 관리하는 방법은 비교적 이른 나이에 습득한다.[ 3 ] 다른 사람이 자신을 어떻게 생각하는지가 중요해지는 초등학생 때쯤부터다. 우리는 이때부터 ‘어떻게 하면 상대방에게 거절이나 멸시당할 위험을 줄일 수 있는지’ 그 방법을 배워나간다. 그러다가 성인이 되면 의식적으로 생각조차 할 필요도 없을 만큼 위험관리에 능숙해진다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 26 | Location 385-400 | Added on Tuesday, April 28, 2020 7:50:09 AM

좀 더 쉽게 설명해보자. 아침에 일어나 즐겁고 설레는 마음으로 출근하는 사람은 거의 없다. 마찬가지로 동료들에게 무능하고 무지하며 업무에 차질을 주는 골칫덩이로 보이고 싶어 하는 사람 역시 아무도 없다. 우리는 누구나 다른 사람에게 똑똑하고, 능력 있고, 도움이 되는 사람으로 비치길 원한다. 이를 심리학에서는 ‘대인관계 위험Interpersonal Risks(역자 조어)’이라고 설명하며, 이를 관리하는 방법은 비교적 이른 나이에 습득한다.[ 3 ] 다른 사람이 자신을 어떻게 생각하는지가 중요해지는 초등학생 때쯤부터다. 우리는 이때부터 ‘어떻게 하면 상대방에게 거절이나 멸시당할 위험을 줄일 수 있는지’ 그 방법을 배워나간다. 그러다가 성인이 되면 의식적으로 생각조차 할 필요도 없을 만큼 위험관리에 능숙해진다. 이를테면 이런 식이다. 무지해 보이기 싫다면? … 질문하지 않으면 된다. 무능력해 보이기 싫다면? … 자신의 실수나 약점을 인정하지 않으면 된다. 업무에 차질을 빚는 사람으로 낙인찍히기 싫다면? … 회의 시간에 일절 입을 떼지 않으면 된다. 특정 상황에서는 이러한 태도가 자신을 꽤 괜찮은 사람으로 포장하는 데 도움이 된다. 하지만 전체적인 업무와 팀워크에는 아주 심각한 문제를 초래한다. 기업의 혁신을 방해하고, 서비스 품질을 떨어뜨리며, 최악의 경우에는 인명 피해로까지 이어지기 때문이다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 30 | Location 457-461 | Added on Tuesday, April 28, 2020 7:55:16 AM

심리적 안정감은 구성원이 서로를 신뢰하고 존중하며 자기 생각을 솔직하게 나눌 때야 비로소 생긴다. 심리적 안정감이 흐르는 조직에서는 크리스티나가 경험한 것처럼 ‘아주 짧지만 결정적인 침묵의 순간’이 발생하지 않는다. 대신 누구나 주저 없이 자기 생각을 이야기하고 상대방의 의견에 귀 기울이며 각종 문제나 실수에도 쉽게 대처한다. 또 이러한 과정을 내부 발전의 계기로 삼기도 한다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 31 | Location 461-464 | Added on Tuesday, April 28, 2020 7:55:30 AM

여기서 중요한 점 하나를 짚고 넘어가야 한다. 심리적 안정감은 각각의 개별 조직이 가진 고유한 자산이다. 같은 회사에 소속됐다고 해도 팀별로 분위기에 따라 심리적 안정감의 정도에는 차이가 있다. 뚜렷한 기업문화를 가진 기업에서도 심리적 안정감이 높은 팀이 있는가 하면, 그렇지 않은 팀도 있다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 32 | Location 484-499 | Added on Tuesday, April 28, 2020 7:58:12 AM

이들 석학에 이어 나는 심리적 안정감이 조직 전체가 아닌 ‘특정 집단의 현상’이라는 점을 연구의 핵심 주제로 삼았다.[ 10 ] 각 병동의 분위기에 따라 의료 과실의 발생 비율이 다르다는 첫 연구 결과를 토대로, 미국 중서부 지역에 있는 한 제조업체의 51개 팀을 대상으로 심리적 안정감에 대한 연구를 진행했다. 그 결과 심리적 안정감은 팀별로 매우 다르게 나타났으며, 이는 구성원의 학습 태도나 성과에 매우 직접적인 영향을 끼치는 것으로 드러났다. 1999년 유명 학술지에 게재된 이 연구 결과는 구글 ‘아리스토텔레스 프로젝트’의 시발점이 되기도 했다.[ 11 ] 나는 이 연구를 통해 ‘심리적 안정감이란 결코 구성원 개인의 성격적 특성이 아니다’는 점을 발견했다. 이는 각 팀의 리더가 만들어갈 수도 있고, 또 구성원 전체의 부단한 노력으로 이루어질 수도 있다. 좀 더 구체적으로 설명하면, 내가 연구를 진행한 모든 조직에서는 심리적 안정감의 정도가 팀별로 매우 다르게 나타났다. 심리적 안정감은 결코 우연의 산물이거나 규정하기 힘든 화학적 작용의 결과가 아니다. 더욱 분명한 사실은 리더의 성향과 능력에 따라 심리적 안정감이 제공되기도, 그렇지 못하기도 한다. 병원에서든, 기업에서든, 공장에서든, 은행에서든, 레스토랑에서든 모두 마찬가지였다. 이러한 연구 결과는 곧 다음과 같은 결론을 이끌어냈다. ‘우리는 누구나 인간관계에서 비롯되는 사소한 위험에 노출되어 있지만 그 위험은 얼마든지 줄일 수 있다.’
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 34 | Location 513-518 | Added on Tuesday, April 28, 2020 7:58:56 AM

그런데 영화보다 더 안타까운 것은 여전히 수많은 관리자급 리더가 ‘두려움’이 구성원들의 동기를 유발한다고 믿는다는 사실이다. 즉, 구성원이 업무나 성과 관리에 대해 두려움을 느끼면, 좋지 않은 결과를 피하기 위해서라도 열심히 일할 것이고 어떻게 해서든 성과를 만든다는 것이다. 이러한 논리는 업무 자체가 단순하거나 구성원의 의사 개입이 전혀 이루어질 수 없는 환경에서라면 어느 정도 설득력이 있다. 하지만 구성원들이 얼마나 학습하고 협력했느냐가 오늘날의 성패 요인이 된 환경에서는 두려움이 결코 효과적인 동력이 될 수 없다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 34 | Location 518-519 | Added on Tuesday, April 28, 2020 7:59:07 AM

좀 더 과학적인 사례를 들어보겠다. 뇌과학에서는 이미 오래전부터 두려움이 구성원의 학습과 협동력을 저하시킨다고 증명해왔다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 35 | Location 533-535 | Added on Tuesday, April 28, 2020 7:59:38 AM

뒤이어 자세히 설명하겠지만 리더는 조직에 존재하는 각종 계급을 경계해야 한다. 지위가 낮을수록 심리적 안정감이 낮다는 건 이미 여러 연구를 통해 증명된 바이기 때문이다. 우리는 다른 사람과 자신의 상대적 지위를 무의식 속에서 끊임없이 비교하며, 자신의 지위가 낮을 경우 상사와
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 35 | Location 533-537 | Added on Tuesday, April 28, 2020 7:59:41 AM

뒤이어 자세히 설명하겠지만 리더는 조직에 존재하는 각종 계급을 경계해야 한다. 지위가 낮을수록 심리적 안정감이 낮다는 건 이미 여러 연구를 통해 증명된 바이기 때문이다. 우리는 다른 사람과 자신의 상대적 지위를 무의식 속에서 끊임없이 비교하며, 자신의 지위가 낮을 경우 상사와 함께 있는 것만으로도 상당한 압박감을 느낀다.[ 14 ]
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 37 | Location 564-571 | Added on Tuesday, April 28, 2020 8:00:30 AM

코스타는 이제 곧 졸업과 동시에 새로운 직업을 갖게 될 학생들에게 MBA 졸업 이후 25년간 직장 생활을 하며 깨달은 바를 진솔하게 나눠주었다. 놀랍게도 그는 자신이 최고경영자로서 느끼는 가장 큰 두려움이 ‘회사의 사정을 제대로 알지 못하는 것’이라고 밝혔다. 그래서 좋은 일이든 나쁜 일이든, 부족한 모습이든 실망스러운 모습이든 회사의 참모습을 보기 원한다고 직원들에게 늘 강조한다. “회사의 리더는 자신의 약한 모습과 실수를 있는 그대로 드러내야 합니다. 그래야 다른 직원들도 실수를 솔직하게 보고할 수 있으니까요.”[ 16 ]
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 37 | Location 564-575 | Added on Tuesday, April 28, 2020 8:00:47 AM

코스타는 이제 곧 졸업과 동시에 새로운 직업을 갖게 될 학생들에게 MBA 졸업 이후 25년간 직장 생활을 하며 깨달은 바를 진솔하게 나눠주었다. 놀랍게도 그는 자신이 최고경영자로서 느끼는 가장 큰 두려움이 ‘회사의 사정을 제대로 알지 못하는 것’이라고 밝혔다. 그래서 좋은 일이든 나쁜 일이든, 부족한 모습이든 실망스러운 모습이든 회사의 참모습을 보기 원한다고 직원들에게 늘 강조한다. “회사의 리더는 자신의 약한 모습과 실수를 있는 그대로 드러내야 합니다. 그래야 다른 직원들도 실수를 솔직하게 보고할 수 있으니까요.”[ 16 ] 이어서 코스타는 리더의 자만심이 내포한 위험에 대해서도 이렇게 경고했다. “리더로서 자신이 모든 정답을 갖고 있다고 생각한다면, 그 생각을 당장 집어치워야 합니다. 리더의 생각도 얼마든지 오답일 수 있다는 걸 왜 의심하지 않죠?”[ 17 ]
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 39 | Location 584-588 | Added on Tuesday, April 28, 2020 8:03:01 AM

누구나 한 번쯤 일을 하면서 정말 궁금했지만 선뜻 물어보지 못한 적이 있을 것이다. 또 자기 생각을 밝히고 싶었지만 입을 꾹 다문 경험도 직장인에게는 흔한 경우다. 역시나 다수의 연구 결과는 이러한 유형의 침묵이 직장에서 아주 빈번하다고 밝혀왔다. 언제, 어떤 이유로 침묵을 선택하는지 실제 근로자를 인터뷰해 분석한 내용을 보면, 사람들은 종종 회사나 고객, 또는 자신에게 아주 중요한 지점이라는 걸 알면서도 제대로 된 목소리를 내기보다는 그저 침묵해버리는 편을 택했다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Bookmark on page 40 | Location 612 | Added on Tuesday, April 28, 2020 8:04:16 AM


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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 42 | Location 633-642 | Added on Tuesday, April 28, 2020 10:04:22 AM

이러한 불균형의 원인으로는 자신의 문제 제기가 자칫 상사에게 모욕감을 줄 수 있다는 두려움도 한몫한다. 기존에 늘 해오던 방식이나 절차에 대해 문제가 있다고 의견을 제기하면, 상사는 자신을 모욕하거나 무시한다고 생각할 수 있다. 더욱이 그 시스템을 실질적으로 개발한 주체가 상사 본인이라면 결국 문제를 제기한 쪽에서는 상사의 결과물이 틀렸다고 지적한 꼴이 되고 만다. 침묵을 지키는 편이 안전할 수밖에 없다. 하지만 이처럼 당연시되고 있는 규칙에 순응한 채 이를 바꿔나가지 않으면 동료들의 참신한 생각과 의견은 계속해서 사장될 것이다. 본인 스스로도 마찬가지다. 직접 의견을 내고 변화를 만들면서 느끼는 만족감을 경험하지 못하고 그저 정시에 출근해 주어진 일만 하는 수동적인 직원이 되고 만다. 심리적
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 42 | Location 633-640 | Added on Tuesday, April 28, 2020 10:04:28 AM

이러한 불균형의 원인으로는 자신의 문제 제기가 자칫 상사에게 모욕감을 줄 수 있다는 두려움도 한몫한다. 기존에 늘 해오던 방식이나 절차에 대해 문제가 있다고 의견을 제기하면, 상사는 자신을 모욕하거나 무시한다고 생각할 수 있다. 더욱이 그 시스템을 실질적으로 개발한 주체가 상사 본인이라면 결국 문제를 제기한 쪽에서는 상사의 결과물이 틀렸다고 지적한 꼴이 되고 만다. 침묵을 지키는 편이 안전할 수밖에 없다. 하지만 이처럼 당연시되고 있는 규칙에 순응한 채 이를 바꿔나가지 않으면 동료들의 참신한 생각과 의견은 계속해서 사장될 것이다. 본인 스스로도 마찬가지다. 직접 의견을 내고 변화를 만들면서 느끼는 만족감을 경험하지 못하고 그저 정시에 출근해 주어진 일만 하는 수동적인 직원이 되고 만다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 43 | Location 645-649 | Added on Tuesday, April 28, 2020 10:05:00 AM

업무 만족도란 직원이 자신의 업무를 얼마나 즐기며 흡족해하는가를 나타내는 척도다. 하지만 만족도가 높다고 해서 업무에 더 적극적으로 참여하거나 잘해내려는 의지를 불태우진 않는다. 자발적인 노력의 정도를 가늠하기 위해서는 직원이 자신의 업무나 조직에 얼마나 열정적으로 임했는지를 나타내는 지표인 직원 몰입도를 참고해야 한다. 다행히 오늘날 다수의 경영자가 회사의 실적이 직원 몰입도에 비례해 향상된다는 사실을 인지하기 시작했다.
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- Your Highlight on page 43 | Location 650-660 | Added on Tuesday, April 28, 2020 10:05:22 AM

직원 몰입도에 관한 최근의 연구는 주로 심리적 안정감에 집중돼 있었다. 예를 들어 미국 중서부 지역의 한 보험회사에서 실시한 설문조사 결과를 보면, 심리적으로 안정된 근무 환경일수록 직원 몰입도가 높은 것으로 나타났다. 이러한 심리적 안정감은 동료들 간에 서로 돕고 배려하는 분위기에서 생겨났다.[ 19 ] 다른 연구에서는 경영진이 직원을 신뢰하는 정도와 직원 참여도 간의 상관관계를 들여다봤다. 아일랜드 연구소 소속 과학자 170명을 대상으로 한 설문조사 결과를 보면, 경영진의 직원 신뢰도가 높을수록 직원들의 심리적 안정감이 높은 것으로 나타났고, 이는 다시 직원 몰입도를 상승시키는 형태로 이어졌다.[ 20 ] 이와 더불어 독일에서 근무하는 터키 이민자들을 연구한 결과, 심리적 안정감은 직원들의 업무 몰입도뿐만 아니라 정신 건강, 이직률에도 상당한 영향을 미치고 있었으며, 더욱이 심리적 안정감의 긍정적인 효과는 같은 회사 안에서도 독일인 직원보다 이민자에게서 더 크게 나타났다.
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- Your Highlight on page 45 | Location 681-686 | Added on Tuesday, April 28, 2020 10:08:39 AM

몇몇 연구 결과를 보면 심리적 안정감이 보장된 환경에서는 이러한 갈등이 팀 성과에 긍정적인 영향을 끼치는 것으로 나타났다. 실제로 브렛 브래들리Bret Bradley 교수팀이 학생들로 꾸려진 117개 프로젝트팀을 대상으로 연구를 진행한 결과, 심리적 안정감이 갈등에서 비롯된 팀 성과에 상당한 영향을 미치는 것으로 나타났다. 요컨대 심리적 안정감이 높은 팀에서는 갈등이 효과적으로 활용돼 팀의 성과를 높이는 한편, 심리적 안정감이 낮은 팀에서는 정반대의 결과를 보인 것이다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 45 | Location 681-688 | Added on Tuesday, April 28, 2020 10:08:50 AM

몇몇 연구 결과를 보면 심리적 안정감이 보장된 환경에서는 이러한 갈등이 팀 성과에 긍정적인 영향을 끼치는 것으로 나타났다. 실제로 브렛 브래들리Bret Bradley 교수팀이 학생들로 꾸려진 117개 프로젝트팀을 대상으로 연구를 진행한 결과, 심리적 안정감이 갈등에서 비롯된 팀 성과에 상당한 영향을 미치는 것으로 나타났다. 요컨대 심리적 안정감이 높은 팀에서는 갈등이 효과적으로 활용돼 팀의 성과를 높이는 한편, 심리적 안정감이 낮은 팀에서는 정반대의 결과를 보인 것이다.[ 24 ] 연구진은 팀 구성원이 동료들의 반응에 크게 민감하게 반응하지 않으면서 서로의 생각과 의견을 자유롭게 표현할 수 있는 팀 분위기를 결정적인 변수로 보았다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 46 | Location 701-704 | Added on Tuesday, April 28, 2020 10:09:52 AM

이제 다음 장에서는 조직에 존재하는 두려움의 결과와 심리적 안정감의 혜택을 본격적으로 비교해보려 한다. 두려움 없는 조직으로 거듭나기 위한 여러 방안을 단계별로 사례를 통해 짚어본 뒤 그 안에서 리더가 반드시 해야 할 일은 무엇인지 살펴보는 시간을 갖자.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 63 | Location 958-962 | Added on Wednesday, April 29, 2020 1:46:42 AM

모라스가 병원 업무를 매우 복잡하고 오류가 발생하기 쉬운 일이라고 설파한 것도 ‘업무를 바라보는 틀’을 새로 짠 것이나 다름없다. 좀 더 정확하게는 틀을 재구성했다고 볼 수 있다. 모라스의 목표는 의료 과실이 ‘개인의 무능 탓’이라는 기존의 틀을 바꾸는 것이었다. 이러한 틀을 바꿔야 의료진은 비로소 ‘시스템’에 관해 논의하게 되고, 심리적으로 한층 안전한 상태에서 각종 문제나 사고, 위험에 문제를 제기할 수 있을 터였다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 63 | Location 963-967 | Added on Wednesday, April 29, 2020 1:46:58 AM

이와 함께 토대를 만드는 과정에서 모라스는 ‘목표 달성이 매우 시급하다’는 인식을 심어주었다. ‘100퍼센트 환자 안전’이라는 미니애폴리스 아동병원의 목표는 모든 의료진이 의료업계에 발을 들인 공통된 이유이기도 하다. 즉, ‘생명을 구한다는 초심’이다. 이는 한마음 한뜻으로 구성원이 연합하는 촉매제가 되어, 의료진이 여러 상황을 수시로 보고하고 분석하며 사고 발생률을 줄이기 위해 최선을 다하도록 하는 솔직한 의사소통의 토대가 되어주었다.
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- Your Highlight on page 64 | Location 971-983 | Added on Wednesday, April 29, 2020 1:47:35 AM

예상대로 신생아실 간호사든 외과 의사든 처음부터 솔직하게 의료 과실을 보고하지 않았다. 사고가 터지면 마치 다른 병동에서 벌어진 일인 것처럼 여기고 싶어 했다. 설령 사고는 언제든 발생할 수 있다고 치더라도 그 생각을 절대 겉으로 드러내지는 않았다. 스스로 완벽한 의료 서비스를 제공하고 있다고 확신하고픈 눈치였다. 모라스는 생각에 잠겼다. 다시 한번 귀에 딱지가 앉도록 의료 서비스의 특징을 되풀이해 의료진의 인식을 바꾸고 싶었다. 하지만 그는 다른 방법을 택했다. 이는 아주 간단하면서도 강력한 방법이었다. 바로 ‘질문’하는 것이다. “이번 주에도 각자의 담당 환자들에게 자신이 원하는 만큼 안전한 의료 서비스를 제공했습니까?”[ 5 ] 모라스가 던진 이 질문은 예의를 갖추고 있으면서도 구체적이다. ‘이번 주’, ‘각자의 담당 환자들’ 등의 표현이 그렇다. 동시에 질문하는 사람의 호기심도 느껴진다. 여기서 흥미로운 점은 의료진에게 “실수나 문제가 있었나요?”라고 묻지 않았다는 점이다. 그 대신 ‘자신이 원하는 만큼의 안전’처럼 듣는 이의 의지를 북돋우면서도 한 번쯤 생각하게 만드는 표현을 썼다. 그러자 비로소 조직에 심리적 안정감이 싹트기 시작했다. 의료진은 자신이 연루되거나 목격한 문제에 대해 솔직하게 털어놓았다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 65 | Location 994-997 | Added on Wednesday, April 29, 2020 1:48:32 AM

사실 문제 제기는 첫 단추에 불과하다. 심리적으로 안전한 근무 환경의 조성 여부는 구성원의 문제 제기에 ‘리더가 어떻게 반응하느냐’에 따라 결정된다. 문제를 제기하는 순간 화를 내거나 무시해버리면 어렵게 쌓은 토대는 금세 무너지고 만다. 성공하는 조직의 리더라면 구성원의 문제 제기에 존중을 표하고, 그 가치를 인정하면서 향후 대응 방향까지 제시해줄 수 있어야 한다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 69 | Location 1052-1059 | Added on Wednesday, April 29, 2020 8:43:04 AM

누군가는 실패한 직원에게 보너스를 주는 것이 문제라고 이야기할 수 있다. 하지만 그 원리를 자세히 들여다보면 구글의 운영 논리를 쉽게 파악할 수 있다. 구글 X의 CEO이자 문샷 프로젝트의 수장인 아스트로 텔러는 “위험 요소가 많은 대형 프로젝트에 구성원을 참여시키는 유일한 방법은 얼마든지 실패해도 좋은 환경을 먼저 구축하는 것이다. 발전 가능성이 전혀 없는 프로젝트에 몇 년씩 질질 끌며 돈을 퍼붓느니 그 실상을 정확히 파악하고 중단시킨 직원에게 그만큼 보상을 해주는 편이 낫다”라고 말했다.[ 11 ] 다시 말해 리더가 적극적으로 나서 심리적 안정감을 조성하지 않는 한 구성원은 본능적으로 실패를 피하고자 도전을 회피할 수밖에 없다는 뜻이다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 69 | Location 1052-1061 | Added on Wednesday, April 29, 2020 8:43:19 AM

누군가는 실패한 직원에게 보너스를 주는 것이 문제라고 이야기할 수 있다. 하지만 그 원리를 자세히 들여다보면 구글의 운영 논리를 쉽게 파악할 수 있다. 구글 X의 CEO이자 문샷 프로젝트의 수장인 아스트로 텔러는 “위험 요소가 많은 대형 프로젝트에 구성원을 참여시키는 유일한 방법은 얼마든지 실패해도 좋은 환경을 먼저 구축하는 것이다. 발전 가능성이 전혀 없는 프로젝트에 몇 년씩 질질 끌며 돈을 퍼붓느니 그 실상을 정확히 파악하고 중단시킨 직원에게 그만큼 보상을 해주는 편이 낫다”라고 말했다.[ 11 ] 다시 말해 리더가 적극적으로 나서 심리적 안정감을 조성하지 않는 한 구성원은 본능적으로 실패를 피하고자 도전을 회피할 수밖에 없다는 뜻이다. 그렇다면 텔러는 심리적으로 안전한 환경을 만들기 위해 구성원의 실패를 어떻게 재정의했을까? 텔러의 생각은 다음의 언급에서 잘 나타난다. “나는 실패를 부추기는 게 아니다. 실패를 통한 학습을 지지하는 것이다.”
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 72 | Location 1090-1096 | Added on Wednesday, April 29, 2020 8:45:09 AM

2014년 텔러는 blC 뉴스에 출연해 실패에 관한 자신의 생각을 밝혔다. “진짜 실패는 뭔가를 시도해보고 그것이 효과가 없다는 걸 알면서도 계속하는 것입니다.”[ 16 ] 그의 말을 통해 우리는 ‘실패’의 참뜻을 이렇게 정의해볼 수 있다. 진정한 실패는 실패를 통해 아무것도 배우지 않는 것이다. 진정한 실패는 실패하는 게 두려워 온전한 위험을 감수하지 않는 것이다.
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- Your Highlight on page 72 | Location 1104-1110 | Added on Wednesday, April 29, 2020 8:45:52 AM

픽사Pixar의 공동창업자 에드윈 캣멀Edwin Catmull도 마찬가지다. 그는 늘 제작진을 향해 “제작 초기부터 완벽한 영화는 단 한 편도 없다”라고 강조하며 그들이 ‘두려움’과 ‘실패’를 분리해 생각하도록 지원했다.[ 19 ] 즉, 엄청난 흥행을 보장하는 성공작으로 거듭나기 위해 ‘제작 초기 단계에서의 부족함은 스스로 인정하고 받아들여야 한다’는 프레임을 리더로서 분명히 인지시킨 셈이다(픽사의 사례는 3장에서 더 자세히 다룰 예정이다).
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 74 | Location 1123-1127 | Added on Wednesday, April 29, 2020 8:46:59 AM

이때 ‘실패의 종류’를 이해하면 조직의 생산성을 향상시키는 실패를 재정의해볼 수 있다. 실패의 유형은 크게 세 가지, ‘예방 가능한 실패’, ‘복합적 실패’, ‘창조적 실패’로 구분되고,[ 21 ] 이를 각각 해석하는 과정에서 실패를 다시금 정의하는 것이다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 74 | Location 1127-1138 | Added on Wednesday, April 29, 2020 8:47:38 AM

먼저 예방 가능한 실패는 규정된 절차를 지키지 않아 부정적인 결과를 초래하는 유형이다. 예를 들어 공장 근로자가 보안경을 쓰지 않아 눈을 다친 경우가 이에 속한다. 다음으로 복합적 실패란 여러 가지 요소가 복합적으로 작용해 이전과는 전혀 다른 방식의 피해를 야기하는 유형이다. 2012년에 발생한 초대형 허리케인 샌디Sandy로 뉴욕 월가의 모든 지하철역이 물에 잠긴 상황이 대표적이다. 늘 그런 건 아니지만 이 역시 철저하게 대비한다면 어느 정도 피해갈 수 있는 유형이다. 예방 가능한 실패나 복합적 실패는 결코 환영받지 못하는 실패의 유형으로 ‘좋은 실패’라고 볼 수 없다. 이와는 대조적으로 창조적 실패는 그 이름처럼 적극적으로 권장되어야 한다. 앞선 두 가지 실패 유형과 마찬가지로 이 역시 실패는 실패인지라 누구든 피하고 싶어 하긴 마찬가지다. 한 가지 차이가 있다면, 창조적 실패는 ‘새로운 도전의 결과’라는 것이다. 그림 2-2는 각 실패의 정의와 원인, 발생 가능성이 높은 분야에 대해 구체적으로 설명한다. 심리적 안정감의 토대를 구축하는 데 중요한 것은 실패가 언제든지 일어날 수 있는 일이라는 걸 조직 구성원에게 인지시켜주는 일이다. 좋은 실패도, 나쁜 실패도 늘 발생할 수 있으며 ‘어떤 실패를 했느냐’가 아니라 ‘실패에서 어떤 교훈을 얻었느냐’를 늘 주시해야 한다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 75 | Location 1141-1143 | Added on Wednesday, April 29, 2020 8:47:48 AM

실패를 재정의했다면, 이제는 어떻게 해야 직원들이 두려움 없이 실패할 수 있는지를 알아볼 차례다. 이를 위해 리더는 ‘불확실성’, ‘상호의존성’, ‘문제의 핵심’이라는 세 가지 요인을 구성원들에게 알려줄 필요가 있다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 78 | Location 1189-1200 | Added on Wednesday, April 29, 2020 8:53:39 AM

어떻게 이런 일이 발생했을까? 빈터콘이 CEO로 취임한 2007년으로 돌아가보자. 당시에 그는 아주 구체적이면서도 야심찬 목표를 세웠다. 10년 안에 미국 시장의 매출을 세 배 이상 끌어올려 경쟁사인 도요타Toyota와 제너럴 모터스General Motors를 제치고 세계 최대 자동차 회사로 우뚝 서겠다는 의지였다. 이러한 목표를 달성하기 위한 핵심 전략은 우수한 성능과 탁월한 연비를 내세운 ‘클린디젤카’였다. 그런데 한 가지 문제가 있었다. 디젤 엔진 차량은 가솔린 엔진 차량보다 이산화질소 배출량이 많아, 미국 정부의 환경 기준을 충족하지 못할 게 불 보듯 뻔했다. 이러한 상황에서 당시 폭스바겐의 수석 엔지니어 울프강 하츠Wolfgang Hatz는 이런 말을 남겼다. “캘리포니아 대기자원국CARB의 규제 요건은 비현실적이다. 이를 충족하고자 최선을 다하겠지만 불가능한 건 불가능하다.”[ 25 ] 미국의 규제를 통과하기가 어렵겠다고 판단한 하츠는 팀을 꾸려 본격적인 작업에 돌입했다. 배기가스 배출 테스트 결과를 조작하기로 한 것이다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 80 | Location 1217-1231 | Added on Wednesday, April 29, 2020 8:54:01 AM

과연 이 사태를 막을 방법은 없었던 걸까? 다수의 분석가는 사태의 책임이 CEO인 빈터콘에게 있다고 평가했다. 이와 관련해 뒤스부르크-에센대학교의 자동차학과 페르디난트 두텐회퍼Ferdinand Dudenhoffer 교수는 “폭스바겐에는 강력한 압박이 존재했다”라고 지적했다.[ 28 ] 독일의 일반적인 자동차 회사는 사내 감사회가 최고경영자를 통제하는데, 폭스바겐은 설립자인 포르셰Porsche 가의 친인척들이 감사회 전체 의석인 20석 가운데 4분의 1을 차지하면서 실질적인 감독 기구로서 제 기능을 하지 못했다는 것이다.[ 29 ] 빈터콘은 애초에 아주 거만한 데다가 사소한 것에 집착하는 완벽주의자로 정평이 나 있었다. 한 간부는 기자들에게 이런 말을 하기도 했다. “대표님은 존경의 대상이기도 했지만 늘 두려움의 대상이었죠. 대표님이 오신다거나 결재를 받으러 갈 때는 맥박이 요동치곤 했어요. 좋지 않은 소식을 들고 가면 큰 소리가 나거나 모욕당하는 일이 다반사였으니까요.” 또 다른 간부는 빈터콘이 도색 과정에서 1밀리미터도 안 될 만큼 아주 살짝 비껴간 걸 두고 담당자를 질책하거나, 생산된 차량 색깔이 경쟁사의 빨간색과 똑같지 않다며 불평한 적도 있었다고 전했다. 그러다가 2011년 프랑크푸르트 모터쇼에서는 빈터콘이 부하 직원에게 소리치는 모습이 유튜브를 통해 퍼지며 그의 신경질적인 면모가 세상에 드러나기도 했다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 82 | Location 1247-1256 | Added on Wednesday, April 29, 2020 8:55:01 AM

폭스바겐의 사례는 매우 극단적이지만, 여전히 많은 기업이 폭스바겐과 같은 방식으로 굴러가고 있다. 빈터콘에게 부족했던 건 결코 윤리성이 아니었다. 혁신을 요구하는 ‘목표’에 적합하지 않은 ‘태도’가 문제였다. 디젤 엔진 기술을 이용해 세계 최대의 자동차 회사로 거듭나겠다는 목표는 구글 X가 ‘문샷’ 기술을 통해 추구했던 바와 일맥상통한다. 하지만 폭스바겐의 기술은 환경 기준을 충족할 만큼 일정 수준에 도달하지 못했으며, 직원들은 이러한 기본적인 사실조차 윗선의 압박 탓에 감히 입 밖으로 꺼낼 수 없었다. 구글 X처럼 폭스바겐이 심리적으로 안정된 조직이었다면 경영진은 혁신의 실패를 얼마든지 수용해 회사의 전략을 수정했을 것이다. 과거에는 두려움이 조직의 성과 창출에 꽤 효과적이었을지 모른다. 하지만 변동성과 불확실성, 복잡성과 모호성이 공존하는 오늘날에는 지속적인 학습을 통해 변화의 추이를 제대로 파악한 조직만이 성공 가도를 달릴 수 있다. 리더는 이 점을 분명하게 깨닫고, 과거 산업혁명 시절에 머물러 있는 기존의 프레임을 의식적으로라도 바꿔야 한다.
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- Your Highlight on page 83 | Location 1259-1264 | Added on Wednesday, April 29, 2020 8:55:21 AM

업무를 바라보는 프레임을 바꾸는 것은 결코 리더가 한 번에 이룰 수 있는 일이 아니다. 위기 상황에서의 리더십을 말할 때 사람들은 대개 조지 패튼George Patton 장군(제2차 세계대전 중 북아프리카, 시실리, 프랑스, 독일에서 전투를 지휘한 미국의 육군 장군으로, 노르망디 상륙작전에서 큰 활약을 펼쳤다)처럼 군사들을 통솔해 전쟁을 승리로 이끈 인물을 떠올린다. 하지만 꼭 명령하고 지휘하는 리더만이 훌륭한 리더로 평가받는 건 아니다. 특히 그 배경이 자연재해나 기술과 관련된 경우, 혹은 이 두 가지가 모두 연관된 경우라면 더욱 그렇다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 83 | Location 1264-1271 | Added on Wednesday, April 29, 2020 8:55:36 AM

2011년 3월 동일본 대지진 당시 후쿠시마 제2원자력발전소(다이니Daini 원전)의 영웅 나오히로 마스다Naohiro Masuda 소장은 영웅적 리더십과는 거리가 먼 인물이었다. 그 역시 패튼 장군처럼 최선의 노력으로 수많은 생명을 위기에서 구해냈다. 하지만 그 방법에는 상당한 차이가 있었다. 가장 단적인 성과는 하루 만에 원자로 4기를 모두 안전하게 폐쇄하며 핵 물질이 공중과 바다로 유입되는 극단적인 상황을 막아낸 것이다. 그렇다면 마스다는 어떻게 이런 최악의 여건 속에서 최고의 성과를 달성한 것일까? 마스다는 직원들에게 명령하는 대신 ‘정보를 공유하는 방법’을 택했다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 85 | Location 1304-1310 | Added on Thursday, April 30, 2020 8:33:54 AM

그날 자정 무렵, 결국 다이니 원전의 직원들은 마지막 케이블까지 연결하는 데 성공했다. 두 시간만 늦었어도 심각한 문제가 발생할 수 있는 상황이었다. 작업장 곳곳에서는 함성이 터져나왔고, 마스다와 직원들은 그제야 한숨을 돌릴 수 있었다. 직원들의 발밑에는 원전 폭발이라는 거대한 위험이 도사리고 있었지만, 마스다는 이들의 마음을 움직여 성공적으로 임무를 완수했다. 차분함과 솔직함, 리더로서의 판단 착오를 기꺼이 인정하는 용기로 마스다는 팀 전체가 눈앞의 상황을 정확히 인지할 수 있도록 했다. 이로써 두려움을 완벽히 극복했고, 문제를 해결할 수 있는 환경이 조성되었다. 마스다의 말과 행동의 위험을 무릅쓰고 직원들에게 반드시 발전소를 구해야 한다는 사명을 갖게 한 셈이다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 86 | Location 1310-1314 | Added on Thursday, April 30, 2020 8:34:04 AM

마스다는 모든 정보를 화이트보드에 공유하면서 구성원들에게 결정권을 주고 함께 결과를 만들어나가는 방식으로 업무의 프레임을 새로 짰다. 시시각각 변하는 상황일수록, 창의력과 혁신이 요구되는 조직일수록 리더는 더 높은 곳에 닿아 있는 목표에 도달하기 위해 때론 자세를 낮춰야 한다. 또한 매사에 주의 깊고 솔직한 태도로 임해야 한다. 그리고 이를 끊임없이 반복해서 행할 때 비로소 결실을 맺을 수 있다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 89 | Location 1352-1357 | Added on Thursday, April 30, 2020 8:35:05 AM

심리적 안정감의 토대를 만들었다면 그다음 단계는 구성원의 ‘진정한 참여’를 이끌어내는 것이다. 이 단계에서는 적극적인 참여를 가로막았던 높은 담을 허물기로 하자. 이에 앞서 한 가지 인정하고 넘어가야 할 점이 있다. 구성원이 자신을 보호하기 위해 노력하는 건 아주 자연스러운 현상이자 본능이라는 것이다. 이를 리더 스스로 깨달아야 한다. 만약 당신의 조직에 자리 보전에만 급급한 구성원이 있다면, 회사가 먼저 그들에게 진심을 다해 확실한 길을 제시하지 않았다는 증거로 삼으면 된다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 89 | Location 1357-1360 | Added on Thursday, April 30, 2020 8:35:14 AM

이 단계의 목표를 달성하기 위해서는 다음 두 가지 요소가 필수적이다. ‘상황적 겸손Situational Humility’(상황에 따라 겸손이 필요함을 나타내는 말)과 ‘적극적 질문’이다. 여기에 보다 원활하게 소통하려면 질문의 구조와 절차를 만들어 참여를 유도해볼 수도 있다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 89 | Location 1363-1365 | Added on Thursday, April 30, 2020 8:35:25 AM

리더가 마치 모든 정답을 안다는 듯이 군림하는 분위기에서는 그 누구도 문제를 제기할 수 없다. 반면 겸손과 호기심을 바탕으로 무엇이든 배우려는 리더와 함께라면 구성원은 자연스럽게 안정감을 느끼고 더 많은 아이디어를 제시하게 된다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 89 | Location 1365-1370 | Added on Thursday, April 30, 2020 8:35:29 AM

리더는 자신의 겸손을 직원들에게 베푸는 ‘혜택’으로 여겨서는 안 된다. 오히려 겸손은 회사의 생존을 좌우하는 리더의 지극히 현실적인 태도이자 필수적인 마음가짐이다. 평소에 자신감이 넘치는 모습으로 구성원을 대했다면, 이제는 상황적 겸손을 통해 조직의 분위기를 바꿔보아도 좋다(매사추세츠공과대학교 EdgarSchein 교수의 표현을 빌리면 상황적 겸손은 곧 ‘즉시적 겸손Here-and-Now Humility’이다[ 36 ]).
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 90 | Location 1376-1385 | Added on Thursday, April 30, 2020 8:37:45 AM

나아가 자신의 실수와 약점을 솔직하게 인정하는 태도 역시 상황적 겸손에 포함된다. 이와 관련해서는 2000년대 파산 직전의 제록스Xerox를 극적으로 회생시킨 CEO 겸 이사회 의장 앤 멀케이Anne Mulcahy를 예로 들 수 있다. 당시에 직원들은 그를 ‘무지의 여왕Master of I Don’t Know’이라 불렀다. 섣부른 지식으로 아는 척하지 않고, 모르면 모른다고 솔직하게 인정했기 때문이다.[ 38 ] 그는 하버드 경영대학원 강의에서 기업의 임원진을 향해 “리더가 모르는 점을 솔직하게 인정하면 직원들은 오히려 자신감을 얻는다”라고 강조했다.[ 39 ] 실제로 제록스의 직원들은 리더에게 자신이 알고 있는 바를 차근차근 설명해주는 과정에서 의견을 스스럼없이 제기할 수 있었고, 이는 추락하는 제록스의 날개가 되어 회사를 위기에서 구해내는 발판이 되었다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 92 | Location 1399-1412 | Added on Thursday, April 30, 2020 8:38:21 AM

당시 각 팀원에게 품질 개선의 과정에서 어떠한 노력을 기울였는지 보고하도록 하자 반응은 크게 두 갈래로 나뉘었다. ‘사실 학습Learn-what’과 ‘방법 학습Learn-how’이다. 사실 학습은 각종 의학 자료를 탐색해 개별적이고 독립적으로 의료계의 최신 동향을 파악하는 방법이다. 반면 방법 학습은 팀 단위로 각종 정보를 공유하고 의견을 제안하며 토의를 진행해 품질 개선을 이끄는 방식이다. 결과에서 한 가지 흥미로운 점이 발견되었는데, 심리적으로 안정된 조직일수록 방법 학습의 비율이 높고 사실 학습은 매우 낮았다는 점이다. 그리고 전자의 조직에서 품질 개선 결과가 훨씬 좋았다.[ 42 ] 이 같은 결과의 차이에는 한 가지 요인이 작동하고 있었다. 바로 ‘리더의 포용성’이다. 실수가 발생한 상황에서 포용성 있는 의사는 동료에게 이렇게 말한다. “제가 뭔가를 놓친 것 같군요. 앞으로도 언질을 주시면 고맙겠어요.” 이처럼 포용적인 리더는 적극적으로 질문하는 태도(곧이어 다룰 내용이다)와 더불어 상황적 겸손을 겸비한 인물이다. 그리고 다음의 세 가지 행동적 특징을 모두 만족시킨다. ‘가까이 다가갈 수 있는 대상인가?’, ‘자신에게서 오류가 발생할 가능성을 인정하는가?’, ‘다른 직원들의 의견을 적극적으로 수렴하는가?’
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 93 | Location 1417-1427 | Added on Thursday, April 30, 2020 8:39:16 AM

구성원의 참여를 유도하기 위해 상황적 겸손을 보여줬다면, 그다음 단계는 질문하기다. 질문은 특정한 문제나 상황, 개인에 대해 좀 더 깊이 알고 싶을 때 사용하는 학습 방식이다. 질문의 기본은 상대방의 대답에 진정으로 의미를 부여하는 것이다. 그런데 대부분 질문하기를 어려워한다. 왜일까? 대다수 성인, 특히 큰 성취를 이뤄낸 사람들은 ‘소박한 실재론Naive Realism’이라는 인지적 편견에 빠져 있다. 내 생각이 곧 다수의 상식이라는 착각이다.[ 43 ] 우리는 눈앞의 상황을 주관적인 현상이라고 생각하기보다는 객관적인 실재로 인식한다. 이로 인해 빠질 수 있는 흔한 오류는 ‘내 생각이 곧 세상의 이치’라고 믿는 것이다. 즉, 다른 사람이 어떻게 사안을 바라보느냐는 별로 궁금해하지 않는다. 더욱이 리더의 위치에 오른 사람들은 질문이 반드시 필요한 상황에서도 행여 자신이 무지하거나 나약해 보일까 봐 질문하기를 꺼린다. 심지어 ‘대화의 문화’를 자랑스럽게 내세우는 기업에서조차 질문하는 행위를 썩 달가워하지 않는다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 93 | Location 1417-1435 | Added on Thursday, April 30, 2020 8:39:37 AM

구성원의 참여를 유도하기 위해 상황적 겸손을 보여줬다면, 그다음 단계는 질문하기다. 질문은 특정한 문제나 상황, 개인에 대해 좀 더 깊이 알고 싶을 때 사용하는 학습 방식이다. 질문의 기본은 상대방의 대답에 진정으로 의미를 부여하는 것이다. 그런데 대부분 질문하기를 어려워한다. 왜일까? 대다수 성인, 특히 큰 성취를 이뤄낸 사람들은 ‘소박한 실재론Naive Realism’이라는 인지적 편견에 빠져 있다. 내 생각이 곧 다수의 상식이라는 착각이다.[ 43 ] 우리는 눈앞의 상황을 주관적인 현상이라고 생각하기보다는 객관적인 실재로 인식한다. 이로 인해 빠질 수 있는 흔한 오류는 ‘내 생각이 곧 세상의 이치’라고 믿는 것이다. 즉, 다른 사람이 어떻게 사안을 바라보느냐는 별로 궁금해하지 않는다. 더욱이 리더의 위치에 오른 사람들은 질문이 반드시 필요한 상황에서도 행여 자신이 무지하거나 나약해 보일까 봐 질문하기를 꺼린다. 심지어 ‘대화의 문화’를 자랑스럽게 내세우는 기업에서조차 질문하는 행위를 썩 달가워하지 않는다. 하지만 리더가 이러한 편견을 극복하고 진심 어린 질문을 던지기 시작하면 조직의 심리적 안정감은 덩달아 높아진다. 앞서 살펴본 두 리더의 질문을 떠올려보자. 미니애폴리스 아동병원의 모라스가 의료진을 향해 “이번 주에도 각자의 담당 환자들에게 자신이 원하는 만큼 안전한 의료 서비스를 제공했습니까?”라고 물었던 것, 그리고 앵글로 아메리칸의 신시아 캐럴이 광부들에게 “서로를 배려하고 존중하는 근무 환경을 조성하려면 어떤 노력이 필요할까요?”라고 물었던 것은 모두 리더의 진심이 담긴 질문이다. 그리고 이는 상대방을 존중하는 마음을 전하며 심리적 안정감을 구축하는 토대가 됐다. 대개 질문하는 리더는 어리석고 나약하게 비칠 거라고 생각하지만 실제로는 전혀 그렇지 않다. 오히려 생각이 깊고 현명한 사람으로 보일 수 있다. 그렇다면 좋은 질문을 하기 위해서는 어떤 규칙을 지켜야 할까? 먼저,
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 94 | Location 1435-1437 | Added on Thursday, April 30, 2020 8:39:44 AM

먼저, ‘정답을 모른다’는 태도로 물어야 한다. 긍정이든 부정이든 상대방의 대답에 제한을 두지 말아야 한다. 또한 구성원이 서로 간의 생각을 공유하는 데 도움이 되는 형태로 질문을 건네야
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 94 | Location 1435-1437 | Added on Thursday, April 30, 2020 8:39:50 AM

먼저, ‘정답을 모른다’는 태도로 물어야 한다. 긍정이든 부정이든 상대방의 대답에 제한을 두지 말아야 한다. 또한 구성원이 서로 간의 생각을 공유하는 데 도움이 되는 형태로 질문을 건네야 한다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Bookmark on page 94 | Location 1437 | Added on Thursday, April 30, 2020 8:40:02 AM


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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 95 | Location 1443-1455 | Added on Thursday, April 30, 2020 8:40:27 AM

내가 추천하는 핵심 요령은 상황에 맞는 질문을 하는 것이다. 질문은 생각의 깊이와 넓이를 확장하는 힘을 갖고 있다. 특정 상황을 좀 더 폭넓게 이해하거나 대안의 범위를 확장하려면 다음과 같은 질문이 꽤 효과적이다. ‘우리가 놓친 건 없을까요?’ ‘다른 방법도 있지 않을까요?’ ‘누구 다른 생각을 가진 분 없나요?’[ 45 ] 이 같은 질문은 리더가 의사결정을 하기에 앞서 구성원의 다양한 생각을 종합적으로 고려할 것이며, 여러 대안도 검토해보겠다는 의지를 내포한다. 구성원의 지식과 목표를 조금 더 깊이 있게 이해하기 위해서는 이런 질문도 해볼 수 있다. ‘어떻게 그런 생각을 하게 되었죠?’ ‘사례를 들어줄 수 있나요?’ 좋은 질문은 상대방에게 ‘당신의 목소리가 충분히 중요하게 수용되고 있습니다’라는 신호를 보낸다. 또 듣는 이가 이 같은 신호를 받아들이면 심리적으로 충분히 안정된 상태에서 대답을 할 수 있다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 95 | Location 1455-1467 | Added on Thursday, April 30, 2020 8:40:54 AM

세계적으로 유명한 음악 케이블 채널 엠티비MTV의 설립자 밥 피트먼Bob Pittman은 《뉴욕타임스》와의 인터뷰에서 깊은 분석과 다양한 관점을 동시에 촉진하는 효과적인 질문에 대해 다음과 같이 설명했다. “직원 회의에서 특정 주제를 두고 토론할 때면 저는 이렇게 묻습니다. ‘반대 의견 없으신가요?’ 그럼 처음에는 누군가 나서서 이렇게 대답합니다. ‘모두 동의합니다!’ 그럼 저는 다시 말하죠. ‘여러분 제 말에 집중하지 않으셨군요. 모두가 찬성하는 의견은 있을 수 없습니다. 반드시 다른 생각을 하는 사람이 나오기 마련입니다. 모두 처음으로 돌아가 제 의견과 반대되는 입장에서 한번 생각해보세요’라고 말이죠.”[ 46 ] 밥 피트먼은 적극적으로 질문하는 리더의 전형적인 모습을 보여준다. 그는 ‘반대되는 생각은 늘 있다’는 말을 통해 ‘여러 사람의 생각을 수렴하면 창의적인 프로그램 제작에 도움이 된다’는 새로운 업무 프레임까지 제시했다. 즉, 그의 질문 속에는 구성원에게 영감을 불어넣고, 변화를 유도하면서, 업무를 새로운 시각으로 바라보게 하는 암묵적인 틀이 녹아 있는 셈이다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 97 | Location 1482-1486 | Added on Thursday, April 30, 2020 8:41:16 AM

업무를 바라보는 틀을 재구성해 심리적 안정감의 토대를 마련하고, 상황적 겸손과 질문하기로 구성원의 참여를 이끌어냈다면, 그다음으로는 진심으로 실패를 축하하고 격려하는 분위기를 조성해야 한다. 안전한 조직 환경을 만드는 리더의 마지막 임무는 ‘기꺼이 위험을 무릅쓰고 자신의 목소리를 낸 직원에게 생산적인 반응을 보여주는 것’이다. 그리고 이 생산적인 반응은 다음 세 가지 특징으로 요약할 수 있다. ‘감사 표현하기’, ‘실패라는 오명 제거하기’, ‘위반 행위에 엄격히 조치하기’이다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 98 | Location 1490-1495 | Added on Thursday, April 30, 2020 8:41:36 AM

이번에는 반대의 상황을 가정해보자. 그가 의사에게 곧장 달려가 문제를 제기했고, 의사는 이렇게 답한 상황이다. “중요한 부분을 지적해줘서 고마워요.” 리더가 목소리를 낸 구성원에게 감사의 마음을 전하는 것은 심리적 안정감을 높이기 위한 최선의 방법이다. 실제로 구성원이 제기한 문제에 깊이 공감하고, 그대로 조치할 것인지는 크게 상관이 없다. 우선은 옳고 그름을 떠나 용기를 내준 상황 그 자체에 고마움을 표현해야 한다. 리더가 줄 수 있는 최소한의 보상인 셈이다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 98 | Location 1495-1500 | Added on Thursday, April 30, 2020 8:41:54 AM

‘마인드셋(마음가짐) 이론’으로 유명한 스탠퍼드대학교 캐럴 드웩Carol Dweck 교수 역시 “결과가 어떻든 노력에 대해 먼저 충분히 칭찬하라”라고 강조했다.[ 48 ] 또한 그는 조직 구성원에게 학습지향성(학습할 수 있는 동기)을 불어넣는 것이 중요하다고도 말했다. 이는 개인이 가진 지식을 조직 전체로 확산시켜 위기를 딛고 일어서게 하는 힘이다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 98 | Location 1495-1505 | Added on Thursday, April 30, 2020 8:42:17 AM

‘마인드셋(마음가짐) 이론’으로 유명한 스탠퍼드대학교 캐럴 드웩Carol Dweck 교수 역시 “결과가 어떻든 노력에 대해 먼저 충분히 칭찬하라”라고 강조했다.[ 48 ] 또한 그는 조직 구성원에게 학습지향성(학습할 수 있는 동기)을 불어넣는 것이 중요하다고도 말했다. 이는 개인이 가진 지식을 조직 전체로 확산시켜 위기를 딛고 일어서게 하는 힘이다. 좀 더 구체적으로 설명해보겠다. 사람들은 ‘업무 성과’가 자신의 능력을 나타내는 유일한 지표라고 느낀다면 섣불리 위험을 감수하려 들지 않는다. 자신의 능력이 부족하다고 평가되는 현실과 마주하는 게 두렵기 때문이다. 하지만 결과와 더불어 ‘노력’과 ‘과정’이 평가에 반영된다고 믿으면 여러 가지 어려움을 감수하고서라도 새로운 아이디어를 끝까지 제안하며 파고드는 모습을 보일 것이다. 오늘날처럼 불확실성으로 대표되는 업무 환경에서 노력을 칭찬해주는 것이 무엇보다 중요한 이유다. 훌륭한 과정이 반드시 훌륭한 결과를, 부족한 과정이 반드시 부족한 결과를 낳는 건 아니기에 하는 말이다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 100 | Location 1519-1524 | Added on Thursday, April 30, 2020 8:43:10 AM

불확실성이 강한 오늘날의 기업 환경에서 실패는 혁신에 꼭 필요한 과정이다. 혁신하는 조직으로 거듭나기 위한 전제 조건은 구성원끼리 활발하게 의견을 공유하는 것이고, 이를 위해서는 실패를 숨기지 않고 과감히 수면 위로 드러내야 한다(공개적으로 질책하는 것과 혼동해서는 안 된다). 다만 리더가 모든 실패에 똑같이 반응해서는 건강한 조직을 만들 수 없다. 규칙을 어겨서 비롯된 실패와 노력 끝에 결국 좌절한 실패는 그 가치부터 다르기 때문이다. 하지만 실제 업무 현장에서는 이를 제대로 구분하지 못하는 리더가 대다수다.
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- Your Bookmark on page 100 | Location 1526 | Added on Thursday, April 30, 2020 8:43:22 AM


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- Your Highlight on page 102 | Location 1559-1563 | Added on Thursday, April 30, 2020 8:44:52 AM

때로는 비난받아 마땅한 행위를 한 당사자를 해고하는 것이 가장 생산적인 반응일 수 있다. 그런데 이러한 조치가 자칫 심리적 안정감에 해가 되진 않을까? 결론부터 말하자면 전혀 그렇지 않다. 누군가 규칙을 위반하거나 계속해서 편법을 쓴다면, 당사자는 물론이고 조직 전체에 빨간불이 켜진다. 이럴 때는 차라리 해고 조치가 심리적 안정감을 강화시켜 준다. 또한 걱정할 필요도 없이 구성원들은 이를 ‘위험하고 옳지 못한 행동에 대한 정당한 대응’으로 간주한다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 105 | Location 1606-1609 | Added on Thursday, April 30, 2020 8:46:08 AM

오늘날 심리적 안정감의 중요성은 수많은 경영 컨설턴트와 학자들이 설파하고 있다. 실제로 다수의 글로벌 기업이 심리적 안정감을 조직에 뿌리내리게 하고자 상당한 투자와 노력을 기울이고 있다. 하지만 이 개념을 잘못 이해한 채 조직 운영에 적용해 부작용을 초래하는 경우도 정말 많다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 107 | Location 1637-1642 | Added on Thursday, April 30, 2020 8:46:59 AM

심리적 안정감과 신뢰감은 여러모로 공통점이 많지만, 완전히 같은 개념은 아니다. 가장 결정적인 차이는 ‘방향성’이다. 심리적 안정감은 특정 개인이 아닌 ‘조직 전체’를 향한 감정이다. 대체로 같은 팀에서 일하는 사람은 자신들의 근무 환경이 심리적으로 안전한지 아닌지를 비슷한 정도로 느끼는 경향이 있다. 반면 신뢰감은 개인이 ‘특정 인물’이나 ‘조직’을 향해 느끼는 감정이다. 예를 들어 어떤 동료에게는 신뢰감을 느낄 수 있지만 다른 동료에게는 그렇지 않을 수도 있다. 또한 그 대상이 조직인 경우에는 회사가 엄격한 기준을 가질수록 더 큰 신뢰를 갖기도 한다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 108 | Location 1643-1644 | Added on Thursday, April 30, 2020 8:47:07 AM

또 다른 차이로 ‘신뢰감’은 특정 조직이나 개인을 향해 기대하는 장기적인 반응과 관계가 있다면, ‘심리적 안정감’은 좀 더 일시적이고 즉각적인 반응과 관계가 있다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 109 | Location 1661-1664 | Added on Thursday, April 30, 2020 2:02:44 PM

우선 심리적 안정감과 업무 수행 기준이 모두 낮으면 ‘무관심한 조직’이 된다. 출근은 하지만 머리와 마음이 온통 다른 곳을 향해 있는 상태다. 매 순간 몸을 사리면서 스스로를 보호하기에 바쁘다. 업무 시간에 수시로 SNS를 하거나 다른 사람을 험담하는 일에 몰두하는 경우다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 109 | Location 1668-1671 | Added on Thursday, April 30, 2020 2:03:05 PM

심리적 안정감은 높지만 업무 수행 기준이 낮은 조직은 결코 도전을 하지 않는다. 서로서로 도와가며 일은 즐겁게 하지만 현실에 ‘안주하는 조직’이다. 오늘날에는 자취를 많이 감췄지만 여전히 존재하는 조직의 형태로, 이런 조직은 더 이상 학습이나 혁신, 더 높은 수준의 참여나 만족도를 기대할 수 없다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 109 | Location 1671-1681 | Added on Thursday, April 30, 2020 2:03:21 PM

그러나 가장 문제가 되는 조직은 무관심한 조직도, 안주하는 조직도 아니다. 바로 ‘두려움이 만연한 조직’이다. 여기서 말하는 ‘두려움’은 비즈니스 환경에서 비롯된 두려움이 아닌 조직 안에서 구성원 간에 느끼는 감정을 뜻한다. 이러한 조직에서는 자신의 목소리를 내는 것이 금기시되어 있다. 업무 성과나 자리 보전에만 급급한, 오늘날 가장 흔히 볼 수 있는 조직이 탄생하는 것이다. 유감스럽게도 이러한 조직의 관리자들은 업무 수행 기준을 높게 설정하는 것이 관리자로서의 당연한 임무라고 착각한다. 그러나 상호의존적인 업무를 수행하거나 불확실성이 존재하는 상황, 혹은 이 두 요소가 혼재하는 조직에서는 ‘낮은 심리적 안정감’과 ‘높은 업무 수행 기준’의 조합이 종종 암적인 결과를 초래하기도 한다. 특히 오늘날 ‘VUCA(변동성Volatility, 불확실성Uncertainty, 복잡성Complexity, 모호성Ambiguity의 약자로 미국 육군대학원에서 처음 사용한 조어[ 55 ])’에 직면한 수많은 기업에 심각한 위협으로 작용한다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 110 | Location 1681-1686 | Added on Thursday, April 30, 2020 2:03:40 PM

끝으로 심리적 안정감과 업무 수행 기준이 모두 높으면 ‘학습을 통해 성과를 만드는 조직’으로 발전할 수 있다. 업무 자체에 불확실성이나 상호의존성이 높은 경우라도 극복할 수 있다. 이러한 조직에서는 구성원이 자기 생각과 의견을 공유하며 서로 협력하고, 새로운 것을 배워나가며 약점을 도약의 기회로 삼는다. 이를 통해 복잡하고 혁신적인 업무도 무리 없이 수행할 수 있다. VUCA 환경에서는 이 같은 적극적인 협력과 학습 동기가 높은 성과를 만드는 주요 동력이 된다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 111 | Location 1689-1692 | Added on Thursday, April 30, 2020 2:05:05 PM

심리적 안정감이 조직의 성과에 꼭 필요하다는 건 이미 널리 알려진 사실이다. 하지만 심리적 안정감이 보장된다고 해서 높은 성과가 자동으로 따라오는 건 아니다. 아니, 결단코 그렇지 않다. 다만 심리적 안정감은 두려움으로 주저하는 마음속에 브레이크를 풀어주는 역할을 한다. 이로써 각 구성원은 자신의 역량을 충분히 발휘할 수 있게 된다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 111 | Location 1694-1699 | Added on Thursday, April 30, 2020 2:06:36 PM

지식 기반 산업에서는 예전처럼 공장의 조립 라인을 확인하는 단순한 방식으로 구성원의 역량을 평가할 수는 없다. 더불어 오늘날의 동기부여 방식은 예전과 전혀 다르다. 리더는 조직을 감독하는 동시에 다양한 영감과 피드백을 지속적으로 제공하며, 구성원에게 보람 있는 경험을 만들어주고 동기를 부추겨야 한다. 또한 조직 안에서 각종 도전 과제와 우려 사항, 기회에 관해 자유롭게 의사소통하는 환경을 구축해 끊임없이 혁신하는 것 역시 오늘날 리더에게는 가장 중요한 임무다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 118 | Location 1808-1813 | Added on Thursday, April 30, 2020 2:18:02 PM

지금부터 살펴볼 웰스파고와 뉴욕 연방준비은행Federal Reserve Bank of New York은 ‘두려움이 만연한 조직에서 결여된 것은 무엇인가?’를 깊이 있게 논의할 최적의 주제다. 두려움이 지배하는 조직은 폭스바겐처럼 한동안은 문제없이 작동하는 듯하다가도 마치 시한폭탄처럼 불시에 터져 명망 있는 기업을 한순간에 나락으로 떨어뜨린다. 유감스럽게도 이에 대한 연구는 이미 20년 전부터 숱하게 발표돼왔다. 하지만 여전히 많은 리더가 이를 보고도 못 본 체하며 조직을 두려움의 벼랑 끝으로 몰아붙이고 있다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 120 | Location 1831-1835 | Added on Thursday, April 30, 2020 2:19:11 PM

하지만 그때만 해도 교차판매 전략이 폭스바겐의 ‘클린디젤급 핵폭탄’이라는 걸 아무도 알지 못했다. 이 말이 내포하는 의미는 곧, 애초부터 경영진이 달성하지 못할 목표를 제시했다는 뜻이다. 직원들은 목표를 달성하지 못해 쫓겨날까 봐 두려움에 사로잡혔다. 그리고 그 시한폭탄은 결국 2016년 9월 8일 터져버렸다. 원스톱 금융 서비스 업체로 거듭난다는 웰스파고의 꿈이 산산조각 나버렸다. 그간 커뮤니티 뱅킹 부서에 만연한 위법 행위가 모두 드러났기 때문이다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 120 | Location 1840-1858 | Added on Thursday, April 30, 2020 2:19:31 PM

2000년대 초반, 웰스파고의 경영진은 ‘여덟 개씩 판매하자Going for Gr-Eight’는 전략을 직원들에게 밀어붙였다. 고객 한 명당 여덟 개씩 말이다. 지금까지 전례가 없던 목표 수치였다. 목표 달성을 위해 별도의 인센티브 제도가 마련되었다. 일반 직원에게는 상품 한 개당 수수료 1퍼센트, 지점장에게는 지점 매출 목표 달성 시 특별 보너스가 주어졌다. 본사 간부급들은 교차판매 실적에 따라 연간 보너스가 주어졌다.[ 75 ] 실적 파악은 매우 엄격하고 철저하게 진행됐다. 좀처럼 달성하기 힘든 목표치가 주어졌지만, 개개인의 달성률은 매일 ‘모티베이터 리포트Motivator Report’라는 곳에 일지 형태로 기록되었다.[ 76 ] 나아가 각 지점은 하루 네 번(오전 11시, 오후 1시·3시·5시)씩 실적 현황을 보고했다.[ 77 ] 한 지역의 총괄대표는 ‘수단과 방법을 가리지 말고 교차판매를 실시하라’고 주문했고,[ 78 ] 일부 지점에서는 판매량을 다 채우지 못한 날에 퇴근하는 건 꿈도 꿀 수 없는 일이었다.[ 79 ] 당연히 달성률이 부진한 직원은 따로 모여 별도의 교육을 받았다. 주로 목표 관리에 대한 내용이었다. 여기에는 고객에게 억지로 상품을 판매하는 묘책이 포함돼 있었다. 교육을 받고도 실적을 내지 못한 직원에게는 더 이상의 기회가 주어지지 않았다. 곧바로 해고 처리됐다. 관리자급 직원이 일명 ‘실적 단두대’에 올라 공개적으로 비난받으며 해고되기 일쑤였다.[ 80 ]
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 122 | Location 1868-1878 | Added on Thursday, April 30, 2020 2:20:40 PM

이 사안에 대해 웰스파고도 그 나름 자구책을 찾았던 것으로 보인다. 2011년부터 2016년까지 ‘윤리 지침 위반’을 이유로 5300여 명의 임직원이 해고됐고,[ 84 ] ‘질적 판매’라는 이름의 보고 카드를 도입해 판매 조건에 몇 가지 제한을 두었다.[ 85 ] 나아가 윤리 교육도 확대했으며, 허위 계좌의 개설을 엄격하게 금한다는 공표를 내걸기도 했다.[ 86 ] 그러나 한 가지 빠진 게 있었다. ‘여덟 개씩 판매하자’는 전략 자체에는 아무런 변화가 없었다는 점이다. 폭스바겐 기술자들이 합법적인 방법으로는 클린디젤 엔진을 개발할 수 없었던 것처럼, 웰스파고 직원들은 불법 행위를 저지르지 않고는 목표한 실적을 채울 수 없었다. “위에서는 윤리적으로 행동하라고 경고했지만, 그게 현실적으로 가능했을까요? 우리도 월급은 받아야 했는데요.”[ 87 ] 당시 한 직원의 회상이다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 123 | Location 1886-1889 | Added on Thursday, April 30, 2020 2:21:00 PM

웰스파고 사태는 단순히 누구 하나의 잘못으로 치부할 수 없는 일이다. 불법 행위를 저지르지 않고는 도저히 달성할 수 없는 목표가 문제의 핵심이었다. 웰스파고의 직원들은 반대가 용납되지 않는 환경에서 근무했고, 경영진은 그런 그들에게 오직 하나의 메시지만 주입했다. ‘팔아라, 못 팔면 해고다!’
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 124 | Location 1899-1920 | Added on Thursday, April 30, 2020 2:25:33 PM

베임 교수는 연방준비은행의 임직원 약 25명을 인터뷰했다. 주로 팀장급 인사가 그 대상이었다. 인터뷰 내용은 글로벌 금융위기 당시 그들의 잘잘못을 분석하는 방식이었다. 조사 내용은 「제도적 위험과 은행 감독 보고서 20092009 Report of Systemic Risk and Bank Supervision」라는 이름으로 발간되었고, 주로 사내 문화와 직원 간의 의사소통을 다뤘다. 베임 교수는 보고서에서 이렇게 언급했다. “골드만삭스Goldman Sachs 같은 민간 은행을 감시해야 할 규제 담당자들이 심하게 위축돼 있고 수동적인 태도를 보였다. 전반적으로 심리적 안정감이 매우 낮았기 때문이다.” 부서 간의 의사소통도 효과적일 수 없었다. 뭔가 중요한 문제가 발생했을 때 이를 지적하거나 들춰내는 사람도 없었다. 담당자들은 그저 윗선의 지시만 따를 뿐이었다. 특히 민간 은행에 개입해 업무 처리 절차와 정책 등을 의논할 때 문제가 두드러졌다. 실제로 그들은 모든 대형 은행에 직원을 파견했다. 그러나 연방준비은행에서 파견된 직원과 시중은행 직원의 관계는 대부분 무척 껄끄러웠다. 이들 사이에 정보 불균형이 존재했기 때문이다. 연방준비은행의 담당자가 시중은행에 정보를 요청하면, 은행 쪽에서는 이를 쉽게 내주는 일이 거의 없었다. 심지어는 연방준비은행의 담당자가 원하는 정보를 손에 넣기 위해 은행 쪽에 굽신거리기까지 했다. 베임은 인터뷰를 시작한 지 고작 3주 만에 연방준비은행과 시중은행 사이에 ‘규제 포획Regulatory Capture’ 현상이 나타나고 있음을 포착했다. 규제 포획이란 한마디로 규제 기관이 규제 대상에 의해 포획되는 현상이다. 저널리스트 아이러 글래스Ira Glass의 묘사로는 이렇다. “감시견이 침입자를 보고 짖는 게 아니라 얼굴을 핥으면서 공놀이하자고 조르는 것과 마찬가지다.” 안에서 새는 바가지는 밖에서도 샌다. 베임 교수는 조사 끝에 “연방준비은행의 가장 큰 약점은 개인이 목소리를 내는 데 두려워한다는 것이다”라고 말했다. 인터뷰에 참여한 직원들은 ‘아주 작은 실수조차 용납되지 않는 회사다’, ‘윗선의 생각과 동떨어져 있으면 본인만 피곤하다’ 등의 회사를 향한 다양한 평가를 내놨다. 이런 상황에서 시중은행에 파견된 직원은 그곳에서도 최대한 부딪치지 않는 쪽을 택했다. 두려움이 지배하는 문화 속에서 구성원이 제 임무를 효과적으로 수행하지 못한 상황이다. 이렇듯 두려움에 지배된 조직 문화에서는 원하는 정보를 손에 넣을 힘도, 이를 거부하는 기업에 철퇴를 내릴 힘도 모두 다 무용지물이 된다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 128 | Location 1956-1958 | Added on Thursday, April 30, 2020 2:29:34 PM

수많은 리더가 입으로는 ‘가족 같은 회사’를 추구한다고 말한다. 하지만 직원들이 받아들이는 ‘가족’과 경영진이 생각하는 ‘가족’은 문자만 같지 그 뜻이 다른 경우가 허다하다. 그렇다면 베리웨밀러는 어떻게 회사의 가치를 직원에게 스며들게 했을까? 회사의 발전 과정에서 그 해답을 찾을
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 128 | Location 1956-1958 | Added on Thursday, April 30, 2020 2:29:42 PM

수많은 리더가 입으로는 ‘가족 같은 회사’를 추구한다고 말한다. 하지만 직원들이 받아들이는 ‘가족’과 경영진이 생각하는 ‘가족’은 문자만 같지 그 뜻이 다른 경우가 허다하다. 그렇다면 베리웨밀러는 어떻게 회사의 가치를 직원에게 스며들게 했을까? 회사의 발전 과정에서 그 해답을 찾을 수 있다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 128 | Location 1963-1976 | Added on Thursday, April 30, 2020 2:30:04 PM

사내 임직원을 교육할 용도로 제작된 「리더십 가이드 원칙Guiding Principles of Leadership」에는 직원 스스로 자부심을 느끼고, 서로 신뢰하는 환경을 만들며, 개인의 역량을 최대치로 끌어올리는 행동 지침을 담았다.[ 94 ] 채프먼은 이 문서의 초안이 완성됐을 때 이를 들고 각 부서를 순회했다. 직원들과 직접 마주 앉아 피드백을 받으며 최종 원고를 완성할 요량이었다. 그는 이 과정에서 회사가 개개인을 믿고 있다고 보여주는 게 가장 중요하다는 사실도 깨달을 수 있었다. 또한 출퇴근 기록표를 쓰게 하거나 휴식 시간을 종소리로 알려주는 것, 재고실 문을 자물쇠로 채워두는 행동은 직원들의 이 같은 신뢰를 깨트린다는 사실도 알게 되었다. 채프먼은 즉시 사기를 떨어뜨리는 모든 관행을 없애버렸다.[ 95 ] 돌이켜봐도 책임 있는 성인들을 대상으로 한다기엔 적절치 못한 관행이었다. 직원들은 자신의 목소리가 실제 정책에 반영되자, 오히려 ‘경영진과의 대화’를 제도화해달라고 요청했다. 그리고 이는 오늘날까지도 직원들의 솔직한 생각을 듣는 소중한 시간으로 제 역할을 다하고 있다. 채프먼은 또한 ‘최고로 대접하되 보상은 공정하게’라는 원칙을 강조하며 직원들의 이탈을 막고 있다.[ 96 ]
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 130 | Location 1979-1984 | Added on Thursday, April 30, 2020 2:32:44 PM

조립 공장에서 벌어지는 업무 대부분은 반복적이며 복잡하다. 절차를 개선하느냐, 기존대로 고수하느냐는 업무 성과에 직접적인 영향을 끼친다. 하지만 아무도 섣불리 절차를 개선하려 들지 않는다. 일이 더욱 복잡해져 동료들의 화만 돋울 수 있기 때문이다. 때로는 윗선의 지시로 어쩔 수 없이 개선하긴 하지만, 가장 이상적인 모습은 아무래도 직원들이 자발적으로 나서 업무 절차를 혁신하는 일이다. 두려움 없는 조직에서라면 ‘카이젠Kaizen’, 즉 경영 방식을 끊임없이 개선하는 과정이 적극적으로 이루어진다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 131 | Location 2001-2003 | Added on Thursday, April 30, 2020 2:46:43 PM

두려움 없는 조직을 만든다는 건 시도조차 할 수 없을 만큼 어렵거나 힘든 과정이 아니다. 오히려 그 반대다. 베리웨밀러의 경영진처럼 이른바 ‘참여 유도’를 통해 어떤 조직보다 탁월하게 조직에 심리적 안정감을 불어넣을 수 있다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Bookmark on page 132 | Location 2011 | Added on Thursday, April 30, 2020 2:47:32 PM


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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 137 | Location 2088-2092 | Added on Thursday, April 30, 2020 3:22:32 PM

자, 이제 심리적 안정감이 조직의 성장에 토대가 된다는 건 모두가 알게 되었다. 조직은 모든 구성원이 거리낌 없이 문제를 제기할 수 있을 때, 지속적으로 학습하고 혁신하며 앞으로 나아간다. 특히 어느 것 하나 제대로 예측하기가 힘든 오늘날의 산업 환경에서 돌파구를 찾는 해답은 구성원의 목소리에 담겨 있다. 직원들의 목소리는 곧 변화의 신호며, 창의적이고 새로운 아이디어를 가져다주는 힘의 원천이기 때문이다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 137 | Location 2095-2098 | Added on Thursday, April 30, 2020 3:22:50 PM

앞서 우리는 두려움을 몰아내고 학습과 혁신, 성장을 추구하는 조직 문화를 만들기 위해 리더가 실천해야 할 세 가지 방안을 짚어보았다. 여기서 추가로 기억해야 할 사실이 하나 더 있다. 두려움을 극복하는 가장 강력한 무기인 심리적 안정감은 쌓는 것보다 무너지는 것이 훨씬 쉽다는 것이다. 리더의 끊임없는 노력이 필요한 이유다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 139 | Location 2122-2126 | Added on Thursday, April 30, 2020 3:54:09 PM

조직에 심리적 안정감을 구축하는 일은 항로에 따라 정보 편차가 큰, 다소 불안한 항해를 시작하는 것과 같다. 조류와 바람의 방향이 수시로 바뀔 때는 지위 고하를 막론하고 한 배에 탄 모든 선원과 선장이 적극적으로 협력해야 한다. 심리적 안정감을 구축하려는 조직에서도 이 같은 노력이 필요하다. 오른쪽으로 방향을 잡고 나아가던 배가 역풍을 맞으면 곧장 방향을 틀어 왼쪽으로 이동하듯이, 문제를 제기한 구성원도 역풍에 좌초되지 않도록 자유자재로 방향을 바꿔가며 팀을 이끌어야 한다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 140 | Location 2135-2138 | Added on Thursday, April 30, 2020 3:58:32 PM

심리적 안정감을 구축하는 일은 크고 작은 방향 수정을 거쳐 끊임없이 앞으로 나아가는 과정이다. 역풍에 대처하듯 때로는 오른쪽으로, 때로는 왼쪽으로, 다시 오른쪽으로 방향을 틀며 묵묵히 전진하는 여정이다. 바람이 언제 바뀔지는 아무도 모른다. 그리고 원하는 방향은 결단코 우리 손에 한 번에 쥐어지지 않는다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 143 | Location 2184-2191 | Added on Thursday, April 30, 2020 4:00:50 PM

브레인트러스트에는 몇 가지 규칙이 있다. 첫째, 평가 내용은 반드시 건설적이어야 한다. 더불어 그 대상은 제작진이 아닌 영화로 한정해야 한다. 마찬가지로 제작진도 방어적인 자세를 취하거나 이를 개인에 대한 지적으로 받아들여서는 안 된다. 진실을 마주할 용기가 있어야 한다. 둘째, 브레인트러스트에서 나온 의견은 단지 제안일 뿐 확실한 처방이 아니다. 윗선의 지시도, 반드시 지켜야 할 의무도 아니다. 영화의 최종 책임은 감독에게 있으며 제안된 내용을 수용할지 결정할 권한도 감독에게 있다. 셋째, 평가는 흠을 들춰내는 과정이 아니다. 영화에 대한 공감을 바탕으로 해야 한다. 이 과정에서 감독의 비전과 목표를 인정하고 격려해주는 말이 감독 스스로가 인원을 모집해 브레인트러스트를
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 143 | Location 2184-2191 | Added on Thursday, April 30, 2020 4:00:55 PM

브레인트러스트에는 몇 가지 규칙이 있다. 첫째, 평가 내용은 반드시 건설적이어야 한다. 더불어 그 대상은 제작진이 아닌 영화로 한정해야 한다. 마찬가지로 제작진도 방어적인 자세를 취하거나 이를 개인에 대한 지적으로 받아들여서는 안 된다. 진실을 마주할 용기가 있어야 한다. 둘째, 브레인트러스트에서 나온 의견은 단지 제안일 뿐 확실한 처방이 아니다. 윗선의 지시도, 반드시 지켜야 할 의무도 아니다. 영화의 최종 책임은 감독에게 있으며 제안된 내용을 수용할지 결정할 권한도 감독에게 있다. 셋째, 평가는 흠을 들춰내는 과정이 아니다. 영화에 대한 공감을 바탕으로 해야 한다. 이 과정에서 감독의 비전과 목표를 인정하고 격려해주는 말이 감독 스스로가 인원을 모집해 브레인트러스트를 운영하는 원동력이 된다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 145 | Location 2212-2217 | Added on Thursday, April 30, 2020 4:05:23 PM

픽사의 직원들에게는 실패할 자유도 자유다. 캣멀이 언급한 두 번째 성공의 비결 역시 ‘실패’다. 영화제작사로서 픽사가 가장 피하고 싶어 하는 결과는 흥행 참패다. 이보다 더 무시무시한 일은 없기에, 제작 초기 단계에서 발생하는 실패 정도야 귀여운 애교쯤으로 흔쾌히 받아들여진다. 같은 맥락에서 보면 브레인트러스트 역시 실패를 존중하는 문화의 일환이다. 초기 단계의 영화는 아무리 형편없어도 괜찮다는 의미다. 스탠턴은 영화 제작을 ‘자전거 타기’에 비유했다. 처음부터 잘 타는 사람은 아무도 없고, 어느 정도 숙달되려면 수없이 넘어져봐야 한다는 의미다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 146 | Location 2226-2232 | Added on Thursday, April 30, 2020 4:09:26 PM

실패를 두려움이나 피해야 할 대상으로 여기지 말고 배우고 학습하는 과정으로 생각해보자. 자전거를 처음 배울 때는 무릎도 까지고 팔꿈치에 멍이 드는 것처럼, 아주 훌륭하고 독창적인 영화를 만들기 위해서는 심리적 고통도 뒤따른다. 오히려 학습 과정에서 철저히 실패의 고통을 받아들여야 이후에 더 큰 고통이 기다리지 않는다. 캣멀은 이렇게 경고했다. “리더가 시행착오 과정에서 뒤따르는 실패를 용납하지 못하면, 결국 비운의 결말이 기다릴 뿐입니다.”[ 13 ]
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 147 | Location 2249-2259 | Added on Thursday, April 30, 2020 4:14:49 PM

급락했다.[ 16 ] 시가총액도 한화로 2조 6000억 원가량 감소했다. 결국 2013년 8월 노키아는 시장에 백기를 들며 휴대전화 사업부를 마이크로소프트Microsoft에 매각했다.[ 17 ] 이들이 실패한 원인은 폭스바겐이나 웰스파고처럼 각종 위법행위를 저질렀기 때문이 아니다. 공통점이라면 사내에 두려움이란 문화가 지배적이었다는 것뿐이다. 실제로 2005년부터 2010년까지 노키아의 흥망성쇠를 함께한 엔지니어 76명을 심층 인터뷰한 결과, 이들이 휴대전화 사업에서 실패의 원인으로 꼽은 건 ‘두려움의 문화가 회사를 장악했기 때문’이었다.[ 18 ] 회사의 잘못된 비전이나 리더십이 부재한 탓이 아닌 “매사에 신경질적인 리더가 겁을 줘 진실을 터놓기 힘들었다”라는 고백이 이어졌다.[ 19 ]
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 148 | Location 2262-2266 | Added on Thursday, April 30, 2020 4:15:09 PM

중간 관리자들이 중요한 시사점을 던져도 경영진은 그저 ‘업무에 집중하라’는 말로 입막음했다.[ 20 ] 부당한 요구에 순응하지 못할 때는 낙오자로 찍히기 일쑤였다.[ 21 ] 한
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 148 | Location 2262-2266 | Added on Thursday, April 30, 2020 4:15:16 PM

중간 관리자들이 중요한 시사점을 던져도 경영진은 그저 ‘업무에 집중하라’는 말로 입막음했다.[ 20 ] 부당한 요구에 순응하지 못할 때는 낙오자로 찍히기 일쑤였다.[ 21 ]
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 151 | Location 2312-2313 | Added on Thursday, April 30, 2020 4:18:50 PM

“조직 안에서 두려움을 몰아내는 일은 기나긴 여정이다.” - 에드워즈 데밍W. Edwards Deming
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 153 | Location 2345-2349 | Added on Thursday, April 30, 2020 4:32:22 PM

로차의 대답은 직장에서 문제를 제기하는 것과 관련한 심리를 아주 미묘하면서도 확실하게 보여준다. 그는 “말을 하지 않기로 했어요” 혹은 “말하는 게 옳지 않은 것처럼 느껴졌어요”라고 표현하지 않았다. “말을 할 수 없었다”라고 표현했다. 좀 이상하지만 이 같은 표현은 아주 적절하다. 뭔가 말할 거리를 갖고 있으면서도 그걸 말로 표현할 수 없는 심리 상태를 보여준다. 수많은 조직 구성원에게 이는 매우 고통스러운 일이다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 153 | Location 2345-2352 | Added on Thursday, April 30, 2020 4:32:41 PM

로차의 대답은 직장에서 문제를 제기하는 것과 관련한 심리를 아주 미묘하면서도 확실하게 보여준다. 그는 “말을 하지 않기로 했어요” 혹은 “말하는 게 옳지 않은 것처럼 느껴졌어요”라고 표현하지 않았다. “말을 할 수 없었다”라고 표현했다. 좀 이상하지만 이 같은 표현은 아주 적절하다. 뭔가 말할 거리를 갖고 있으면서도 그걸 말로 표현할 수 없는 심리 상태를 보여준다. 수많은 조직 구성원에게 이는 매우 고통스러운 일이다. 하지만 나사처럼 위계질서가 존재하는 조직에서는 아주 흔히 벌어지는 일이기도 하다. 실제로 설문조사를 하면 ‘위계질서가 분명한 조직에서 목소리를 내지 못한 경험이 있다’는 응답자가 많다. 정작 직원들의 목소리에 귀 기울여야 하는 ‘높은 분들’은 자신의 존재가 직원들을 침묵하게 한다는 걸 알지 못하지만 말이다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 155 | Location 2373-2375 | Added on Thursday, April 30, 2020 4:33:18 PM

나사가 성공적으로 변화한 요인에 대해 로저스는 ‘활발한 의사소통’과 ‘경청하는 문화’를 꼽았다. 구성원이 침묵하지 않기 위해선 이 두 가지가 전제돼야 한다는 것이다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 159 | Location 2438-2448 | Added on Thursday, April 30, 2020 4:37:20 PM

당시 우버의 사내 문화에 대해 떠도는 전·현직 인사들의 증언을 모아보면 이렇다. ‘실적만 좋으면 거리낄 게 없는 곳’, ‘홉스식 유물론(인간을 살아 있는 기계로 보는 것)이 뿌리 깊은 곳’, ‘직원들끼리 주먹다짐을 하고 간부들이 규정을 위반하면 못 본 척 넘어가는 게 당연한 곳’ 등등이었다.[ 44 ] 파울러가 겪은 일은 빙산의 일각에 불과했다. 당시 우버를 지배하던 핵심 가치는 ‘강한 열정’이었다. 이는 ‘할 수 있다’는 자세와 ‘회사의 발전을 위해서라면 무엇이든 한다’는 마음가짐을 포함하며, 야근 등 장시간 근무가 이에 해당한다. 또 다른 핵심 가치는 ‘대범한 실행’이었다. ‘허가를 얻기보다는 용서를 비는 게 낫다’는 신념이다. 이와 함께 ‘권력주의’와 ‘발로 밟기’ 따위도 핵심 가치로 꼽혔다. 즉, 팀보다는 독자적인 업무 수행을 선호하고, 성공을 위해서라면 다른 사람에게 피해를 줘도 괜찮다는 의식이 팽배했다. 동료 관계에 문제가 생겨도 전혀 거리낄 게 없었다.[ 45
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 163 | Location 2487-2503 | Added on Thursday, April 30, 2020 5:07:19 PM

몇 가지 규칙만 교체해도 두려움이 만연한 분위기는 쉽게 바뀔 수 있다. 프레이는 간부급 임원은 물론이고 평사원까지 모두 휴대전화만 쳐다보고 있던 우버의 회의 풍경을 쉽게 잊을 수 없다. 심지어는 참석자들이 회의 내용에 관해 문자를 주고받기도 했다. 회의를 하면서 말이다.[ 57 ] 이는 마치 당사자를 앞에 두고 험담하는 것과 같은 의미였다. 당연히 심리적 안정감은 낮을 수밖에 없었다. 우버의 신입 인사팀장인 리안 혼지Liane Hornsey가 기억하기로는 이랬다. “서로에 대한 굳건한 신뢰도, 같은 목표를 향해 나아간다는 소속감도 전혀 없었습니다.”[ 58 ] 이 경우 해결책은 매우 간단하다. 회의 시간에 휴대전화를 쓰지 못하게 하는 방법이다. 초등학생들에게나 내려질 법한 조치지만, 휴대전화를 내려놓자 회의 분위기는 급격히 달라졌다. 서로의 의견에 귀를 기울였고 공통의 목표를 향해 협력했다. 이제 변화는 얼마든지 가능하다. 물론 그 과정이 어려울 수는 있다. 하지만 오늘날처럼 지식 기반 사회에서 기업이 성공하고자 한다면 반드시 조직 문화부터 손봐야 한다. 얼마든지 외부 기관이나 전문가의 조언을 통해 위험을 기꺼이 감수하고 문제를 제기하는 분위기를 만들 수 있다. 구글의 ‘G2GGoogler to Googler 네트워크’(자발적으로 동료들의 학습을 지원하는 멘토링 네트워크로 6000여 명의 구글 직원이 참여한다[ 59 ])처럼 내부 전문가로 구성된 조직을 구축해 심리적 안정감을 키워갈 수도 있다. 물론 이런 방법은 상호보완적으로 사용했을 때 더욱 큰 효과를 발휘한다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 167 | Location 2548-2571 | Added on Thursday, April 30, 2020 5:09:14 PM

Q. 심리적으로 안전한 근무 환경을 만드는 데 너무 많은 시간이 필요하진 않나요? A. 이것은 ‘사람들이 늘 토론만 하면 일은 언제 하나요?’라고 질문하는 것과 마찬가지다. 앞서 ‘심리적 안정감이 지나치게 높은 건 아닐까?’ 하며 우려하는 것과 일맥상통한다. 하지만 이 질문은 필요한 시간과 효과를 꽤 구체적으로 묻고 있고, 현대사회에서 시간과 효율은 매우 중요한 부분이기에 한 번쯤 깊게 생각해볼 필요가 있다. 앞선 질문에서 우리는 문제 제기의 한계점이 낮을 때를 가정하고 여기에 따른 우려 요인을 살펴보았다. 사람들은 참석자가 모두 자신의 주장을 펼치면 자칫 회의 진행이 더뎌질 수 있다는 점을 걱정했다. 그런데 이는 ‘심리적 안정감’과 ‘효과적이지 못한 절차’를 혼동한 결과다. 효과적인 조직 운영을 위해서는 적절한 규칙이 필요하다. 효과적인 회의 운영, 예컨대 의사결정과 문제 해결, 단순한 보고 과정에도 이에 적합한 기술과 규칙, 절차가 요구된다. 아무런 혼란 없이 누구나 자신의 의견을 제시하도록 보장하면서 효과적이고 효율적으로 회의를 운영할 방법은 무수히 많다.[ 60 ] 그리고 이는 업무에만 집중할 수 있는 심리적 안정감을 형성하는 것과 조화를 이룬다. 방법을 제시하기에 앞서 심리적 안정감이 시간을 낭비하는 게 아니라 시간을 절약하는 방법이라고 말하고 싶다. 심리적 안정감은 일정한 규칙도 아니고, 하루아침에 생겨날 수도 없다. 분명한 건 업무의 효율성을 높이는 데 중요한 밑그림이 된다는 점이다. 과거 한 기업의 경영진을 대상으로 연구를 진행한 적이 있다. 이곳은 심리적 안정감이 결여돼 업무 회의가 매번 길게 이어지지만, 핵심 전략에 대해서는 정작 뚜렷한 해결책을 내지 못하는 악순환을 반복하고 있었다. 회의가 늘어지는 이유는 간접적인 화법과 은근한 비판, 사적인 빈정거림이 오갔기 때문이었는데,[ 61 ] 그 결과로 몇 시간이면 결정날 사안이 몇 달씩 지연되곤 했다.[ 62 ] 심리적 안정감이 낮은 상황에서 업무 효과뿐 아니라 효율성마저도 감소한 것이다. 앞서 뉴욕 연방준비은행의 사례도 마찬가지다. 심리적 안정감이 결여된 탓에 결론 없는 논의만 길어지고 있었다. 반대로 분명한 규칙을 바탕으로 직접적이고 열린 대화를 가능케 한 기업도 다수 있었다. 후자의 조직에서 토론과 의사결정 과정이 효율적이었던 건 당연한 이치였다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 170 | Location 2602-2609 | Added on Thursday, April 30, 2020 5:24:51 PM

마지막으로 심리적으로 안전한 근무 여건을 만드는 데 기여하는 간단하지만 아주 강력한 효력을 지닌 표현 몇 가지를 소개해본다. “잘 모르겠습니다.” “도움이 필요해요.” “제가 실수했군요.” “죄송합니다.” 위 표현은 모두 자신의 취약함을 드러낸다. 스스로 실수를 범할 수 있는 나약한 존재라는 걸 인정하면서 주변 동료에게 비슷한 생각과 태도를 취하도록 여지를 제공할 수 있다. 스스로 가면을 벗어 다른 사람도 그렇게 하도록 돕는 방법이다. 이 같은 표현은 비록 완전한 수준은 아닐지라도 심리적 안정감을 느끼고 있듯이 행동하는 걸 의미한다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 171 | Location 2610-2613 | Added on Thursday, April 30, 2020 5:25:05 PM

이와 비슷하게 상대에게 관심을 나타내는 표현도 상호협력하는 분위기를 만드는 데 도움이 된다. “제가 뭐 도울 건 없나요?” “어떤 부분이 힘든가요?” “어떤 부분이 고민이죠?”
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 171 | Location 2620-2624 | Added on Thursday, April 30, 2020 5:25:17 PM

잠시 주위를 둘러보자. 자신이 부족하다는 걸 먼저 드러내면서 공통의 목표를 함께 이루고 싶은 사람이 있는가? 그렇다면 그에게 적극적으로 다가가라. 그다음에는 어떤 일이 일어나는지도 살펴보라. 리더에게 주어진 역할은 구성원이 최선을 다해 일할 수 있는 문화를 만들고 이를 키워나가는 것이다. 따라서 이 과정에 기여하는 사람이라면 누구나 그 순간만큼은 ‘리더’였다고 인정해줘야 마땅하다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 178 | Location 2715-2718 | Added on Thursday, April 30, 2020 5:28:42 PM

Q. 조직에서 리더가 바뀔 가능성이 전혀 없는 경우에는 어떻게 조언할 건가요? A. 이 질문에 답은 ‘호기심Curiosity’, ‘동정심Compassion’, ‘헌신Commitment’이라는 세 단어로 시작하겠다(이를 통틀어 ‘3Cs’라고
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 178 | Location 2715-2722 | Added on Thursday, April 30, 2020 5:28:53 PM

Q. 조직에서 리더가 바뀔 가능성이 전혀 없는 경우에는 어떻게 조언할 건가요? A. 이 질문에 답은 ‘호기심Curiosity’, ‘동정심Compassion’, ‘헌신Commitment’이라는 세 단어로 시작하겠다(이를 통틀어 ‘3Cs’라고 일컫는다). 먼저 제아무리 리더라도 다른 사람의 생각이나 행동을 변화시킬 순 없다. 이 점을 분명히 인식하자. 직장 상사처럼 상대방에 대한 공식적인 책임이 있는 경우라도 말이다. 우리가 할 수 있는 건 ‘영향을 끼치는 일’ 정도다. 그나마 다행인 것은 내가 3Cs의 본보기가 되어 다른 사람이 바뀌도록 유도할 수 있다는 점이다. 먼저
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 178 | Location 2715-2721 | Added on Thursday, April 30, 2020 5:28:59 PM

Q. 조직에서 리더가 바뀔 가능성이 전혀 없는 경우에는 어떻게 조언할 건가요? A. 이 질문에 답은 ‘호기심Curiosity’, ‘동정심Compassion’, ‘헌신Commitment’이라는 세 단어로 시작하겠다(이를 통틀어 ‘3Cs’라고 일컫는다). 먼저 제아무리 리더라도 다른 사람의 생각이나 행동을 변화시킬 순 없다. 이 점을 분명히 인식하자. 직장 상사처럼 상대방에 대한 공식적인 책임이 있는 경우라도 말이다. 우리가 할 수 있는 건 ‘영향을 끼치는 일’ 정도다. 그나마 다행인 것은 내가 3Cs의 본보기가 되어 다른 사람이 바뀌도록 유도할 수 있다는 점이다.
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두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨)
- Your Highlight on page 187 | Location 2866-2873 | Added on Thursday, April 30, 2020 5:32:26 PM

그런 달리오가 꼽은 회사의 성공 비결은 무엇일까? 그는 ‘구성원의 업무와 회사의 모든 관계를 가치 있게 여기는 문화’를 가장 먼저 언급했다. 이어서 ‘극도의 솔직함과 투명성’이 그 배경이라고 설명했다.[ 73 ] 『원칙』은 이 같은 사내 문화를 보전하기 위해 2011년부터 2012년까지 그가 쓴 문서를 모은 책이다. 자신이 발전시킨 각종 개념과 방법, 절차 중에서 효과가 검증된 것을 기록해두었으며,[ 74 ] 내용은 조직의 학습과 혁신, 성장을 증진시키는 심리적 안정감을 구축하는 구체적이고 종합적인 방법을 아우르고 있다(이 방법이 절대적이거나 유일하다고 말하려는 건 결코 아니다).
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- Your Bookmark on page 198 | Location 3028 | Added on Thursday, April 30, 2020 5:38:15 PM
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