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스타트업의 구성 요소로, 아이템, 자본, 팀(사람) 이렇게 세 가지를 꼽는다. 셋 중 무엇 하나라도 무너지면 스타트업이 성립되기 어렵다.

이 중 팀(사람)은 오랜 시간에 걸쳐서 서서히 형성되고, 꾸준하게 가꾸는 노력이 없이는 금방 흐트러지기 쉽다. 또한 돈이 모자라거나 회사에 여타 위기가 닥쳤을 때 팀웍이 형성되어 있지 않다면 스타트업 자체가 붕괴되는 위험도 발생한다. 그렇다고 팀웍을 어떻게 형성하는지 방법이 딱히 있지도 않다. 자본이야 VC로부터 투자를 받거나, 정책 자금을 받는 등의 알려진 방법이 존재한다. 훌륭한 아이템을 어떻게 만들어내는지에 대한 여러 메타 방법들이 소개되고 있고, 시장 동향을 모니터링하는 여러 블로그 기사들도 쏟아져 나온다. 그런데 팀웍이나 커뮤니케이션에 대해서는 그만큼 자세하게 언급하지 않는다. 또 간혹 있다 하더라도 도입해서 실험해보기도 어렵고, 잘 되지 않는 경우도 많다.

Dave McClure가 이끄는 500 Startups에서는 투자 신청을 받을 때 기본적으로 7가지 분야를 살펴본다. 자신들이 관심을 가지는 분야인지 확인하고, 동작하는 제품이 있는지, 소규모라도 고객이 존재하는지 등이다. 그 중에 팀에 대한 요건이 포함되어 있는데, 다음과 같다.

 강력한 교차-기능 팀: 견고한 팀은 모든 위대한 기업들의 기초이다. 우리는 보통 소규모의 교차-기능 팀cross-functional team 으로서 기술적 능력, 디자인 재능, 마케팅 노하우가 잘 조화되어 있는 팀 ("해커, 허슬러, 디자이너")을 찾는다. 우리는 스마트하고 열정적인 사람들로서 서로 잘 일하는 (그리고 오랜 시간 동안 서로 알아온), 그리고 목표 고객 집단의 문제를 해결하는데 동기부여된 사람들을 찾는다. - http://500.co/accelerator/spring2013-faq/
 
강력한 교차-기능 팀은 스타트업이 다양한 상황과 환경을 견뎌낼 수 있도록 도와준다. 하지만 교차-기능 팀이 견고하기란 쉬운 일은 아니다. 각각 다르기 때문이다. 일하는 분야만이 다른 것이 아니라, 사고 방식, 가치관, 일하는 스타일, 개인 성향 등 많은 것들이 다르다. 다름이 가져오는 장점만큼, 다름이 가져오는 어려움도 만만치 않다. 어려움이 많다고 장점을 포기하기보다는 장점을 살릴 수 있도록 어려움을 극복하는 방법을 익히는게 더 나을 것이다. 500 Startups에서는 '서로 잘 어울려 일할 수 있는 사람 (그리고 오랜 시간동안 서로 알아온 사람)'을 요구한다. 다름을 장점으로 승화시키는데는 오랜 시간이 필요하다. 존중과 이해, 수용을 통해 다름을 장점으로 승화시키는 과정이 필요하다. 단지 오랜 시간을 알아왔다고 해서 자연스럽게 그것이 이루어지지는 않는다. 

비즈니스 코칭을 해보면 어떤 창업가들은, '평생 경험해볼 수 있는 마음 고생은 다 해본 것 같다'고 말한다. 또 어떤 창업가들은 '지금까지 스스로를 강인하고 이성적인 사람이라고 생각해왔는데, 이렇게 감정의 기복이 심하고 일희일비하는 사람인 줄 몰랐다'라고 말한다. 그만큼 창업 과정에서 겪는 심리적 부담감, 정서적 압박감, 관계에 대한 어려움의 양상은 일상적인 상황과는 많이 다르다.


== 팀 발달모델 ==

팀이 발달하는데는 오랜 시간이 필요하다. 특히 다음과 같은 과정을 거친다.


<Tuckman의 팀 발달모델>

 * Forming
 * Storming
 * Norming
 * Performing

Forming 단계는 팀 빌딩의 첫 단계이다. 각 개인이 팀으로 모이게 되는 단계이다. 사람들은 아직 서로를 탐색하는 단계이고, 민감한 사안이나 감정 등은 되도록 표출하지 않고 가능하면 충돌을 피하려고 한다. 보통 스타트업이 갓 모인 시점에 이 단계인 경우가 많다.

Storming 단계는 팀이 어느 정도 자리를 잡으면서 각 개인의 성향이 드러나고 차이점이 드러나는 단계이다. 그로 인해 갈등이 발생하고, 다툼이 일어날 수도 있다. 하지만 Storming 단계는 팀이 성장하기 위해서는 반드시 필요한 단계이다. 비록 불편하고 힘겨운 과정이지만, 이 과정을 거치지 않으면 팀이 high performance를 발휘하기 힘들다. 왜 그러한지는 이후 '팀의 5가지 함정'을 설명하면서 이야기할 것이다. 이 과정을 지나면서 창업 멤버들을 잃어버리는 등의 성장통을 겪는 경우가 종종 있다.

Storming 단계를 잘 통과하면 Norming 단계가 기다리고 있다. Storming 단계를 성공적으로 통과한 팀은 개인의 차원이 아닌, 팀 차원의 규범과 규칙들을 정하게 된다. 그리고 비온 뒤에 땅이 굳듯이, 집단의 정체성이 형성되고 응집력이 강해지는 단계이다.

Performing 단계는 팀의 규범과 조직의 에너지가 업무적인 성과로 나타나는 단계이다. 팀원들은 차이점을 오히려 강점으로 살려서 협력적으로 일하고, 업무의 상호연관성이 발생한다.

팀을 고-성과 팀high performance team으로 성장시키기 위해서는 이러한 발달 단계를 이해하고 각 단계를 잘 통과해야 한다. 이 모델이 도움이 되는 점은, 우리 팀에 문제가 발생했을 때, 다른 팀원들을 비난하는 대신, '이것이 우리가 당연히 겪게 되는 과정이구나'라고 생각하고, 어떻게 극복할 수 있을지를 생각하게 해준다는 점이다. 

여러분의 팀은 현재 어떤 단계에 있는가? 다음 단계로 넘어갈 준비가 되어 있는가? 그리고 여러분의 팀에서는 누가 이 문제에 대해 신경을 쓰고 노력하고 있는가?


== 애벌린 패러독스 ==

혹시 다음과 같은 상황이 여러분의 팀에서 벌어지고 있지 않은지 생각해보자.

텍사스 주 콜맨을 방문한 어느 여름날 오후에 그 가족은 선풍기 앞에서 한가롭게 도미노 게임을 하고 있었다. 그런데 갑자기 그의 장인이 53마일 떨어진 에빌린에 저녁 식사나 하러 가자는 제안을 했다. 그러자 그의 아내가 "그거 괜찮은 생각이군요."라고 말했다. 남편은 에빌린까지 운전해서 가려면 오래 걸리는 데다가 이런 날씨에 차 안이 무척이나 더울 것이어서 걱정이 되었지만, 장인과 아내가 가고 싶어하는데 자기만 처가의 의견에 반대하는 것이라고 생각하고 다음과 같이 말했다. "그거 괜찮은 생각이네요. 장모님도 가고 싶어 하셨으면 좋겠네요." 그러자 장모님이 말씀하셨다. "물론 나도 가고 싶단다. 애빌린에 가본 지 꽤 오래되었거든."
애빌린으로 가는 차 안에서 그들은 더웠고, 오랜 시간 동안 먼지에 시달려야 했다. 카페에 도착했을 때, 음식은 그들이 온 길만큼이나 나빴다. 그들은 지칠대로 지쳐서 4시간 뒤에 집으로 돌아왔다.

그들 중 한 사람이 정직하지 못하게도 다음과 같이 말했다. "아주 즐거운 여행이었어요. 그렇지요?" 그러자 장모님이 자신은 사실 집에 있고 싶었지만 다른 세 사람이 애빌린에 가자고 난리를 치는 바람에 어쩔 수 없이 따라 나섰다고 말씀하셨다. 그러자 남편이 말했다. "저도 애빌린에 그렇게 가고 싶지 않았어요. 저는 단지 다른 사람들이 원하는 대로 하려고 갔을 뿐이라구요." 그러자 아내도 말했다. "전 당신 좋으라고 갔던 거예요. 이렇게 더운 날 바깥에 나가기를 원하면 미친 거라구요." 그 이야기를 들은 장인이 입을 열었다. 단지 자신은 다른 사람들이 지루해하는 것 같아서 그냥 제안을 해 본것 뿐이었다고 말이다.

가족은 자리 앉았고, 가족 중 누구도 원하지 않았는데 그들 모두 애빌린에 가는 데 찬성했다는 사실에 난처해 했다. 그들 각자는 편안하게 자리에 앉아있기를 원했지만, 이제 그들이 즐기고 싶어한 오후 시간은 애빌린에 갔다 오는 사이에 흘러가 버린 것이었다.

http://ko.wikipedia.org/wiki/애빌린의_역설

위와 같은 상황을 애벌린 패러독스라고 한다. 사실은 아무도 동의하거나 좋아하지 않지만, 아무도 반대하지 않아서, ‘나 빼고는 모두 동의하나보다’ 하고 생각하게 되는 상황이다. 왜 이런 상황이 벌어질까? 사람은 집단의 결정이나 경향에 반대하는 것을 싫어하는 성향이 있다. 때문에 많은 사람들이 모여서 머리를 맞대고 의논을 해도, 집단사고에 빠질 가능성이 높아진다. 특히, 그 집단이 너무 결속력과 응집력이 강하거나, 동질한 집단(성별이 같거나, 성향이 같거나, 분야가 같거나)일 때는 그 정도가 심해진다. 이런 상황이 계속되면 팀은 어떻게 될까?


== 팀이 빠지기 쉬운 5가지 함정 ==

애벌린 패러독스 상황에서, 아무도 자신의 속내를 내놓지 않았다. 내가 의견을 내면 다른 사람의 의견에 반대하는 것이라고 여겨져서 의견을 내지 않았던 것이다. 왜 이런 상황이 벌어질까? 근본적으로는 신뢰가 없기 때문이다. 내가 반대 의견을 내도 저 사람이 자기를 비난하거나 공격하는 것으로 받아들이지 않을 것이라는 믿음, 그리고 나를 공격하지 않을 것이라는 믿음 등이다. 하지만 그러한 믿음은 개인의 순간적인 마음가짐 때문에 발생하는 것이 아니다. 오랜 기간 동안 행동과 반응이 쌓여오면서 형성된 패턴에 기반하는 것이다. 가족 여행에서 다른 의견을 냈다가 꾸지람이나 비난을 듣는 경험이 몇 번 있었다면, 아무도 그 의견에 관심을 가지지 않았던 경험이 몇 번 있었다면, 그런 경험들이 반복되면, 그 사람은 '가족 여행에서 다른 의견을 내면 나만 피곤해지는구나'와 같은 신념을 가지게 되고, 신뢰가 옅어진다.

이렇듯 신뢰가 없다면 충돌을 피하게 된다. 이런 환경에서는 겉으로만 잘 진행되는 것처럼 일이 진행된다. 하지만 그것은 표면에서만 그럴 뿐, 구성원 각자는 ‘어차피 안된다니까’, ‘지들끼리만 해봐라, 잘 되나’ 등등 반대 의견을 품고 있다. 그렇기 때문에 논의도 흐지부지되고 결정된 사항이나 진행되는 일에 대해서 헌신이 사라지고 노력하지 않게 된다. 결정된 사항에 대해 부정적인 견해를 가지지 않더라도, 주인의식을 가지지 못한다. '의견 낸 사람이 뭔가 생각이 있겠지', '자기 의견이니까 알아서 책임지고 진행을 하겠지'라고 생각하며 말이다. 합의된 사항도 별다른 후속 조치가 따르지 않는다.

그렇게 결정되고 진행되는 상황에서는 아무도 책임감을 느끼지 않는다. 또, 그럴 때 뭔가 사고가 터지면 아무도 책임을 지려 하지 않는다. 뭔가 문제가 생기면 담당 책임자가 알아서 해결하겠지 하는 생각을 하게 된다. 

결국 결과에 대해서도 무관심하다. 개인적인 욕구 (자아 실현, 경력 쌓기, 대외 인지도 높이기 등)나 자기 부서의 욕구를 팀의 공동 욕구보다 더 우선하게 된다. 그래서 업무 시간에 웹서핑을 하거나, 굳이 필요하지 않은 해외 출장을 만들거나 하는 등의 행동을 한다. 결국 팀은 성과를 내는 추진력을 상실한다.


보통 창업팀으로 모인 경우 기초적인 수준의 신뢰는 구축되어 있는 경우가 많다. 창업팀이 서로 친구 사이인 경우, 전 직장 동료인 경우 등이 생각해볼 수 있는 경우일 것이다. 하지만 충돌을 감수할 만큼 신뢰가 깊지 않은 경우가 많다. 이런 경우, 관계를 악화시킬까봐 충돌을 회피하는 경우가 종종 일어난다. 그런 경우 5가지 함정에 차례차례 빠져들게 된다. 비즈니스 아이템에 대해 서로 견해가 다른 경우, 채용이나 투자 시점 및 중요한 의사결정에 대해 입장이 다른 경우 등, 중요한 사안에 대해 입장이 다를 때, 어느 정도의 충돌을 감수하고서라도 충분히 다른 측면의 의견들을 제시하고 고려된 후에 의사결정이 일어나야 그 결정을 수용하고 헌신하지 그렇지 않으면 '너가 그렇게 결정한다면 반대하지는 않을께. 하지만 너가 책임져.'라고 책임의식이 결여되고, 그러면 결과에 대해 무관심하게 된다.


이것을 도표로 살펴보면 다음과 같다.




그러면 이런 상황을 어떻게 탈출할 수 있을까? 탈출 방법은 함정에 대해 거꾸로이다.

 * 취약성의 두려움을 넘어 신뢰를 구축하기
 * 충돌을 두려워하지 않고 다름의 장점을 극대화함
 * 모든 의견이 검토되고 충분히 논의한 후, 결정된 목표에 헌신함
 * 책임을 회피하지 않고 모두가 공통의 목표에 책임의식을 가짐
 * 팀의 목표와 그 결과에 대해 모두가 관심을 가짐

가장 첫 단계는 신뢰를 구축하는 것이다. 신뢰를 구축하기 위해서는 자신을 온전히 드러내야 한다. 자신의 약점, 실수, 두려움 등을 드러내야 한다. 그것은 매우 어려운 일이다. 그것은 자신의 취약성을 드러내는, 때로는 수치심을 불러일으킬 수도 있는 일이기 때문이다. 하지만 용기를 내어 그 두려움을 극복하고 우리가 약점을 가지고 있고 실수도 할 수밖에 없는 취약한 존재라는 것을 스스로 인정하고 다른 사람에게도 드러내기 시작하면 구성원들이 서로 연결되고 공감과 연민의 관계가 형성되기 시작한다.


== 체온읽기 ==

이러한 기본적인 대화 태도가 습득된 후에, 팀 안에서 체온읽기Temparature Reading를 정기적으로 하면 좋다. 버지니아 사티어Virginia Satir라는 가족치료 상담자가 사용한 기법으로, 상담이 진행중인 가족이 일상 생활 속에서도 일치성(congruence)을 증진시키고 구성원들이 자신의 느낌을 명확하게 하고 불편한 감정을 공유하여 해소할 수 있도록 고안하였다. 체온읽기는 다음과 같은 다섯 분야의 주제에 대해 돌아가며 이야기를 나누는 것으로 진행된다. 체온읽기는 편안하고 안정된 분위기에서 안전하게 해야 좋다.

 * 고마운 것, 기쁘거나 신나는 것
 * 걱정이나 염려되는 것, 의문스러운 것, 당황스러운 것
 * 불만스러운 것과 그에 따른 제안
 * 새로운 소식
 * 희망이나 바람

주의할 점은, 공감적으로 경청하는 태도이다. 특히 걱정/근심/당황이나 불만/제안 등을 이야기할 때, 문제를 해결해주려고 하거나, 말한 사람을 오히려 탓하거나, 스스로 변명하거나 하지 않는 것이 좋다. 말하는 사람이 누구이든 또 무엇을 말하든 간에 그것은 모두 가치가 있다. 그 사람이 그런 생각을 하고 감정을 느끼고 있다는 것을 이해하고 수긍해주는 것이 중요하다. 그 사람의 생각과 감정을 수긍하는 것이 곧바로 그 사람의 생각을 옳다고 인정하거나 수용하는 것으로 이어지는 것은 아니다.

체온읽기를 진행해보면서 느끼셨겠지만 평소에는 잘 소통하지 않던 부분들 - 감사, 걱정, 불평 등이 서로 교류된다. 그리고 고마움이 표현되고 불편함이 해소되면서 더 친밀함을 느끼게 되는 경우가 많다. 각자의 욕구를 확인하고, 감정의 높낮이를 거치면서 신뢰를 구축할 수 있다.

체온읽기는 해당 조직의 현재 상태를 반영한다. 같은 체온읽기를 하는데 어떤 팀에서는 고마움이 거의 나오지 않는데 어떤 팀에서는 쏟아져 나오기도 한다. 어떤 팀에서는 문제나 불평을 쏟아내며 심각하고 무거운 분위기가 해소되지 않은 채 끝나는데 어떤 팀에서는 문제나 불평이 사과나 용서를 통해 깊은 신뢰가 구축되며 끝나기도 한다. 어떤 팀은 속내를 깊이 말하지 않은 채 순식간에 끝나기도 한다. 감정 온도 읽기를 다양한 조직에서 다양한 환경에서 해보면서, 자신의 조직이 나타내는 감정 온도 읽기의 특징을 잘 해석해내는 것도 중요한 정보가 될 수 있다.

이 체온읽기는 팀에서도 주기적으로 하면 팀의 일치성을 높이고, 안정성을 증진시키는데 도움을 준다.


== 그룹 의사소통의 원칙 ==

팀이 기본적으로 신뢰가 형성되고 취약성을 드러낼 수 있게 되면, 효과적으로 의사소통하는 것이 가능해진다. 로저 슈워즈는 그의 저서 '숙련된 퍼실리테이터'에서 '효과적인 팀 내 의사소통을 위한 9가지 원칙'을 소개한다. 이 9가지 원칙 중, 일반적으로 중요한 몇 가지의 항목을 간략하게 살펴보자.


'''가정과 추론은 검증한다.''' 우리가 사실이라고 생각하는 것들은 사실 그 자체가 아니라 해석인 경우가 많다. 완전한 사실을 지각하는 것은 쉬운 일은 아니다. 하지만 해석을 사실로 착각하면 많은 문제들이 발생한다. 사실과 가정을 구분하는 것이 중요하다. 

B씨가 회의 시간에 발표를 하고 있다. 오늘 사무실에서 A씨가 회의 시간 내내 인상을 찡그리고 있다. 안그래도 A씨에게 민감한 주제라서 신경이 쓰이는데, 내가 이렇게 하자고 의견을 낸 것에 불만이 있나?

사실 A씨는 오늘 아침 남편과 싸우고 출근해서 심기가 불편한 상황인지도 모른다. 또는 어제 밤에 아이가 보채서 잠을 제대로 못자서 두통에 시달리고 있을 수도 있다. 이럴 때, 'A씨가 내 의견에 불만이 있나보다'라는 생각을 할 수 있다. 흥미로운 점은, 여기서 '불만이 있나보구나'라는 생각이 아니라, 자기기만self-deception에 빠질 수도 있다는 것이다. 과거의 그 사람과의 사건과 감정이 생각나서 지금 이 순간과 결합해서 생각할 수 있다. '왜 저 사람은 항상 내가 뭔가 의견을 낼 때마다 불만을 표현하지? 사람이 참 불만 덩어리구만.'이라고 판단할 수도 있다. 그러한 마음을 이미 가진 상태에서는 가설과 추론을 검증해도 큰 효과가 없을 수 있다.

1차원적인 분리를 해내는 것이 도움이 된다. 내가 무엇을 관찰했는지를 확인하고, 가장 낮은 단계의 사실 확인을 하는 것이다. 다음과 같이 확인할 수도 있다.

 'A씨. 내가 낸 의견에 왜 항상 반대만 해요?'

한 단계 더 낮은 사실 확인은 다음과 같을 수 있다.

 'A씨. 내가 말한 것에 불만 있어요?'

한 단계 더 낮은 사실 확인은 다음과 같을 수 있다.

 'A씨. 이 회의에서 내가 의견을 내는 동안 인상을 찡그리고 있는데, 무슨 일이 있나요?'


내가 무슨 가정과 추론을 하고 있는지 곰곰히 생각해보라. 그리고 그 가정과 추론을 하게 된 가장 기초적인 정보 입력/관찰 수준에서 확인을 하라. 이러한 유형의 질문을 '데이터 질문Data Question'이라고 한다.

스스로의 가정과 추론을 검증하는 것만큼, 다른 사람의 가정과 추론을 검증하는 것도 중요하다. 위의 예에서 A씨의 경우를 생각해보자. A씨는 다음과 같이 되물어볼 수도 있다.

 * '어떤 것을 보거나 들어서 그런 생각을 하게 되었나요? 구체적인 사건을 말해줄 수 있나요?'
 * '내가 발표하는 내내 A씨 표정이 안좋아보였어요'
 * '아, 그거요? 미리 이야기하지 못해서 미안해요. 어제 치과를 갔는데 아직 통증이 남아있어서 그래요.'

만약 B씨가 다음과 같이 답변했다고 해보자.

 '그렇잖아요. 지난번에 나한테 일 처리좀 제대로 하라고 하더니, 오늘도 내내 불만스러운 표정만 하고 있고.' 

이런 신호는 팀의 근간인 취약성에 기반한 신뢰가 깨져있다는 신호이다. 안전한 공간을 만들고 체온읽기 등의 신뢰를 회복하는 시간을 가지는 것이 좋다.


'''모든 관련 정보를 공유한다.''' 팀원들 사이에 정보에 차이가 있을 경우 사고나 판단의 근거가 달라질 수 있고, 그로 인해 견해나 입장의 차이가 발생할 수 있다. 왜 그런 판단을 하게 됐는지 정보를 공유해야 같은 논거 위에서 판단할 수 있다. 또한 누군가 의견을 제기했는데 '그건 이러이러해서 안돼'. '저건 너가 모르는 사실이 있어' 등과 같이 중요한 정보가 공유되지 않았다는 사실을 나중에 알게 된다면, 정보에 근거한 의사결정이 방해받았다고 느끼게 되거나, 합의된 내용을 실행하는데 책임감을 느끼지 않게 된다. 

또한 이견이 있으면 용기를 내서 제시하거나, 자신만이 알고 있는 정보가 있다면 다른 사람들에게도 제공해주는 것이 좋다. 정보의 대상에는 감정도 포함된다.

다음과 같은 상황을 생각해보자.

B는 영업 부서와의 회의에서 500건의 신규 데이터를 추가해달라고 하는 요청을 받았다. 영업 사원들이 고객사와 협의를 할 때, 보통 1천건 단위로 계약을 하는데, 현재는 데이터가 3500건만 적재되어 있기 때문에 3천건 단위로만 계약이 이루어지고 있다는 것이었다. 게다가 이번 주간에 고객사들이 예산 편성을 진행하는 기간이라 회사의 매출에 중대한 영향을 미칠 수 있는 상황이라고 한다. 그리고 영업팀이 내일부터는 고객사로 나가기 때문에 오늘 데이터가 마무리되어야 하는 상황이다.

B가 개발 부서로 돌아오니 마침 A씨가 자리에 있다.
'A씨, 마케팅 부서에서 데이터 500건이 새로 올텐데, 그것 좀 추가해주세요. 지금 처리하는 것 마무리하고 이걸 바로 해줄래요?'

A씨에게 1천건 단위가 중요한 지표라는 것, 그리고 회사에 큰 영향을 미치는 업무라는 것, 영업팀의 일정 등의 중요한 정보들이 누락되어 전달되었다. 10-20건의 데이터에 오류가 있어서 누락이 일어날 수도 있고, 업무 처리량이 많아서 오늘을 넘길 수도 있다.


'''구체적인 사례를 들어 말하고 중요한 단어는 그 의미를 모두가 동일하게 이해하도록 명확히 정의한다.''' 동일한 단어, 어휘를 사용하는데 각자가 다른 이해를 가질 수 있다. 

회의 시간에 팀장이 '요즘 대부분의 사람이 지각을 많이 한다'라고 발언하는 경우, 다른 구성원들은 누구를 향한 이야기인지 명확히 알 수 없다. 또한, 어떤 사람은 자신이 가끔 지각을 하기는 하지만, 많이 하지는 않는다고 생각할 수도 있다. 또는, 실제로는 지각을 적게 하는 사람인데 자신에게 하는 이야기로 듣고 기분이 상할 수도 있다. '대부분'이라는 것도 주관적인 기준이고, '많이'라는 것도 주관적인 기준이다. 

이보다는, '이번달에 10분 이상의 지각을 3회 이상 한 사람이 우리 팀 전체 7명 중 5명이나 있다.'라고 이야기하는 것이 더 효과적이다. 이런 경우 팀장의 말이 사실인지 아닌지를 객관적으로 판단할 수 있기 때문에 유효한 정보가 된다.

또는 같은 단어를 다른 의미로 사용하는 경우에도 논의에 혼란을 줄 수 있다.

팀장이 '이번달까지 제품을 완성해야 한다'라고 이야기하는 경우, '완성'에 대해 이해하는 바가 구성원들마다 다를 수 있다. 어떤 사람은 개발 컴퓨터에서 개발이 완료된 상태를 생각할 수도 있고, 어떤 사람은 제품 포장까지 마쳐서 출시할 수 있는 상태를 생각할 수도 있다. 이런 경우 서로 다른 이해를 가진 '완성'이라는 단어를 가지고 논의를 전개하면 혼란이 발생할 수 있다. '이번달까지 개발을 완료해서 기술지원팀에서 매뉴얼을 쓸 수 있는 상태로 완성해놓아야 한다'와 같이, 구체적이고 명확한 의미로 이야기하는 것이 좋다.


'''입장이 아니라 목적에 초점을 맞춘다.''' 목적을 달성할 수 있는 여러 경로가 있을 수 있다는 점을 기억하라. 같은 목적을 달성한다면 구체적인 달성 방식에 대해서는 가능성을 열어두는 것이 좋다. 

다음 사업 아이템을 논의하는 다음과 같은 상황을 생각해보자.

 * 상혁: '다음에는 게임을 만들어보는게 좋겠어.'
 * 인호: '요즘 너도 나도 다 게임을 만드는데? 그것보다는 뭔가 유용한 유틸리티를 만들어보는게 어때?'
 * 상혁: '요즘 누가 유틸리티 만드냐. 다들 게임 만들잖아. 돈도 많이 벌고.'
 * 인호: '게임도 몇몇 회사만 매출이 많지 다른 군소 업체들은 거의 돈 못벌어. 또 요즘은 게임 판도가 엄청 빠르게 바뀌어서 잠깐 뜬다고 해도 금방 잊혀질걸?'

구체적인 입장에 대해서만 이야기가 나온다면, 그 입장이 어떤 목적을 성취하기 위해서 논의되고 있는지를 정리하고 목적에 대해 합의한 후, 목적을 달성하는 여러 방식 중 하나를 택일하는 것으로 논의를 진행한다. 또한, 목적에 초점을 맞추면 상반된 주장을 극복할 수 있는 제 3의 대안이 나올 가능성도 있게 된다.

 * 인호: '게임의 어떤 점 때문에 다음 아이템으로 정하려는거야?'
 * 상혁: '매출도 중요하지만, 디자이너와 작곡가와 협업을 하면서 뭔가 새로운 아이디어가 떠오르지 않을까 싶어'
 * 인호: '나도 유틸리티라고 해서 꼭 사무용 앱만을 이야기하는건 아니야. 나는 간단하고 빠르게 만들 수 있는 것이면 좋겠어. 디자이너들이나 작곡가들이 쓰는 유틸리티를 만들어보는 것도 좋겠다.'

자신의 목적을 명시적으로 이야기하지 않으면 상대방은 목적을 추측하거나 오해할 수 있다. 또한 목적을 이야기하면서, 자신이 생각을 전개한 논리 과정과 의도도 함께 설명하는 것이 좋다.


== 마무리하며 ==

Tuckman의 팀 발달 단계에서 확인할 수 있듯이, 팀이 그 잠재력을 모두 가동하여 성과를 내기 위해서는 갈등을 현명하게, 그리고 진솔하게 통과하는 것도 필요하고, 팀에 적절한 규칙과 문화를 만들어가며 정착시키는 것도 필요하다. 쉬운 과정은 아니고, 매우 오랜 시간이 필요한 일이다. 하지만 팀웍에 어려움이 닥쳤을 때, 구성원 누군가의 탓을 하기보다는 팀이 함께 어려움을 헤쳐나가고 극복하고 적응해나가는 과정을 통해 탄탄하고 성능이 높은 팀을 형성하게 된다면, 스타트업에 있어서 가장 든든한 원동력이 될 것이다.



== 워크샵 ==

1. 신뢰 구축하기: 취약성을 드러내는 연습

조용하고 안전한 공간에서 팀의 시간을 가진다. 특히 과거의 경험을 공유하면 그 사람을 이해하는데 도움이 된다. 한 명의 진행자를 두고, 다음 질문에 답하는 방식으로 서로에 대해 이야기한다.
 * 12살 이전의 어렸을 때의 기억은?
 * 가장 힘들었던 때는?
 * 가장 좋았던 때는?
 * 가장 중요했던 사건은?
모든 순서가 끝난 후에, 서로에 대한 인식에서 어떤 점이 달라졌는지 각자의 생각을 공유해본다.

from 패트릭 맨시오니, 탁월한 조직이 빠지기 쉬운 5가지 함정 극복하기


2. 체온 읽기: 일치성 연습

조용한 공간에서 팀의 시간을 가진다. 한 명의 진행자를 두고, 다음과 같은 주제로 현재 팀 상황에 대해 이야기를 나눈다.
 * 고마운 것, 기쁘거나 신나는 것
 * 걱정이나 염려되는 것, 의문스러운 것, 당황스러운 것
 * 불만스러운 것과 그에 따른 제안
 * 새로운 소식
 * 희망이나 바람
체온 읽기는 팀이 주기적으로 하면 좋다.


== 참고자료 ==

'''로젠버그, 비폭력 대화'''

로젠버그는 존경받는 성인들을 대상으로 연구를 진행하여 그들의 의사소통의 특징을 비폭력 대화라는 일련의 체계로 정리했다. 비폭력 대화를 통해, 자신의 내면에 있는 욕구를 깨닫고 상대방에게 효과적으로 의사소통할 수 있는 핵심적인 원리를 배울 수 있다.

'''로져 슈워즈, 퍼실리테이션 스킬'''

회사에서 발생하는 다양한 의사소통, 의사결정 과정, 갈등 상황 등에서 어떻게 개입하고 개선할 것인지 고민하고 있다면, 퍼실리테이션을 공부해보면 도움이 될 것이다.

'''제럴드 와인버그, 테크니컬 리더 되기'''

존경받는 IT 컨설턴트이자 저술가인 제럴드 와인버그의 대표작 중 하나이다. 리더십의 4가지 유형을 소개하고, 어떻게 각 유형을 고르게 개발하여 리더십을 증진시킬 것인지 도와준다. 또한 팀 구성원들 각각이 가지고 있는 다양한 색채의 리더십을 인식하고 강점을 활용할 수 있도록 도와줄 것이다.

'''아빈저 연구소, 상자 밖에 있는 사람들'''

회사에서 갈등 상황이 오랫동안 지속진다면, 아마도 이 책이 반드시 필요할 것이다. 자기기만self-deception이 얼마나 찰나의 순간에 우리 의식 속에 스며드는지, 그리고 그 작은 스며듦이 회사 전체에 어떤 영향을 미치는지 설명해준다.

'''패트릭 맨시오니, 탁월한 조직이 빠지기 쉬운 5가지 함정'''
본문에서도 소개한 5가지 함정에 대해서 다루고 있는 책이다. 각 단계에 대해 자세히 설명하고, 극복하기 위한 방법들도 소개하고 있다.


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상명대 수업자료
https://docs.google.com/a/ogqcorp.com/document/pub?id=1tsqYpxR0kvAm6sa8bFvxY-ENNAtvt5qXp99BM9Yx-T0


 하지만 만약 취약성을 넘어서지 못한다면, 쉽게 빠져드는 함정이 있다. 바로 자기 기만self-deception이다.


== 자기기만 ==

우리가 실수를 하는 경우, 또는 약점이 드러난 경우, 두 가지 반응을 할 수 있다. 하나는 선의를 따라 행동하는 것이고, 또 하나는 그 선의를 배반하는 것이다. 실수를 해서 팀에 무언가 피해를 끼치는 일을 했다고 해보자. 그 때 순간적으로 미안함과 당황스러움이 스쳐 지나갈 것이다. 여기서 선택을 할 수 있다. 그 미안함과 당황스러움을 직면하고 인정하고 드러낼 것인지, 아니면 덮을 것인지. 만약 약점과 실수를 덮는 선택을 한다면 자연스럽게 자기 기만에 빠져들게 된다. 내가 며칠간 야근을 해가며 피로가 누적되었기에 실수를 할 수밖에 없었던 상황도 떠오르고, 내가 도와달라고 할 때 옆 동료는 급한 약속이 있다며 일찍 퇴근한 사실도 생각난다. 억울한 감정이 올라올 수도 있다. 이 때 자기 기만에 빠져든다면 나는 피해자 다른 사람은 가해자, 나는 옳고 다른 사람은 틀리고 하는 프레임에 갇히게 된다. 

자기 기만을 벗어나기 위해서는 우선 나의 모든 순간의 행동들이 나의 선택이라는 것을 기억하는게 중요하다. 내가 다른 선택을 할 수 있다는 것을 떠올리는 것이 중요하다. 나를 위한 선택, 변화시킬 수 있는 것은 나라는 변수. 그리고 가장 중요한 것은, 상대방을 객체로, 내 문제의 원인, 내 문제의 대상으로 바라보는 것이 아니라, 십수년간 자기 역사를 가지고 자기 생각을 가지고 여러 어려움들을 헤쳐오며 나름대로 잘 생존해온, 자기의 욕구와 욕망과 희망과 즐거움과 슬픔이 있는, 한 사람이라는 것을 기억하는 것이 중요하다.

무언가 내 내면에 욱하는게 올라온다면, 내 내면의 감정과 생각을 관찰하고 민감하기. 그리고 그 목소리에 따르기. 그리고 내가 나를 위한 선택하기.

어떻게 잘 할 수 있을까?


== 일치성과 비폭력대화 ==

간단한 비폭력대화 모델이 도움이 된다.
 * 관찰
 * 느낌
 * 욕구
 * 부탁

어려운 것을 말 못해서 문제가 되는 경우도 있고, 어려운 것을 말하는 것에 거리낌은 없는데, 의도를 제대로 전달하지 못해서 문제가 되는 경우도 있다.

비폭력 대화 모델을 통해서 도움 받아라.

관찰. 전화받는 사례. 회식 자리에 뒤늦게 참석하는 경우. 시간이 어중간하다. 전화를 막 하는데 안받는다. 이동해서 걸면 되지 하고 이동한다. 그래도 안받는다. 이 때 억울한 감정, 답답한 감정이 올라오고 화가 날 수 있다. 왜 화가 날까? 그 사람에 대해 순간적으로 판단이 일어났기 때문이다. 자기기만이 일어난 것. 회식 자리에서 전화가 시끄러울 수도 있지. 사실은 나는 집으로 가는 선택을 할 수도 있는 상황이다. 다른 선택을 떠올리면 좋다. 다른 사람을 비난하지 않을 수 있다. 그럼에도 불구하고 나는 이런 욕구가 있다. 이 욕구를 '내가' 충족시키기 위해 '내가' 이 선택을 한 것이다. 라는 것을 깨달으면, 훨씬 감정적 동요를 덜 할 수 있고, 틀 안에서 사고하지 않을 수 있다. 

관찰과 판단/해석 분리하기. 느낌과 판단/생각 구분하기. 3가지 이상 해석해보기.

나의 욕구 파악하고 들여다보기. 욕구 파악하는 것이 왜 도움이 되는가?

부탁하기. 바람이나 의도 포함해서.




== 마인드셋 ==

고정 마인드 셋을 가지는 것은 위험하다. 성장에 대한 믿음을 가져라.

해봤는데, 안돼요. 제대로 하지 않은 경우가 많다. 잘 하기 위해서는 많은 수련과 연습이 필요하다.